Планирование карьеры для молодых специалистов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

планирование карьера специалист

Создание и развитие организации строятся на основании выбранной ею стратегии и охватывают все основные функции и подразделения организации, в основе которых лежит совокупность планов ее развития: материально-технический, финансовый, инвестиционный, сбытовой и прочие планы. Первостепенную роль в системе планов играет детальный план по персоналу, без которого трудно представить успешно работающую и развивающуюся организацию. План по персоналу должен включать оценку наличных трудовых ресурсов, анализ рабочих мест, краткосрочное и перспективное прогнозирование потребности в персонале. [9]

В условиях рыночной экономики организации испытывают давление конкуренции: на рынке постоянно сравниваются ассортимент, качество, цена и другие параметры продукции или услуги. Неконкурентоспособные товары и услуги и соответственно организации-производители рано или поздно покидают рынок. Экономическая конкуренция направляет, преимущественно посредством цены, ресурсы и рабочую силу туда, где их использование результативно с точки зрения всего народного хозяйства.

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих. Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. [3]

Однако во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т. е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности, фактически, как мы узнаем из последующих глав, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Исходя из вышеперечисленных фактов, мы сформулировали тему нашего исследования: «Планирование карьеры для молодых специалистов».

Объект нашего исследования - планирование карьеры.

Предмет исследования - молодые специалисты.

Цель исследования - разработать систему планирования карьеры для молодых специалистов в организации на примере ООО «Восток».

Задачи исследования:

1. Проанализировать литературу по теме исследования.

2. Дать характеристику основным понятиям работы

3. Разработать систему планирования карьеры для молодых специалистов в организации на примере ООО «Восток»

1. Теоретические основания планирования карьеры молодого специалиста

1.1 Управление карьерой

Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

Западный менеджмент рассматривает карьеру с двух позиций. С одной стороны, карьера -- это набор должностей, занимаемых человеком в течение жизни. Это целевая карьера. С другой стороны, карьера включает изменения ценностей и мотивов человека, которые происходят с ним в течение жизни. Это субъективная карьера. Обе эти позиции фиксируются на личности, предполагая, что человек может в определенной степени контролировать свое продвижение, управлять своими возможностями в достижении максимального успеха и удовлетворенности от своей профессиональной деятельности. [6]

В целях повышения эффективности использования персонала и его трудового потенциала появляется необходимость управления карьерой.

Управление карьерой -- это процесс целенаправленного воздействия на формирование должностного или профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого работника.

Для работников управление карьерой означает:

потенциально более высокую степень удовлетворенности работой в организации, предоставляющей ему возможности для профессионального роста и повышения уровня жизни;

более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

¦ повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества от процесса управления карьерой:

мотивированных и лояльных работников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

планы развития карьеры отдельных работников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных работников для продвижения на ключевые должности.

Управление карьерой -- сложный, требующий значительных ресурсов процесс. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализацию профессиональных амбиций работников организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, увеличивает текучесть, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. Практика показывает, что затраты на управление карьерой положительно влияют на прогресс организации в длительной перспективе. [9]

Главной задачей управления карьерой является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение конкретных задач:

¦ увязывать цели организации и отдельного работника;

планировать карьеру конкретного работника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

обеспечивать открытость процесса управления карьерой;

устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития работника;

повышать качество процесса планирования карьеры;

формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

изучать карьерный потенциал работников;

использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребности в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для управления карьерой необходимо знать ее этапы, их связь с возрастом и удовлетворяемыми потребностями (табл. 1).

