Таким образом, если анализ пассива есть анализ ресурсов банка, то анализ актива есть анализ направлений использования этих ресурсов: на какие цели в каком объеме, на какой срок и кому они предоставляются.

Активы коммерческого банка можно разделить на четыре категории:

- кассовая наличность и приравненные к ней средства;

- инвестиции в ценные бумаги;

- ссуды;

- здания, оборудование и пр.

Однако, каждый банк испытывает проблему при установлении и соблюдении рациональной структуры активов, которая во многом определяется особенностями банковского законодательства и учета, а также влиянием внешней среды. Однако если воспользоваться группировкой состава активов по основным видам банковской деятельности, то можно сделать следующие выводы:

основное место в активных операциях банка занимают кредитные;

второе место среди банковских активов занимают инвестиции в ценные бумаги;

на третьем месте - кассовые активы.

доля прочих активов обусловлена особенностями учета и включает широкий спектр операций от вложений в основные фонды (здания и сооружения) до различных расчетных операций банка. (Рис. 2.2.)

Рис. 2.2. Структура активов

Наибольшую долю в активах банка занимают кредитные операции, 8 143 565 тыс. руб. (46 %), 9 150 732 тыс.руб. (50 %), 25 626 748 тыс. руб. (65 %) и 30 079 124 тыс. руб. (58 %), из них краткосрочные ссуды составляют 7 021 346 тыс. руб. (86 % от общего числа ссуд), 8 075 943 (44 %), 18 693 149 тыс. руб. (72 %) и 18 142 008 тыс. руб. (60 %)

Кассовым активам принадлежит небольшой процент, 1 051 577 тыс. руб. (6 %). На конец рассматриваемого периода значение увеличивается практически втрое 3 198 820 тыс. руб., однако в общем числе активов составляет по прежнему 6 %.

Общему увеличению активов способствовало увеличение ценных бумаг в портфеле банка на 4 642 408 тыс. руб. и увеличение долгосрочных ссуд на 9 336 037 тыс. руб. Рост кредитных вложений банка является позитивным фактором и способствует повышению процентных доходов банка, а значит, и доходности банка в целом. Количество просроченных ссуд в портфеле банка незначительно, составляет от 0,2 -1,3 %.

Не значительное уменьшение по активам коснулось государственных ценных бумаг, инвестиций. В целом можно сказать, что существует общая тенденция роста активов банка. Следовательно, банк занимается созданием привлекательных конкурентоспособных продуктов. Понижение риска ликвидности происходит за счет кассовых остатков и ценных бумаг в портфеле банка. Наибольший удельный вес в доходах банка занимают непроцентные доходы и доходы от операций с ценными бумагами. На начало 2006 г. значения увеличились на 15 743 511 тыс. руб. и 15 140 662 тыс. руб. соответственно. То есть произошло увеличение в 13 раз и 6 раз соответственно. Причем, если на 1.01.2005 непроцентные доходы были ниже доходов, полученных от операций с ценными бумагами практически вдвое, то на 1.01.2006 эти значения практически сравнялись. Разница составляет всего 7 %, тогда как на начало периода достигала более 50 %. Динамика процентных доходов также положительна. Здесь произошло увеличение на 2 377 975 тыс. руб. (Рис. 2.3.)

Рис. 2.3. Соотношение доходов и расходов банка

В части расходов наибольшую долю занимают непроцентные расходы 4 105 185 тыс. руб., 14 529 922 тыс. руб., 23 235 081 тыс. руб. и 33 995 396 тыс. руб. соответственно. На конец периода происходит их существенное увеличение. Разница составляет 29 890 211 тыс. руб. Причем отрицательное значение показателя е2 (валовая прибыль) показывает, что суммарное значение непроцентных доходов и процентных доходов не превышает непроцентные расходы. Используемая структура прибыли предназначена для выявления изменений в структуре и объеме совокупной прибыли и прибыли по основным видам деятельности. При оценке прибыли банка обычно используют деление совокупной прибыли на три направления ее получения:

операционная прибыль (е1) - прибыль, создаваемая на основе процентных доходов по кредитам за вычетом процентов уплаченных;

прибыль от операций с ценными бумагами (d2*) - разница между доходами от операций с ценными бумагами и расходами на осуществление этих операций;

прибыль от неоперационной деятельности - разница между прибылью (d2), получаемой в результате формирования доходов по комиссии, плате за доставку ценностей и дивидендов, полученным штрафам и т.д. и расходам (r2) по обеспечению функциональной деятельности (хозяйственные расходы, амортизационные расходы и расходы на ремонт основных фондов), а также прочим расходам (уплаченная комиссия, уплаченные штрафы, почтовые и телеграфные расходы, прочие расходы и убытки). Прибыль от неоперационной деятельности, как правило, имеет отрицательный результат и называется «бремя». «Бремя» данной организации равняется минус 2 789 562, минус 9 673 691, минус 15 279 129 и минус 16 936 262 тыс. руб. соответственно.

2.3 Система управления персоналом Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО)

В настоящий момент списочная численность Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО) составляет 50 человека (по сравнению с прошлым годом она увеличилась практически на 30%).

