5

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Принятие руководителем управленческих решений
• 2. Управленческие позиции руководителя
• 3. Руководитель как основной компонент трудового коллектива
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

В России возрастает интерес к качеству менеджмента. Причем повсеместно распространено мнение, что российский менеджмент очень далек от современных требований.

Все аналитики сходятся во мнении, что процветание компании зависит от топ-менеджеров - насколько хорошо они работают, настолько будет успешной компания.

Многие руководители начали осознавать, что те методы и приемы, которые эффективно работали еще вчера, перестают приносить желаемые плоды. Внешняя среда заставляет руководителя что-то делать. В компании начинают проводить стандартизацию бизнес-процессов, создают системы четкого контроля за деятельностью персонала, активно внедряют информационные технологии и прочее. Однако это не приносит качественных изменений в движении вперед. Ставка на эти инструменты не позволяет преодолеть барьеры и выйти на новый виток развития.

Переход российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управлении компанией. От стандартизации нужно переходить к делегированию полномочий. От контроля переходить к системе мотивации. От технологии следует переходить к вдохновению. Причем делать это нужно в комплексе.

Это вызов российским руководителям, которые полны решимости вывести свой бизнес на новый уровень. Ключевая задача руководителя - вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации. Руководитель не должен быть «машиной с управленческой функцией». Вдохновлять людей - это особое искусство, которое рождается из собственной вдохновленности идеей.

1. Принятие руководителем управленческих решений

Управленческое решение принимается руководителем за подчиненных ему работников. Самые трудные управленческие решения -- те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой -- в условиях информационной неопределенности и противоречивости. Эти решения служат главным критерием оценки руководителя. Смягчить трудность их принятия можно только в том случае, если они будут готовиться заранее, что в практике управления не всегда возможно. Главное требование к руководителям в этой связи заключается в том, чтобы найти способ принимать решения своевременно, т.е. не слишком поздно или не слишком рано. В первом случае придется решать «перезревшую» проблему, а поэтому делать работу с большим усилием, во втором -- «недозревшую», вследствие чего принятое решение может быть сильно скорректировано или отменено.

В подготовке управленческого решения руководителю важно понять, почему возникла та или иная проблема. Поэтому лучше самому проверить всю информацию, поступившую к нему по той или иной проблеме, чтобы избежать тех ошибок, которые могут возникнуть при подаче информации его ближайшим окружением (слухи, домыслы, предубежденность, дискриминация кого-то). Перепроверка необходима для того, чтобы убедиться лично, что проблема есть.

Но зачастую возникают ситуации, когда проблем накапливается много. Сформулировать их можно, но важно выбрать приоритетную, т.е. такую, от разрешения которой зависело бы разрешение других проблем. Здесь можно применять метод двойной альтернативы во взвешивании тех последствий, которые обнаружат себя, если проблема разрешится и если не разрешится. Информация по этому вопросу может быть получена либо в экспертном опросе руководителей, либо в деловой игре открытого типа, когда играют команды, которые и оценивают эти последствия, взвешивая «плюсы» и «минусы» в ответах на каждый вопрос.

Когда выясняют последствия каждого из принятых решений, то очень важно понять не только, какое решение нужно принимать, но и на каком уровне, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы необходимо будет задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Если же дополнительную информацию получить трудно, то возможны варианты принятия управленческого решения с некоторыми допущениями. Эти допущения также оцениваются по их позитивным и негативным последствиям. В конечном счете отбирается только один из вариантов по взвешенности последствий, при-: чем, как правило, в краткосрочной перспективе, но с учетом возможных отсроченных «плюсов» и «минусов» в экономической, финансовой, правовой, социально-психологической, персональной и организаторской сферах.

Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта, хотя он может быть совсем не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Но это, как правило, случается тогда, когда проблема «перезрела», и именно сейчас в сознании каждого руководителя наиболее ярко высвечиваются риски. При доминировании предпринимательских ориентации он просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерских ориентации взвешивает прежде всего свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников. Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков. Поле рисков, видоизменяется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышлений одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опережение, генерируя идеи. управленческое решение руководитель

Но принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти ошибки могут быть и субъективными, и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными (табл. 1).