Таблица 1. Связь этапов карьеры, возраста и потребностей

Этап	Возраст	Характеристика	Потребности
Этап включения	20--30 лет	Начало самостоятельной труд. Деят., выбор, активный поиск и освоение профессии	Решение материальных проблем, потребность в свободном времени
Этап становления	30--35 лет	Работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение	Решение материальных проблем, стремление к независимости
Этап продвижения	35--45 лет	Работник продвигается по служебной лестнице, идет процесс роста квалификации, накапливается богатый практический опыт, приобретаются проф. навыки	Решение мат. проблем, стремление к независимости, стремление к социализации
Этап сохранения	45--60 лет	Работник достигает пика совершенствования квалификации, происходит закрепление достигнутых результатов. Работник заинтересован передать накопленный опыт	Безопасность существования, забота о здоровье, потребность в самовыражении, самоуважении
Этап завершения	60--65 лет	Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится найти потребности в самовыражении получения средств сущ. В этот период идут активные поиски достойной	Безопасность существования, забота о здоровье, альтернативные источники
Пенсионный этап	После 60--65 лет	Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в процессе труда	Безопасность существования, забота о здоровье, потребность в самовыражении, уважении

Таблица 2. Соотношение подходов к определению этапов карьеры

Европейский подход	Американский подход	Подход Э.Шейна
Стадия молодого специалиста	Испытание (адаптация)	Ранняя, до 38 лет
Начальная стадия карьеры
Начало управленческой деятельности	Утверждение в органи-зации и продвижение
Выявление лидеров	Середина карьеры	Средняя, 38055 лет
Высшие уровни управления	Окончание карьеры	Поздняя, 55-65 лет

Ряд зарубежных организаций рассматривают процесс управления карьерой как способ предотвращения проблем, связанных с кризисами начала, середины карьеры и проблем поздней карьеры. В таблице 4 приведены основные карьерные проблемы и соответствующие корректирующие меры.

Таблица 3. Проблемы карьеры и корректирующие меры по их устранению

Проблема	Признаки	Результат	Корректирующие меры
«Шок от реальности» в карьере	Несовпадение идеала с реальностью. Отсутствие внимания со стороны коллег. Невостребованность приобретенных знаний и навыков Отсутствие перс	Неудовлетворенность. Низкая производительность. Высокая текучесть	Профориентация персонала. Адаптация персонала
Кризис «середины карьеры»	Переоц. ценностей. Зам. карьерного роста. Несовп. дост. с ожид.. Устаревание знаний и навыков	Неудовлетворенность. Низкая производительность	Психологическое консультирование. Проф. обучение. Компенсационное назначение. Альтернативные перемещения
Проблемы поздней карьеры	Физическое старение. Неспособность к быстрой адаптации. Инновационная «усталость»	Низкая производительность. Конфликты	Псих. консультирование. Альт.е обучение. Под. к другой деятельности Частичная занятость Прог. ранней отставки.

При управлении карьерой руководство должно соблюдать следующие принципы.

Справедливость в карьере. Персонал надеется на беспристрастность в организационном контроле, на систему продвижения, свободную от каких-либо ограничений, кроме профессионального.

Активное участие руководства. Работников интересует наличие обратной связи с руководством, чему способствуют регулярное проведение оценочных мероприятий и корректировка на их основе планов карьерного продвижения.

Полная осведомленность работников. Работники хотят знать обо всех существующих возможностях продвижения в организации. Учет интересов работников. Работники хотят, чтобы их интересы учитывались при планировании карьеры. Мониторинг удовлетворенности работников карьерой. Руководство должно знать о появлении карьерных проблем у работника, чтобы определить этап его карьеры и своевременно скорректировать ситуацию. В процессе управления карьерой работнику необходимо руководствоваться следующими принципами:

не терять времени на работу с безынициативным, неперспективным руководителем, стать нужным инициативному, оперативному руководителю;

расширять свои знания, приобретать новые навыки; готовить себя занять более перспективное место, которое станет вакантным; узнать и оценить других людей, могущих способствовать карьере;

учиться эффективно распределять время на различную, в том числе и непроизводительную, деятельность;

учиться оценивать изменения своего потенциала и организационной среды, решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между стремлениями и реальностью, между интересами персонала и интересами организации;

никогда не жить прошлым;

не допускать, чтобы личная карьера развивалась значительно быстрей, чем у других;

увольняться при изменении «правил игры»;

думать об организации как о рынке труда, не забывая о наличии внешнего рынка труда;

не пренебрегать помощью организации в трудоустройстве, но надеяться в поиске новой работы прежде всего на себя.