Организационная структура филиала представлена в Приложении 1.

Так как целью работы - анализ и выявление положительных и отрицательных сторон в управлении персоналом организации, использовании человеческих активов для достижения конечной цели организации - максимизации прибыли, то необходимо провести более тщательный анализ персонала по основным критериям классификации (таблица 2.2). Как видно из данных таблицы, в организации работают сотрудники, имеющие высшее образование, что несомненно положительно сказывается на работе фирмы. Большинство специалистов имеют экономические специальности: бухгалтерский учет, финансы и кредиты.

Таблица 2.2

Анализ персонала Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО) по специальностям

Структурное подразделение	Численность Сотрудников подразделения	Уровень образования и Специальность
Отдел учета и отчетности	3 чел.	Высшее экономическое образование. Все сотрудники имеют специальности бух.учет и аудит
Административно-правовой отдел	2 чел.	Нач.отдела - высшее юридическое образование. Специалист - незаконченное высшее экономическое.
Операционный отдел	3.чел.	Все сотрудники имеют высшее экономическое образование, специальности: бух.учет, бухгалтер-экономист
Отдел кредитования: - розница - корпоратив - малый бизнес	12 чел.	Все сотрудники с высшим экономическим образование. Специальности: финансы и кредиты, бух.учет.
Отдел пластиковых карт и вкладных операций	3 чел.	Высшее экономическое образование. Специальности: бух.учет, финансы и кредит.
Отдел продвижения розничного бизнеса (клиентский отдел)	5 чел.	Высшее экономическое образование у всех сотрудников. Специальности: 1 сотрудник - АКУ, 1 сотрудник - маркетинг, 3 сотрудника - финансы и кредит.
Отдел рекламы	1 чел.	Высшее экономическое образование. Специальность маркетинг.
Отдел информационных технологий	3 чел.	Высшее техническое образование. Специальности: инженер-технолог, программист.
Отдел экономической экспертизы	2 чел.	Высшее техническое образование.
Валютный отдел	1 чел.	Высшее экономическое образование. Специальность: Бух.учет.
Планово-экономический отдел	1 чел.	Высшее экономическое образование. Специальность: бух.учет.
БЭК-офис	2 чел.	Оба сотрудника имеют высшее экономическое образование. Специальности: АКУ, бух.учет.
Отдел кассовых операций	3 чел.	Все сотрудники имеют высшее экономическое образование. Специальность: бух.учет.

Для анализа половозрастной структуры персонала воспользуемся табл. 2.3. По результатам анализа можно сделать вывод о том, что основу персонала Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО) составляют молодые, энергичные и высокообразованные люди. Руководство это объясняет тем, что при приеме на работу предпочтение отдается кандидатам в возрасте до 30 лет, так как по их мнению люди этой возрастной категории имеют наибольший потенциал, энергию и желание работать и зарабатывать деньги. К тому же такие кандидаты уже имеют, как правило, некоторый опыт работы.

Таблица 2.3 Данные персонала Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО) по половозрастной структуре

Пол	Возраст	Стаж (годы)
	до 25	26-30	31-40	до 3	3-5	5-9
Мужской	4	5	7	4	5	6
Женский	12	14	8	12	17	6
Итого	16	19	15	16	22	12

Далее рассмотрим анализ текучести кадров с помощью Таблицы 2.4

Таблица 2.4

Анализ текучести кадров Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО)

Показатели	2006	2007	Отклонение
Численность персонала на начало года, чел.	27	37	10
Численность персонала на конец года, чел.	37	50	13
Принято на работу, чел.	17	21	4
Уволено с работы, чел.	7	8	1

Как видно из данных, приведенных в таблице 2.4, в отчетном периоде на предприятии увеличился оборот по приему персонала, в а также произошло и увеличение сокращения персонала.

Проанализируем систему управления персоналом в Красноярском филиале АКБ «СОЮЗ» (ОАО).

Система управления персоналом в филиале включает подсистему линейного руководства.

Таблица 2.5

Состав подсистем системы управления персоналом Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО)

Наименование подсистемы	Содержание
Линейное руководство	Осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными подразделениями . Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных подразделений, их заместители
Планирование, маркетинг	разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы в СМИ, Все эти функции выполняет зам. Управляющего с помощью кадровой службы, на которую и возложена вся аналитическая работа.
Управление наймом и учетом	В Красноярском филиале наймом, собеседованием, отбором и приемом персонала занимается функциональные руководители, а учетом приема, перемещений, увольнения, документационным обеспечением СУ персоналом - менеджеры по персоналу.
Управление трудовыми отношениями	Данная подсистема в КФ АКБ «СОЮЗ» (ОАО) не развита. Анализом и регулированием групповых и личностных взаимоотношений практически не занимаются, так же как и анализом и регулированием отношений руководства, социально-психологической диагностикой.
Управление развитием персонала	Хорошо развита данная подсистема, с целью повышения эффективности использования персонала, проводится регулярное обучение персонала, которое может быть представлена в виде внутрибанковского обучения (учебные командировки специалистов в Головной офис банка и другие филиалы, либо участие в тренингах и посещение курсов по повышению квалификации, предлагаемые различными учебными центрами)
Управление мотивацией поведения персонала	Слаба развита система мотиваций. Отсутствует система премирования.
Управление социальным развитием	Каждый сотрудник Банка, успешно прошедший испытательный срок, имеет право выбрать комплексную программу добровольного медицинского страхования для себя(обязательно) и своих родственников (по желанию). Добровольное медицинское страхование осуществляет ОСАО «Ингосстрах».
Правовое обеспечение	Юрист занимается решением правовых вопросов трудовых отношений, согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом, проведением консультаций по юридическим вопросам. Данная подсистема в КФ АКБ «СОЮЗ» (ОАО) достаточно развита.
Информационное обеспечение системы управления	Информационное обеспечение полностью на плечах кадровой службы, именно она занимается: - учетом и статистикой персонала; информационным и техническим обеспечением системы управления персоналом;