Таблица 1. Ошибки руководителя при принятии управленческих решений

Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов (в скобках указаны соответствующие психогеометрические фигуры).

Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности (квадрат).

Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей (треугольник).

Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем (прямоугольник).

Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах (круг).

Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий (зигзаг).

В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в чистом виде. Все они так или иначе совмещаются, а поэтому совмещаются и способы принятия управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной процедуры ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы -- анализ -- варианты решения -- прогноз последствий -- поиск предпочтительного варианта -- оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях. Тем самым он решает организационную проблему -- как лучше провести презентацию проекта управленческого решения. Есть различные способы принятия решений: единолично (это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, возглавляющих работу коммерческих отделов и вынужденных часто принимать решения в зависимости от ситуаций) и коллегиально (Советом директоров) -- при согласовании с партнерами и дочерними фирмами, в соответствии с учетом мнения работников фирмы.

В процесс принятия управленческих решений важно включить: во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).

Организация «пространства» на совещаниях у руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу) и смешанной (столы для четырех -- шести человек, расставленные в полукруг). Самым неэффективным является линейный тип коммуникаций, провоцирующий авторитарность мышления в «тоннельном коридоре». Самым эффективным оказывается смешанный тип, где стимулируется многомерный контакт и воспроизводится образ автономной, децентрализованной организации. Первый тип подавляет генерирование идей и снижает значимость прогностического фактора в принятии управленческих решений, а второй задает дополнительные импульсы к усилению этих ролей.

Особенно важно заложить в управленческое решение организационный механизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот почему желательно, чтобы управленческое решение проверяли и оценивали его непосредственные исполнители. Именно они лучше всего помогут скорректировать механизм его реализации.

Организуя принятие решения в таких зонах «коммуникативного пространства», руководитель тем самым минимизирует риски возможных негативных последствий. С этого момента руководитель берет на себя всю ответственность за тот сценарий, который будет разворачиваться в управленческом цикле. В самом акте выбора управленческого решения его роль как «генератора идей» соотносится с ролью предсказателя тех результатов, которые «запускаются» в сценарный исход управленческого решения (рис. 1).

Рис. 1. Ролевая структура принятия управленческого решения

Выбор того или иного управленческого решения есть одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе (табл. 2).

Таблица 2. Классификация моделей поведения руководителей

Во всех управленческих решениях взвешиваются факторы, увеличивающие риск и уменьшающие его. Руководитель оценивает конкретные виды риска по обеим группам факторов. Он устанавливает для себя допустимый уровень риска и мысленно проигрывает возможные меры по его снижению (рис. 2).

Рис. 2. Условные зоны риска: 1 -- минимальный (1:9); 2 -- пониженный (2:8); 3-- нормальный (3:7); 4 -- повышенный (4:6); 5 -- завышенный (5:5); 6 -- высокий (6:4)

Руководитель принимает более рискованные управленческие решения тогда, когда сам берется контролировать ситуации управленческого цикла, а менее рискованные могут быть приняты в групповых обсуждениях, где возникает социально-психологический климат «сдвига риска» в сторону его снижения или выравнивания.

Если руководитель находится еще и в роли предпринимателя, то он, предпочитая принимать управленческие решения единолично, рискует, как правило, больше и чаще.

2. Управленческие позиции руководителя

В практике управления фирмой руководитель вырабатывает определенные навыки, расширяя, сужая, перестраивая диапазон своих деловых контактов. Эта ориентировка в деловых контактах каждый раз предполагает оценку, самооценку и корректировку собственной позиции. Так возникает представление о собственной управленческой позиции. Все они имеют разные статусы, а поэтому неоднозначно располагаются в пространстве деловых связей. Их большая или меньшая зависимость друг от друга обусловливает необходимость соподчинения, координации, согласований, интеграции усилий, нередко сопровождаясь рассогласованием интересов. Управленческая позиция каждого из них формируется как «узел» коммуникаций. Она может быть сильной, ослабленной или слабой в зависимости от того, уходят коммуникации из-под контроля или нет. Управленческая позиция руководителя определяется тем, как он может осуществлять свободу организационного маневра в своем «коммуникативном пространстве», перераспределяя ресурсы.