Механизмы управления карьерой: механизмы подготовки кадрового резерва (саморазвитие, обучение); механизмы ревизии (оценка, самопрезентация); механизмы продвижения (ротация, вертикальное перемещение) -- показаны на рис. 1.

Управление карьерой проходит в несколько этапов

Первый этап. Обучение нового работника основам планирования и развития карьеры, разъяснение принципов партнерства, ответственности и возможностей участвующих в нем сторон. Этот этап преследует две основные цели:

а) сформировать заинтересованность работников в развитии карьеры;

б) предоставить работникам инструменты для начала управления собственной карьерой. [8]

Второй этап. Разработка плана развития карьеры. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должности, которые он хочет занять в будущем. Третий этап. Сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определение реалистичности плана развития карьеры, а также необходимых навыков для реализации этого плана.



Рис.

На данном этапе работник нуждается в квалифицированной помощи со стороны руководства для составления должностных требований, определения собственных возможностей и недостатков, а также методов своего развития. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий работника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного работника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Четвертый этап. Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого работника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих возможным реализацию этого плана:

а) результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения в должности работников, не справляющихся со своими обязанностями (даже обладающих большим потенциалом), крайне редки;

б) профессиональное и индивидуальное развитие. Работник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания, опыт в работе;

в) эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в значительной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает труд работника в занимаемой должности и его потенциал. Руководитель является важнейшим связующим звеном между работником и высшим руководством организации, принимающим решение о продвижении, а также располагает ресурсами, необходимыми для развития работника;

г) заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы организация знала о существовании работника, его достижениях и возможностях. Заявить работник о себе может с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов и т.д. [5]

Как и всякие организационные мероприятия, управление карьерой требует вложения финансов. Возможны два основных подхода к инвестированию в карьеру персонала.

1. Краткосрочные вложения. Руководители, придерживающиеся этого подхода, реализуют принцип «здесь и сейчас». Они нанимают и обучают высококвалифицированных работников и высоко оплачивают их труд. Если эти работники действительно хороши, они будут продвинуты по службе. При этом организация обеспечивает себя лояльными работниками, которые могут качественно выполнить работу и готовы принимать на себя в случае необходимости повышенную ответственность.

Если же таких работников в организации в данное время нет, то они нанимаются со стороны.

2. Долгосрочные вложения. Руководители, придерживающиеся этого подхода, реализуют принцип «опережай время». Они моделируют возможные изменения в технологиях производства, соответствующие им изменения в потенциале работников, выявляют наиболее способных, обучают их заранее и продвигают с определенной скоростью по необходимым должностям.

Кратковременная политика наиболее подходит для мелкого и среднего быстрорастущего бизнеса, где организация гибкая и адаптивная.

Долговременная политика превалирует в крупных бюрократических организациях.

Таким образом, подход к инвестированию в карьеру персонала зависит от типа, размера и технологии производства в организации. [11]

Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Показателями, характеризующими управление карьерой в организации, являются:

текучесть персонала (сравнение показателей работников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе работников);

продвижение в должности (сравнение процентных показателей -- отношение получивших повышение работников к общему числу работников в группе);

занятие освободившихся ключевых должностей работниками организации и работниками, принятыми со стороны;

степень удовлетворенности персонала процессом управления карьерой путем проведения опросов работников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Существует ряд закономерностей, которые необходимо учитывать при управлении карьерой:

со стажем работы в должности не растет интенсивность продвижения, скорее, наоборот, усиливается закрепление в данной должности;

среди факторов продвижения стаж и опыт работы не являются определяющими;

интенсивность продвижения не одинакова для разных должностных категорий;

общая мобильность персонала выше возможностей, которые реально имеет организация: работник имеет установку на продвижение, но условия организации не позволяют реализовать его притязания, что ведет к снижению интереса к труду и рабочему месту.

Важными факторами карьерного продвижения являются желание и возможность работника развивать свой потенциал, обучаться.