Основное внимание уделяется исходному этапу в процессе управления персоналом - набору и отбору кадров.

От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит последующая деятельность Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО). Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей руководство относится к этой процедуре со всей серьезностью.

2.4 Порядок проведения подбора и отбора персонала Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО)

Данная процедура представляет собой поэтапную систему, на каждом из которых выполняется ряд мероприятий для достижения конечной цели - выбора наиболее подходящего кандидата на предлагаемую банком должность

Общие положения

4. Процесс подбора и отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из следующих этапов (Приложения №1, №2):

Определение требований к кандидату.

Поиск кандидатов.

Отбор кандидатов на замещение вакантной должности.

Принятие решения о найме кандидата.

Оформление кандидата на работу.

Адаптация и оценка прохождения испытательного срока.

5. Порядок предусматривает использование при проведении отбора кандидатов и приеме их на работу новых унифицированных документов (Приложение №3):

Заявки на подбор персонала.

Анкеты кандидата на работу в Филиал.

Листа оценки кандидата.

Листа по учету персонала.

Листа оценки сотрудника в период прохождения испытательного срока.

Этап первый - определение требований к кандидату.

Задача данного этапа - определить необходимость приема сотрудника, его должностные и функциональные обязанности, сформулировать требования, предъявляемые к кандидату на эту должность.

Для осуществления подбора персонала в структурное подразделение Филиала Начальник Отдела формирует следующие документы:

в случае наличия вакантной должности - стандартную форму “Заявки на подбор персонала”.

в случае введения новой должности в штатное расписание - служебную записку и стандартную форму “Заявки на подбор персонала”. Стандартная форма “Заявки на подбор персонала” заполняется на каждую должность и содержит следующую информацию:

основные функциональные обязанности нового сотрудника;

требования, которым должен отвечать кандидат на вакантную должность;

цели, которые новый сотрудник должен будет достичь через 3 месяца, полгода и год своей работы в подразделении.

В служебной записке на имя Управляющего Филиалом Начальник подразделения излагает просьбу ввести новые должности в штатное расписание и подобрать кандидатуры для их замещения (с указанием наименования и количества) и приводит обоснование необходимости расширения штата структурного подразделения Филиала.

Управляющий Филиалом после принятия положительного решения о целесообразности расширения штата Филиала в служебной записке на имя Председателя Правления Банка и Директора по персоналу Банка излагает просьбу ввести новые должности в штатное расписание Филиала и приводит обоснование необходимости расширения штата. Управляющий Филиалом направляет служебную записку Заместителю Председателя Правления, курирующего филиальную сеть.

Решение о необходимости подбора сотрудников на вакантные должности принимает Управляющий Филиалом, о введении новых штатных единиц - Председатель Правления Банка на основании заключения о целесообразности расширения штата Филиала, предоставленного Заместителем Председателя Правления, курирующим филиальную сеть, и Директором по персоналу Банка. На основании принятого решения Руководитель, ответственный за работу с персоналом в Филиалах, осуществляет подбор персонала. Установленные сроки принятия решения о необходимости подбора персонала:

на вакантную должность - не более 3 дней,

на открытие и заполнение новых должностей - не более 7.

Второй этап - поиск кандидатов

Задача данного этапа - создание списка квалифицированных кандидатов для участия в конкурсном отборе.

Для поиска и привлечения кандидатов применяются следующие методы:

Внутренний метод - это осуществление поиска резервов внутри Филиала и подбор персонала с помощью штатных сотрудников Филиала.

При использовании данного метода применяется такая процедура, как сообщение сотрудникам филиала о наличии вакантной должности, рассматриваются личные дела и заявления сотрудников филиала.

Внешний метод - это поиск персонала вне Филиала.

Применение данного метода предусматривает:

анализ кандидатов, самостоятельно обратившихся в Филиал в поисках работы;

публикацию объявлений в средствах массовой информации и Интернет (в том числе на сайтах Филиала).

Вакансия анонсируется сотрудником Отдела по работе с персоналом (или другим уполномоченным сотрудником) в течение 3 дней со дня принятия решения о необходимости подбора. Время поиска кандидатов зависит от сложности вакансии (категории вакантной должности, требований к кандидату, времени заявления вакансии и пр.).