Управленческая позиция руководителя может быть большей, если есть простор в «коммуникативном пространстве», и наоборот. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне ее.

В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа (рис. 3).

Рис. 3. Два типа управленческих позиций руководителей (сплошная линия -- руководитель предпринимательского типа, пунктирная -- административного)

Для руководителей этих типов характерны разные формы отчетности по бизнес-планам. Так, руководители предпринимательского типа -- это, например, менеджеры (подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы), а административного типа -- это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов: у одного она деловая, он отвечает прежде всего за организацию дела (бизнеса), а у другого -- административная, поэтому его интересует прежде всего организация сотрудников (табл. 3.).

Таблица 3. Управленческие позиции руководителей

Обе управленческие позиции достаточно сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут и совмещаться.

Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины менее энергичны и больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. У них более развито спонтанное сочувствие и интуитивное проникновение в суть деловых и межличностных отношений. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, «буферная» тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели.

Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности (табл. 4.).

Управленческая позиция главы фирмы характеризуется как сильная, если она воплощает в себе необходимые признаки успешного организационно-экономического развития фирмы. Можно выделить шесть таких признаков: прогнозирование возникновения спроса на самые неожиданные товары и услуги; умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область; использование ресурсов для решения важных проблем в критически важные моменты; минимизация расходов путем использования посреднических услуг и специализированных агентств; способность гибко перемещать персонал в критические точки; создание эффективной системы поощрений, значимой для всех.

Таблица 4. Типология менеджеров в зависимости от их собственности в фирме

Управленческая позиция руководителя является сильной, когда он успешно осуществляет деловые контакты и в зоне официальных полномочий, и в сфере своего неофициального влияния. Его основная установка -- искать взаимопонимание со всеми и вовлекать их в свои инициативы. Он открыт для работников, и они дорожат его отношением к ним. Это можно определить по четырем основным критериям, которые образуют четыре поля управленческой позиции руководителя: субординация -- координация; координация -- сотрудничество; сотрудничество --конфронтация; конфронтация -- субординация. Если обеспечена в равной мере субординация -- координация, у руководителя возникает сотрудничество с работниками (рис. 4).

Рис. 4. Открытая управленческая позиция

Рис. 5. Компенсаторная управленческая позиция (белое поле -- компенсация-противовес; серое поле -- возможность конфронтации)

Однако могут быть другие типы управленческих позиций, где руководитель применяет «буферную» тактику, осуществляя управление работниками опосредованно. Это происходит когда у него есть заместители. Но «буферное звено» управления может быть сформировано и на социально-психологической основе. Это происходит в том случае, когда либерально-демократический стиль первого руководителя дополняется авторитарностью его заместителей, особенно если им предоставляется большая свобода организационно-административного маневра. Тогда первый руководитель может оказаться зависимым от решений «буферного звена», поскольку именно оно ставит его в такие ситуации, которые он уже не может разрешать без их помощи. Заместители постепенно овладевают управленческими решениями, и прежде всего в своих интересах. Так бывает тогда, когда первый руководитель или не любит организаторской работы внутри фирмы, или оказывается перегружен предпринимательскими функциями вне ее.

Возникает ситуация, когда он уже не может обходиться без посредничества авторитарного «буферного звена» в управлении персоналом и вынужден защищать своих заместителей даже тогда, когда к ним предъявляются справедливые претензии со стороны персонала. Это псевдоуправленческая позиция руководителя, основное противоречие которой скрыто от него самого, но совершенно очевидно для персонала фирмы (рис. 6).

Рис. 6. Псевдоуправленческая позиция (серое поле -- негативное посредничество заместителей: конфронтация работников с заместителями)

«Буферное звено» может формироваться руководителем и на негативной социально-психологической основе: плохое руководство компенсируется самоорганизацией персонала. Эту управленческую позицию можно графически изобразить как парадокс, где конфронтация с руководителем компенсируется собственной организацией сотрудничества (рис. 7).