1.2 Планирование карьеры

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А.Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П -- «человек -- природа», если главный, ведущий предмет труда -- растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т -- «человек -- техника», если главный, ведущий предмет труда -- технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Рис.2. Типология личностей Дж.Голланда

Тип Ч -- «человек -- человек», если главный, ведущий предмет труда -- люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З -- «человек -- знак», если главный, ведущий предмет труда -- условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х -- «человек -- художественный образ», если главный, ведущий предмет труда -- художественные образы, условия их построения. Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры -- временной период развития личности и фазы развития профессионала -- периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

Таблица

Традиция	Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев
Случай	Выбор произошел случайно в силу некоего события
Долг	Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми
Целевой выбор	Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Планирование карьеры -- одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Таблица

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

· высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

· длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

· показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

· показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. [5]

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой -- у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Карьера выпускника вуза начинается не в момент окончания обучения, а гораздо раньше - при выборе профессии. Как известно, на выбор профессии влияет целый ряд факторов социальных, психологических, экономических. Наблюдения за практикой набора абитуриентов в вузы показывают, что молодые люди при выборе специальности, по которой они будут учиться, ориентируются в основном на мнение родителей и друзей, престижность профессии и стоимость обучения. При этом "за кадром", как правило, остаются такие важные аспекты, как возможность самореализации в профессиональной деятельности и востребованность профессии. В то же время сегодня имеет место перенасыщение рынка труда специалистами определенных профессий, которое вызвано, с одной стороны, инерционностью системы высшей школы, а с другой - высокой динамичностью социально-экономических процессов.

Испытывают значительные трудности в трудоустройстве бухгалтеры, юристы, экономисты, менеджеры, специализирующиеся R сфере внешнеэкономической деятельности. Тем не менее, подготовка специалистов по этим направлениям не только не снижается, а даже, наоборот, возрастает: набор в государственные вузы России по специальности "юриспруденция" вырос в 2003 г. на 18%, на специальности, связанные с международной деятельностью, - на 21%, на экономические специальности - на 11%. Вместе с тем на рынке труда России существует большой спрос на специалистов педагогических профессий, но число желающих обучаться по данному направлению составляет всего лишь около 10%. Отмечается повышенный спрос на строительные специальности - более 70% вакансий составляют профессии этого профиля, но они сегодня не престижны. Таким образом, складывающаяся на современном рынке труда ситуация выявляет противоречия между рынком образовательных услуг и реальным сектором экономики. Для его преодоления высшим учебным заведениям необходимо, во-первых, формировать у абитуриентов осознанный выбор профессии, во-вторых, гибко реагировать на востребованность специалистов на рынке труда. [11]

Однако осознанность выбора профессии будущим молодым специалистом еще не гарантирует успешности его карьеры. Конкурентоспособность выпускника определяется качеством его подготовки в вузе, а именно практико-ориентированным обучением и развитием личностной готовности к будущей профессиональной деятельности.

Изучение мнения работодателей о качестве выпускников вуза показало, что предприятия и организации сегодня испытывают потребность в молодых специалистах, которые бы адекватно оценивали как свои карьерные притязания, так и возможности принимающей организации, были бы готовы начать карьеру с низовых ступеней, а также отличались бы мобильностью, адаптивностью и способностью быстро переучиваться. Немаловажным качеством, с точки зрения работодателя, является клиентоориентированность молодого специалиста, под которой понимается подчинение своих интересов интересам клиента как на уровне сознания, так и на уровне обыденного поведения.

Между тем современные молодые специалисты имеют ряд характерных особенностей, среди которых часто отмечается необоснованная амбициозность: установка вуза "готовить лидеров бизнеса" проявляется в неадекватной самооценке, завышенных притязаниях выпускников, нереалистичных ожиданиях в начале карьерного пути.