Третий этап - отбор кандидатов на замещении вакантной должности

Процедура отбора кандидатов состоит из нескольких последовательных этапов. Рассмотрим их более подробно.

Этап I: Сбор первичной информации о кандидате.
Первичным документом кандидата для участия в конкурсе является резюме (краткое описание своей биографии), которое он направляет в Филиал по электронной почте, факсу. Резюме направляются руководителю, ответственному за работу с персоналом, который их рассматривает и систематизирует.

Основная цель рассмотрения резюме состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Если кандидат соответствует выработанным критериям отбора, руководитель, ответственный за работу с персоналом, направляет резюме в соответствующее структурное подразделение.

Срок первичного отбора и предоставления резюме в соответствующее подразделение не должен превышать 5 дней.

Этап II: Проведение профессионального собеседования.

Начальник подразделения изучает резюме, приглашает кандидатов на собеседование, производит отбор специалистов, отвечающих предъявляемым требованиям для работы в подразделении.

Отбор кандидатов в Филиал является конкурсным. Оптимальное количество кандидатов - не менее двух на неруководящую должность.

Перед собеседованием кандидат заполняет Анкету кандидата на работу в Филиал.

Во время собеседования Начальник подразделения оценивает профессиональные и иные качества кандидата, проверяет уровень его знаний, наличие профессионального опыта, способность кандидата выполнять свои должностные обязанности. Одновременно Начальник определяет вероятность успешной интеграции кандидата в коллектив подразделения.

Если, по мнению Начальника подразделения, кандидат соответствует основным требованиям и может участвовать в конкурсном отборе на замещение вакантной должности, то Начальник подразделения заполняет Лист оценки кандидата и лично представляет данную кандидатуру на согласование Заместителю Управляющего Филиалом, курирующему данное подразделение. В противном случае Начальник подразделения сообщает руководителю, ответственному за работу с персоналом, перечень кандидатов, не соответствующих предъявляемым требованиям, с кратким обоснованием причин отказа.

В случае положительного решения Заместителя Управляющего Филиалом по представленной кандидатуре Анкета и Лист оценки кандидата, заполненный Начальником подразделения и завизированный Заместителем Управляющего Филиалом, направляются руководителю, ответственному за работу с персоналом, для дальнейшего прохождения кандидатом конкурса.
Сроки проведения первичного отбора зависят от сложности и срочности вакансии.

Этап III: Проведение индивидуальных собеседований, тестирования и проверки документов руководителем, ответственным за работу с персоналом.

После получения руководителем, ответственным за работу с персоналом, Анкеты кандидата и заполненного Листа оценки, в течение двух рабочих дней кандидат приглашается в Филиал и направляется на дальнейшие этапы отбора. Уполномоченный руководитель проводит проверку документов и сверку информации, представленной в Анкете, с документами, о чем делается отметка в конце Анкеты кандидата. Кандидат может быть направлен на тестирование. Его цель - определить степень соответствия кандидата требованиям профессиональной деятельности, оценить определенные умения, навыки, степень проявления личностных качеств.

Тестирование может включать:

тестирование знаний, навыков, психических особенностей (мышление, внимание, память, скорость реакции) и др.;

диагностику интеллектуального развития, способности к обучению;

выявление структуры трудовой мотивации кандидата;

определение наличия и степени проявления личностных качеств, черт характера и др. После прохождения тестирования кандидату устраивают индивидуальное собеседование с руководителем, ответственным за работу с персоналом.

Цель собеседования заключается в уточнении степени соответствия кандидата требованиям, предъявляемым для работы в Филиале, его способности выполнять требования должностной инструкции, адаптироваться в коллективе, в ознакомлении с ожиданиями кандидата, касающимися условий работы, оплаты и др.

Собеседования проводятся на основе информации, содержащейся в заполненной кандидатом Анкете, с учетом мнения Начальника подразделения, отраженного в Листе оценки кандидата, и результатов тестирования.

После проведения с кандидатом индивидуального собеседования, руководитель, ответственный за работу с персоналом, заполняет Лист оценки кандидата.

Этап IV: Проверка специальных знаний, умений и навыков кандидата.

При необходимости кандидат проходит проверку компьютерной грамотности. Проверка осуществляется с привлечением соответствующего специалиста Филиала, который оценивает навыки работы кандидата с компьютером и делает отметку об этом в Листе оценки кандидата.

Кандидат на работу в Филиал может быть направлен на проверку знания иностранного языка. Результаты проверки также фиксируются в Листе оценки кандидата.

К проверке знаний, умений и навыков кандидата, которые ему потребуются в профессиональной деятельности, могут быть привлечены другие специалисты Филиала, способные их оценить.

Длительность этапов проверки кандидата, осуществляемой Отделом по работе с персоналом, ограничивается одной неделей.

Этап V: Проверка вопросов, касающихся режима и безопасности, послужного списка и рекомендаций кандидата.

Проведение биографического анализа кандидата на предмет вопросов режима и безопасности, проверку послужного списка и отзывов о кандидате с последних мест работы производит руководитель, ответственный за вопросы экономической экспертизы, к которому кандидат направляется для прохождения собеседования.