Рис. 7. Искаженная управленческая позиция (белое поле -- самоорганизация работников; серое -- конфронтация с руководителем)

3. Руководитель как основной компонент трудового коллектива

Руководитель - это управленец, он управляет, как коллективом в целом, так и каждым работником в отдельности. Руководитель принимает решения, контролирует работу коллектива, отдает приказы и распоряжения. Существуют следующие виды отдачи приказов и распоряжений:

1.«Туманныи приказ», Он характеризуется: неясностью, неконкретностью, размытостью требований и, как правило, почти не имеет, шансов привести к положительным результатам.

2. «Приказ-уговор». Руководитель взывает к логике, чувству личной заинтересованности коллектива. Этот метод может быть эффективен, если он удачно применен и коллектив понимает, почему ему необходимо изменить, свое поведение, выполнить что-то. Однако он только тогда полезен, когда коллектив разделяет убеждения и ценности руководителя.

3. «Приказ-угроза». Этот метод основан на том предположении, что страх иногда являете достаточным мотивом и короткое время эффективен. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самочувствии как руководителя, так и целого коллектива, может привести к конфликтам. Он эффективен лишь в экстремальных ситуациях, требующих быстрых действий.

4. «Приказ-просьба». Руководитель пытается, взывать к лучшим чувствам коллектива и обеспечить, себе сочувствие. Этот метод обоснован и эффективен при условии, что между руководителем и коллективом существует особая доверительность отношений.

5. «Приказ-подкуп». Руководитель может предоставлять своему коллективу какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение, свои действия или будет выполнял, что-либо. В некоторых ситуациях подкуп как метод действует, однако, его применение таит, в себе нежелательные последствия для руководителя. Этот метод разделяет и противопоставляет коллектив, заставляет их в дальнейшем ждать еще больших уступок.

6. «Приказ-- категоричное требование». Руководитель использует правила и требования обычной субординации, чтобы заставить коллектив выполнить определенную задачу. Он в категоричной и лаконичной форме отдает распоряжение, не терпящее ни возражений, ни двусмысленностей. Этот подход не слишком оригинален, но его преимуществами является простота, четкость, отсутствие множества толкований.

Какой-либо из вариантов отдачи распоряжений и приказов эффективен лишь в конкретной ситуации, при решении конкретных задач и в отношениях к коллективу в целом.

Отдача приказов и распоряжений - основа управления коллективом. Поэтому, если руководитель не будет отдавать приказы и распоряжения работа коллектива будет неэффективна, так как каждый рабочий будет отстаивать свою точку зрения и работать сам по себе. Поэтому можно сказать: «Нет руководителя - нет коллектива». Так как руководитель является основой всей работы в коллективе.

Заключение

Успешный рост многих российских компаний зависит не от правильной технологичности управления, а от руководителя-вдохновителя.

В последние годы во многих фирмах начался процесс передачи управления наемным менеджерам. Если с начала 90-х гг. прошлого века компаниями руководили в основном основатели и владельцы компаний, то теперь многие из них покидают посты оперативных руководителей.

Процесс передачи управления от владельца к наемному менеджеру всегда сопровождается преодолением стереотипов. Владелец, как правило, сильно «прикипел» к своей компании, он не доверяет никому, кроме себя. В то же время он понимает, что пришло время руководить по-новому, чего он делать не умеет. Современное, «систематическое» управление требует совсем других навыков и умений, чем обладали харизматические лидеры - основатели компаний.

Список использованной литературы

1. Гоулман Д. и др. Эмоциональное лидерство. М., Альпина Бизнес Букс, 2005.

2. Красовский Ю.Д., «Организационное поведение».1999г. Москва

3. Урбанович А.А., «Психология управления».2002г. Минск

4. Дятлов В.А. и др. Управление персоналом. - М., 1998.

5. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995.

6. Ромашов О.В. Социология труда - М., 1999.

7. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. -М., 2000.

Размещено на Allbest.ru