Реальная ситуация на рынке труда в настоящее время такова, что выпускнику мало иметь отличные оценки по предметам, даже небольшой опыт работы и организаторские способности могут оказаться решающими факторами при принятии решения о приеме на работу. Работодатели отмечают как негативную характеристику молодых специалистов отсутствие первоначального трудового опыта, довольно низко оценивают их готовность решать конкретные практические задачи и брать на себя ответственность за принятые решения, Излишний академизм и теоретическая направленность высшего профессионального образования приводят к очередному противоречию - возникновению несоответствия между достаточной теоретической подготовкой и малым (или полностью отсутствующим) опытом трудовой деятельности выпускника вуза (см. таблицу). Каким образом можно решить данную проблему?

Опыт показывает, что повышение практической направленности обучения может быть достигнуто как традиционным путем - в результате проведения практических занятий студентов в условиях реального производства, приглашения для преподавания специалистов-практиков, выполнения курсовых и дипломных работ по конкретным заказам предприятий, организаций и фирм, так и современными формами работы - оронизацией проектной деятельности и развитием студенческого бизнеса, совмещением обучения с работой по выбранной специальности.

В настоящее время все чаше звучит мысль о том, что показателем эффективности работы вуза являются не технологии обучения как таковые, а конечный результат, которым можно считать даже не сам факт трудоустройства выпускника, а уровень его заработной платы после прохождения испытательного срока. И все же первым шагом карьеры молодого специалиста является его трудоустройство.

В Красноярске было проведено исследование с целью изучения активности будущих выпускников университета в вопросах трудоустройства. Полученные результаты говорят о том, что среди всех студентов ярко выделяются три группы. Первая включает "выдающихся выпускников", которые составляют гордость вуза, обладают развитыми деловыми и личностными качествами и, как правило, к моменту окончания вуза они владеют собственным бизнесом, или имеют несколько предложений от разных работодателей. Их число не превышает 10% от всех выпускников, но они являются своего рода "маяком", ориентиром для остальных студентов.

Вторая группа - "карьеристы", нацеленные на успех в профессиональной деятельности выпускники вуза, имеющие трудовой опыт и положительную практику трудоустройства. К этой категории можно отнести около 40% выпускников.

Третью группу (примерно 30%) составляют студенты, не способные к развитию своей карьеры, так называемые "инфантильные". Эти выпускники, как правило, не готовы прикладывать усилия для поиска работы и несамостоятельны в трудоустройстве.

И, наконец, в четвертую группу (20%) входят немотивированные студенты с неопределенными планами профессионального роста, которых условно можно назвать "спящие".

Таким образом, у половины выпускников существует конфликт между желанием работать по полученной в вузе специальности и степенью готовности реализовать это желание. Многие выпускники хотят получить работу по специальности, но ничего не предпринимают для этого. Возможно, они вообще не собираются работать в этой сфере либо пассивно ждут, когда работодатели сами обратят на них внимание.

В то же время у 50% выпускников выражены карьерные установки, причем молодые специалисты ориентируются не только на размер заработной платы, но и на возможность карьерного роста в компании.

Если говорить о моделях поведения выпускников, определяющих уровень их активности, то специалисты кадровых агентств отмечают следующие:

- индивидуально-карьерная модель повеления, для которой характерно стремление ловиться личного успеха в жизни. Выпускники, выбравшие такую модель поведения, как правило, одновременно учатся и работают. Они знают, что им никто ничего не должен, и стараются добиваться всего самостоятельно. В таких молодых, активных и инициативных заинтересованы многие компании;

- неопределенная модель повеления, характерная для молодых людей, не определившихся я своей профессиональной жизни и не осознавших, чего они хотят, порой неадекватно оценивающих свои возможности. Работодатели теряют интерес к тем кандидатам, которые при собеседовании необоснованно завышают свои требования к будущей работе либо готовы рассматривать предложения на различные позиции в разных сферах деятельности;

- несамостоятельная модель поведения, свойственная выпускникам, в большинстве случаев очень способным, но не ориентирующимся в требованиях современного рынка труда, не владеющими технологиями поиска работы. [16]

Вуз может влиять на соотношение активных и пассивных в отношении карьеры студентов, увеличивая тем самым число реализовавших себя в профессиональной деятельности молодых специалистов.

Профессиональные и деловые качества молодых специалистов могут по-разному восприниматься работодателями в зависимости от кадровой стратегии и политики, а также от стадии развития организации.