По результатам индивидуального собеседования с кандидатом и проведения проверки руководитель, ответственный за вопросы экономической экспертизы, заполняет Лист оценки кандидата, который направляет руководителю, ответственному за работу с персоналом.

Длительность проверки вопросов, касающихся режима и безопасности, послужного списка и рекомендаций устанавливается:

для кандидатов на должность до начальника отдела - в течение трех дней,

для остальных руководителей - до двух недель.

4. Принятие решения о найме кандидата.

После прохождения кандидатом всех перечисленных этапов конкурсного отбора, руководитель, ответственный за работу с персоналом, в течение 2 рабочих дней формирует пакет документов по кандидату.
Пакет документов включает в себя в обязательном порядке: Анкету кандидата на работу в Филиал, Листы оценки кандидата, результаты тестирования.

Пакет документов по кандидату направляется для итоговой оценки Управляющему Филиалом для кандидатов на управленческие позиции и Заместителю Управляющего Филиалом - на прочие позиции.
В случае положительной итоговой оценки кандидатуры на вакантную должность оформляется служебная записка на представление кандидата:

для кандидатов на управленческие позиции - Управляющим Филиалом на имя Заместителя Председателя Правления, курирующего филиальную сеть;

для остальных кандидатов - Заместителем Управляющего Филиалом на имя Управляющего Филиалом.

Служебная записка содержит в себе следующую информацию:

полное наименование должности и подразделения, в которое рассматривается кандидат на работу;

размер должностного оклада и предложение Управляющего Филиалом по возможному изменению заработной платы кандидата после окончания испытательного срока.

Полный пакет документов на кандидата на должность от Начальника Отдела Филиала в электронном или факсимильном виде направляется Заместителю Председателя Правления, курирующему филиальную сеть, Директору по персоналу Банка и Заместителю Председателя Правления Банка, курирующему соответствующее направление деятельности, для принятия решения о соответствии кандидата заявленным требованиям.
Полный пакет документов по кандидатуре на управленческую позицию выносится Заместителем Председателя Правления, курирующим филиальную сеть, на рассмотрение Правления Банка. Правление Банка может привлекать для профессиональной оценки кандидатов других руководителей Банка. Правление Банка принимает решение на основании результатов очного собеседования с кандидатом.

После согласования кандидатуры на управленческую позицию Правлением Банка пакет документов представляется на рассмотрение Председателю Правления Банка, который выносит решение о принятии кандидата на работу или отказе ему. Решение о найме кандидата принимается в зависимости от должности, на которую претендует кандидат. Соответственно, чем выше должностные обязанности, тем руководители более высокого уровня вправе выносить решения о найме.

На управленческие позиции такое решение принимает Председатель Правления Банка. На должности от начальника Отдела - Управляющий Филиалом на основании заключения, представленного Заместителем Председателя Правления, курирующего филиальную сеть, При рассмотрении других должностей Управляющий Филиалом имеет право единоличного принятия решения.

В период отсутствия Управляющего филиалом (командировка, отпуск и др.) решение о найме принимает лицо, его замещающее. В случае необходимости допускается согласование кандидатуры с ним в оперативном порядке.

Срок принятия решения о приеме кандидата на работу в Филиал не должен превышать две недели.

5. Оформление кандидата на работу в Банк.

Решение о приеме кандидата на работу в течение двух дней доводится до сведения кандидата руководителем, ответственным за работу с персоналом.

Одновременно руководитель, ответственный за работу с персоналом, дает указание руководителям соответствующих служб о подготовке рабочего места для нового сотрудника.

Кандидат приглашается в Филиал к руководителю, ответственному за работу с персоналом, для оформления необходимых документов:

заявления о приеме на работу;

трудового договора (в двух экземплярах);

обязательства о неразглашении банковской тайны;

заявления об открытии банковского счета;

расписки об ознакомления с Правилами внутреннего контроля.

За два дня до предполагаемого выхода на работу кандидат представляет следующие документы:

общегражданский паспорт;

трудовую книжку;

свидетельство государственного пенсионного страхования;

свидетельство о постановке на учет в налоговом органе;

диплом об образовании, свидетельства, сертификаты о дополнительном образовании;

свидетельство о браке;

свидетельства о рождении детей;

документы воинского учета (военный билет, временное удостоверение, мобилизационное предписание, удостоверение гражданина, подлежащего призыву);

две фотографии.

Прием на работу нового сотрудника производится только после заключения с ним трудового договора.

Выход сотрудника на работу осуществляется после подписания Приказа о его приеме на работу.

6. Адаптация нового сотрудника.

В течение первой недели работы в Филиале новый сотрудник проходит установочное собеседование с руководителем, ответственным за работу с персоналом. Цель установочного собеседования - помочь новому сотруднику адаптироваться в коллективе структурного подразделения и Филиала в целом. За месяц до окончания испытательного срока нового сотрудника Начальник подразделения заполняет на него Лист оценки сотрудника в период прохождения испытательного срока, который затем согласовывается с Управляющим Филиалом. Оценка проводится по четырем критериям:

выполнение функциональных обязанностей;

отношение к работе, работоспособность;

дисциплинированность, управляемость;

отношение в коллективе и со сторонними организациями.

За две недели до окончания испытательного срока руководитель, ответственный за работу с персоналом, проводит с новым сотрудником заключительное адаптационное собеседование, в процессе которого обсуждаются результаты прохождения испытательного срока, оценивается степень адаптации сотрудника в Филиале, выявляются потребности в повышении его квалификации и др. При отборе персонала руководство имеет дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно также Управляющий филиалом и его заместители стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидатов.

2.5 Эффективность системы управления персоналом в Красноярском филиале АКБ «СОЮЗ» (ОАО)

На основе анализа вышеприведенных данных, можно сделать вывод, что в Красноярском филиале работают высококвалифицированные, молодые, энергичные сотрудники. Большинство из них имеют специальности напрямую связанные с их профессиональной деятельностью в банке. Стоит заметить, что порядок подбора персонала в филиал представляет собой хорошо развитую упорядоченную систему.

Для того, чтобы оценить влияние эффективности системы управления коммерческой деятельностью на деятельность Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО), необходимо проанализировать нормы и ценности организации, которые представлены в матрице организационной культуры (таблица 2.6).

На основе проведенного анализа состава и эффективности использования трудовых ресурсов Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО), а так же анализа системы управления персоналом, были выявлены следующие недостатки:

- не эффективная система целей администрации по отношению к персоналу;

- слабо развиты функции управления производительностью труда;

- плохо работает принцип обусловленности функций управления персоналом целям фирмы.

В ходе рассмотрения экономического анализа деятельности организации было установлено, что организация функционирует удовлетворительно

После проведения анализа эффективности, можно сделать вывод, что эффективность работы организации необходимо повышать и обусловить данное повышение путем изменения, совершенствования системы управления персоналом.

Банковская технология - это посредническая технология, в которой менеджеры выступают посредниками между организацией и клиентами банка. Главная цель при таком взаимодействии - продажа банковских продуктов и как следствие получение прибыли. Учитывая высокую конкуренцию с сфере кредитных организаций необходимо понимать необходимость повышения такого показателя как уровень коммуникаций. В настоящее время предлагаемые банком услуги, а в основном - это услуги предоставления займов, имеют достаточно схожие экономические аспекты. Процентные ставки, комиссии по кредитам, необходимый пакет документов и прочие условия для привлечения потенциальных клиентов уже не являются столь актуальными показателями конкурентоспособности банка. Все наибольшее значение приобретает умение вести переговоры, компетентность менеджеров, такая позиция как индивидуальный подход к клиенту.

Анализируя специализацию и подготовку сотрудников Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО) было выявлено, что большинство специалистов банка имеют квалификации соответствующие техническим аспектам выполняемых ими работ. И никто из сотрудников не имеет управленческих специальностей, в ходе изучения который осваиваются такие дисциплины как коммуникации, деловое общение. Все это создает коммуникационные барьеры, как при общении с клиентами, так при внутрифирменном управлении.

На основе выявленных проблем возможны следующие предложения по их сглаживанию и последующему устранению:

Организация системы внутрифирменного развития персонала Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО) - корпоративный университет, по следующим направлениям:

- Тренинг по программе «Заповеди телефонного общения»;

- Тренинг для управленческого аппарата компании «Развитие управленческих навыков»;

- Тренинг по программе «Деловое общение» для всех сотрудников филиала, работающих с клиентами.

54

Таблица 2.6

Матрица организационной культуры Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО)

Нормы и ценности культуры организации	Положительные аспекты	Отрицательные аспекты	Проблемы
1. Ориентация на действия	Стремление выйти на более конкурентоспособные позиции на рынке	«зацикленность» на «технической» стороне работы	Недостаточно материальных и временных ресурсов для осуществления планов
2. Лицом к потребителю	Мотивация персонала для повышения качества обслуживания потребителей	Недостаточно высокий уровень качества обслуживания клиентов	Отсутствие достаточной квалификации работников в области коммуникации
3. Самостоятельность и предприимчивость	Новаторство и инициатива поддерживается руководством	Выполнение работниками своих функций и слабое проявление творчества	Отсутствие заинтересованности персонала
4. Свобода действий и жесткость одновременно	Контроль за качеством оказания услуги со стороны руководства	Не всегда объективное понимание обстановки	Отсутствие индивидуального подхода к клиенту
5. Приверженность своему делу	Интерес и заинтересованность в работе	Отсутствие инициативы у работников	Необходимость подготовки кадров

63

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в Красноярском филиале акб «союз» (оао)

Внедрение системы внутрифирменного развития персонала - корпоративный университет.

Корпоративный университет должен стать инструментом для обеспечения руководства и персонала организации требуемыми знаниями и навыками. Основной функцией Корпоративного университета является развитие персонала, способствующее успеху организации.