На стадии интенсивного роста и развития при предпринимательской стратегии ведения бизнеса и открытой кадровой политике отсутствие первоначальных трудовых навыков молодых специалистов может быть положительно воспринято работодателем. В этих условиях ценными качествами выпускников вузов становятся готовность к риску в интересах компании, инициативность, контактность, умение ставить задачи и оперативно их решать.

Кроме того, работодатели могут оказаться заинтересованными в молодых сотрудниках, ориентированных на "идеальные" представления о будущей работе, особенно когда эти представления соответствуют организационной культуре компании.

Большинство компаний, находящихся на стадии стабилизации и достигших определенного уровня устойчивости н бизнесе, выдвигают к молодым специалистам достаточно жесткие требования: наличие опыта, профессионализм, владение современными технологиями, в том числе информационными. Такая позиция свойственна компаниям с закрытой кадровой политикой, которым выпускник вуза не подходит из-за отсутствия профессионального опыта.

Тот факт, что молодые работники характеризуются более продолжительным периодом работоспособности, представляет интерес для стабильно функционирующих организаций с кадровой политикой, в которой важное место занимает планирование и реализация карьеры сотрудников.

Таким образом, характерные особенности молодых специалистов, независимо от специфики развития организации, позволяют им быть потенциально успешными в различных компаниях. Ключевыми особенностями для выпускника являются его собственная позиция, а также владение навыками поиска работы и эффективного трудоустройства. В этом отношении вуз может оказать реальную помощь молодому специалисту через создание комплексной системы трудоустройства выпускников.

Как показывает опыт, такая система может включать в себя разные уровни: государственный, на котором формируется госзаказ на подготовку специалистов, создаются условия для занятости молодежи и принимаются меры по квотированию рабочих мест для молодежи; вузовский, на котором осуществляется подготовка молодежи по специальностям, востребованным на рынке труда; индивидуальный, где формируется профессиональная и личностная готовность выпускника к профессиональной деятельности.

2. Разработка системы планирования карьеры для молодых специалистов в организации на примере ООО «Восток»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Восток»

Проанализировав уставные документы ООО «Восток», мы можем утверждать, что:

1) Общество с ограниченной ответственностью ООО «Восток» было зарегистрировано 24.10.2003 года.

2) Место нахождения ООО «Восток» г. Красноярск, пр. Мира, 16.

3) Учредителем данного общества является Игнатюк Елена Анатольевна.

4) Сфера деятельности ООО «Восток» - туризм.

5) Данная деятельность осуществляется с 24.10.2003 г.

На данном предприятии, включая дочерние предприятия, работают 7000 человек. Из них 38 человек - высшее руководство, 150 человек - среднее управленческое звено. Среднее управленческое звено обозначено на ООО «Восток» представлено начальниками отделов и руководителями подразделений. К высшему управленческому звену данного предприятия относится генеральный директор, который одновременно в этом предприятии является и его учредителем, директора филиалов и дочерних предприятий, их заместители, а также главные бухгалтера всех предприятий и подразделений.

Форма собственности ООО «Восток» - фирма, находящаяся в единоличном владении. Эта фирма управляется собственником, который берет на себя риск предпринимательства. Кроме того создана постоянная расширенная управленческая группа. Она включает собственника, совет директоров и главных бухгалтеров всех подразделений и филиалов.

Объем и ассортимент предоставляемых услуг - разработка и развитие туристических туров и маршрутов в Красноярском крае и на территории РФ.

К особенностям предоставляемых услуг относится постоянный спрос на предоставляемые услуги, высокая доля применения высоко квалифицированного труда и невысокая стоимость предоставляемых услуг.

Больше половины женщин-работниц ООО «Восток» находятся в возрасте 30-40 лет, большинство женщин или разведены или замужем и 72 % рабочих имеют специальное средне образование.

Больше половины женщин-управленцев ООО «Восток» находятся в возрасте 40-45 лет, большинство женщин замужем, все управленцы имеют высшее образование.