В основе деятельности Корпоративного университета лежит концепция эффективного управления знаниями, которые в современных бизнес-условиях являются важнейшим производительным ресурсом и потенциальным средством достижения конкурентных преимуществ

Так, как в данном случае, проблема предприятия заключается в отсутствии развития такой системы как коммуникация, то необходимо прибегнуть к таким услугам, как проведение тренингов для персонала организации по коммуникационным дисциплинам.

Программа «Заповеди телефонного общения»

Актуальным предложением в данном случае является сделать акцент на прохождение обучающего курса по программе «Заповеди телефонного общения» для консультантов по кредитованию. Так как первоначальное знакомство с предлагаемыми банком продуктами начинается со звонка потенциального клиента консультанту Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО), высокое значение принимает умение телефонного общения, доведение данного этапа работы с клиентом до результативной позиции - заинтересованности потенциального клиента в услуге банка и очное появление в офисе. Предложенная программа позволит ознакомиться с тонкостями телефонного этикета и техникой ведения телефонных переговоров; поможет преодолеть психологический барьер и улучшить собственный имидж при телефонной беседе, научит, как составить портрет собеседника по его голосу и расположить к общению неразговорчивого человека, как правильно представиться и изложить суть вопроса, как избежать типовых ошибок и направить разговор в нужное русло.

Программа «Деловое общение»

Предлагается рассмотреть вопрос о проведении тренинга по деловому общению. Участие в тренинге необходимо обеспечить все сотрудникам КФ АКБ «СОЮЗ» (ОАО), имеющих отношение к клиентскому обслуживанию. В основном, это отделы кредитования розничного и корпоративных блоков, так как для менеджеров, занятых в сфере клиентского обслуживания, коммуникативная компетентность, способность адекватно реагировать в любой ситуации в процессе общения представляет одну из самых главных составляющих их профессии.

Программа «Развитие управленческих навыков»

Для руководителей рекомендуется проведение тренингов по межличностным отношениям внутри организации. Целью таких тренингов является нормализация трудовых отношений, управление конфликтами внутри структурных подразделений и организации в целом, что позволит в целом улучшить результат продуктивности деятельности персонала.

Из перечня предложенных программ можно разделить целевую аудиторию на которую они рассчитаны на две группы: управленческий аппарат филиала и сотрудники, занятые в клиентском обслуживании. Рассмотрим более детально персонал банка, предлагаемый к привлечению в обучении в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

№	Наименование должности сотрудника	Кол. Сотр.	Наименование программы, предлагаемой к обучению
1	Управляющий филиалом	1 чел.	«Развитие управленческих навыков» «Деловое общение» «Заповеди телефонного разговора»
2	Заместитель управляющего по розничному бизнесу	1 чел.	«Развитие управленческих навыков» «Деловое общение» «Заповеди телефонного разговора»
3	Заместитель управляющего по корпоративному бизнесу	1 чел.	«Развитие управленческих навыков» «Деловое общение» «Заповеди телефонного разговора»
4	Начальник отдела кредитования физических лиц	1 чел.	«Развитие управленческих навыков» «Деловое общение» «Заповеди телефонного разговора»
5	Начальник отдела продвижения розничных продуктов	1 чел.	«Развитие управленческих навыков» «Деловое общение» «Заповеди телефонного разговора»
6	Начальник отдела кредитования корпоративных клиентов	1 чел.	«Развитие управленческих навыков» «Деловое общение» «Заповеди телефонного разговора»
7	Начальник отдела кредитования малого бизнеса	1 чел.	«Развитие управленческих навыков» «Деловое общение» «Заповеди телефонного разговора»
8	Начальник операционного отдела	1 чел.	«Развитие управленческих навыков» «Деловое общение» «Заповеди телефонного разговора»
9	Специалисты отдела кредитования физических лиц	4 чел.	«Деловое общение» «Заповеди телефонного разговора»
10	Специалисты отдела кредитования корпоративного бизнеса	3 чел.	«Деловое общение» «Заповеди телефонного разговора»
11	Специалисты отдела продвижения розничных продуктов	2 чел.	«Деловое общение» «Заповеди телефонного разговора»
12	Специалисты группы вкладных операций и пластиковых карт	3 чел.	«Деловое общение» «Заповеди телефонного разговора»
13	Специалисты операционного отдела	2 чел.	«Деловое общение» «Заповеди телефонного разговора»

Итого: 22 сотрудника филиала, 8 из которых занимают руководящие должности и одновременно являются сотрудниками, занятыми в работе с клиентами, чем обусловлен выбор всего перечня предлагаемых программ, 14 сотрудников - непосредственно принимают участие в клиентском обслуживании. Так образовалось две группы для прослушивания предложенного перечня программа. Рассмотрим сам процесс организации. В связи с 8 часовым рабочим днем и 5 дневным графиком работы предлагается проводить обучение сотрудников в нерабочее время, в выходные, так как обучение во время рабочей недели повлечет затраты не только на сам процесс обучения, но и на потери, связанные с отвлечением большого количества сотрудников от рабочего процесса.

График обучения представляет собой курс лекций и проведение практических ситуаций в течение трех недель по субботам и воскресеньям в течение 6 часов каждого дня. Предлагаемое время для обучения с 12.00 до 18.00. В первые две недели обучения будут представлены программы «Деловое общение» и «Заповеди телефонного общения» для всех сотрудников приведенных в Таблице 3.1. Во время третьей недели тренинга будут привлечены только сотрудники управленческого аппарата Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО) для обучения по программе «Развитие управленческих навыков». Общее время на проведение тренингов составляет : 36 часов.

Исходя из расчета средней оплаты по проведению обучения 850 руб. за час, общие затраты на обучения составят 30.600 рублей. Учтем канцелярские расходы, связанные с учебным процессом:

- ручки 100 руб;

- тетради для конспектов 330 руб.;

- доска для преподавателя 400 руб.;

- маркеры 200 руб.

Итого расходы на канцелярские товары составят 1030 рублей.

Общая сумма расходов на обучение: 31.630 рублей.

В результате проведения обучения сотрудников предполагается повысить уровень коммуникационных навыков при общении с клиентами банка, сторонними организациями и снизить процент внутрифирменных конфликтов. Данные изменения в системе управления персонал Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО) позволять повысить приток потенциальных клиентов банка и укрепить свои позиции на рынке.

Заключение

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

- потребность в персонале;

- работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

- высвобождение излишней рабочей силы;

- затраты на рабочую силу и др.

Красноярский филиал АКБ «СОЮЗ» является открытым акционерным обществом, генеральная цель которого получение максимальной прибыли.

После проведения оценку эффективности деятельности организации, можно сделать вывод, что эффективность работы предприятия удовлетворительна и для повышения ее эффективности необходимо вводить ряд мероприятий.

Банковская технология - это посредническая технология, в которой менеджеры выступают посредниками между организацией и клиентами банка. Главная цель при таком взаимодействии - продажа банковских продуктов и как следствие получение прибыли. Учитывая высокую конкуренцию с сфере кредитных организаций был предложен ряд мероприятий по укреплению позиций Красноярского филиала АКБ «СОЮЗ» (ОАО) на рынке через усовершенствование системы управления человеческими ресурсами. Разработка системы управления персоналом филиала, основанная на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и организации и разделяемых всеми корпоративных ценностей, освоения принципа индивидуального подхода к клиенту, позволят наиболее полному раскрытию потенциала каждого человека в организации, его профессиональному развитию и эффективному решению стоящих перед филиалом задач.

Список использованных источников

Адамчук В.В. и др. Экономика труда: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 1999. с.209

Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., Дело, 1999. с.190

Бланк И.А. Торговый менеджмент.- Киев: УФИМБ,1997. с.137

Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.-М.: Гардарика, 1998. с.307

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. -М.: Гардарика, 1998. с.91

Волков О.И. Экономика предприятия: Курс лекций / О.И. Волков, В.К. Склярен-ко. М: ИНФРА-М, 2005. с.156

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1994. - 480с.

Грибов В. Д. Экономика предприятия: Учебное пособие /В. Д. Грибов, В. П. Грузинов. М: Финансы и статистика, 2005. с. 109

Грузинов В. П. Экономика предприятия: Учебное пособие / В. П. Грузинов, В. Д. Грибов. М: Финансы и статистика, 2001. с. 172

Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия: Практикум / Н. Л. Зайцев. М: ИНФРА-М, 2005. 336 с.

Калабин А. Компания как единый организм // Управление персоналом. 2006. № 4.

Корниенко В. И. Команда: формирование, управление, эффективность: учеб. пособие. - Пермь: Зап.-Урал. ин.-т экономики и права, 1999. с. 194

Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 1997. с.107

Крыжановский В.Г., Лапенков В.И., Лютер В.И. и др Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина.-М.: ПРИОР,1998. с.216

Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П. - М.: ИНФРА-М, 1995. с.170

Менеджмент организации. Уч.пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1996. с. 58

Менеджмент: Учеб.для вузов / Под ред. М.М. Максимцева и А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. с.207

Рофе А.И., Збышко Б.Г. и др. Экономика труда: Учебник для вузов. - М.: МИК, 2000. с.102

Стрекалов О.Б. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие /Казан. гос технол. ун-т - Казань,1997. с.90

Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. с.296

Современное управление: Энциклопедический справочник. Т.1.-М.: Издатцентр, 1997. с. 309

Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М., Книжный мир. HRC. Кадровый клуб, 2001. с.137

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие, 3-е изд., М., Дело, 2000. с. 92

Управление организацией: Учебник /под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. с.152

Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник - М.: ИНФРА-М,2000. с.79

Чуев И. Н. Экономика предприятия: Учебник / И. Н. Чуев, Л. Н. Чечевицина. М: ИТК «Дашков и К°», 2005. с. 2094

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие). М. Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. с.203

Экономика предприятия: Учебник для вузов / И. Э. Берзинь, С. А. Пикунова, Н. Н. Савченко, С. Г. Фалько. М: Дрофа, 2005. с. 150

Экономика предприятия: Практикум / Под ред. проф. О. И. Волкова, проф. В. Я. Позднякова. М: ИНФРА-М, 2005. с.98

Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О. И. Волкова. М: ИНФРА-М, 2005. с.159

Размещено на Allbest.ru