2.2 Система планирования карьеры для молодых специалистов в организации на примере ООО «Восток»

В ООО «Восток» любой начинающий молодой специалист, проявив себя наилучшим образом в личностном и профессиональном плане, может достичь успехов в карьере или вырасти в смежных сферах бизнеса.

В компании разработана система планирования карьеры молодых специалистов. Ежегодно руководители подразделений заполняют карту планирования карьеры, и совместно с отделом управления персоналом дают оценку развития сотрудника и степени его готовности к занятию вышестоящей должности.

Компания предоставляет начинающим молодым специалистам возможность для дальнейшего развития: обучение, направленное на получение международных профессиональных квалификационных аттестатов, а также внутренние программы повышения профессиональной квалификации.

Стремление к профессиональному росту, личные достижения сотрудника увеличивают возможность карьерного роста.

ООО «Восток» заинтересована в привлечении и профессиональном развитии наиболее талантливых молодых специалистов для работы в компании и туристической отрасли в целом. Понимание исключительной важности развития организационного потенциала для обеспечения долгосрочного устойчивого развития компании лежит в основе всех мероприятий по работе с молодыми специалистами.

Развитие молодых специалистов в ООО «Восток» происходит в рамках специально разработанной программы «Три горизонта», представляющей собой единый стандарт развития молодых специалистов ООО «Восток». «Три горизонта» - это комплекс мероприятий, направленных на формирование приоритетных профессионально-технических навыков и знаний, а также личностных и деловых качеств.

В программе «Три горизонта» участвуют выпускники дневных отделений вузов, пришедшие в компанию на должность менеджеров по работе с клиентами или под перспективу ее занятия не позднее, чем через 3 года после окончания учебы. За каждым молодым специалистом закреплен наставник, который на всем протяжении программы курирует его развитие. С каждым молодым специалистом заключается «Контракт развития», в котором отражены цели развития и который позволяет оценивать эффективность прохождения молодым специалистом развивающих мероприятий.

Программа «Три горизонта» длится 3 года, в течение которых акцент делается на различные аспекты развития молодых специалистов:

1 год - «Я и моя компания» - адаптация и вовлечение молодых специалистов в корпоративную культуру.

2 год - «Я и моя профессия» - развитие приоритетных профессионально-технических навыков.

3 год - «Я и моя карьера» - развитие инновационного и научно-технического потенциала, выявление лидеров и планирование карьеры.

Основные элементы программы:

· масштабные корпоративные мероприятия;

· корпоративная программа развития деловых и профессиональных навыков;

· региональные проекты;

· наставничество;

· оценка молодых специалистов и обратная связь.

Ежегодно проводятся «Посвящения молодых специалистов в туристовики», во время которой они получают актуальную информацию о компании от топ-менеджеров ООО «Восток» и знакомятся друг с другом.

Ежегодные научно-практические конференции молодых специалистов являются важными и для молодых специалистов, и для компании. Молодые специалисты могут заявить о себе и своих инновационных идеях, а компания - получить реальный экономический эффект от реализации этих проектов.

Проекты молодых специалистов оцениваются по ряду показателей строгим профессиональным жюри, куда входят не только опытные сотрудники ООО «Восток», но и представители крупных туристических фирм Красноярска и Новосибирска. Особое внимание при рассмотрении проектов обращается на оригинальность и новизну представленного проекта и возможность практической реализации предлагаемых решений. Около половины из проектов, представленных на финале, реализуются на практике, принося значительную пользу компании.

Программа стажировки

Для студентов последних курсов разработана специальная программа стажировок.

В период прохождения стажировки студенты приобретают практические навыки работы в разных областях деятельности компании.

Программа стажировок позволяет оценить уровень знаний студентов, аналитические способности и умение работать в команде.

Студентам в период стажировки одновременно предоставляется возможность пройти преддипломную практику, совмещая ее с работой.

По окончании срока стажировки и получении диплома лучшие молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку в рамках данной программы, получат преимущество при желании продолжить работу в ООО «Восток».

Основные преимущества стажировок:

1. На период стажировки студентам выплачивается фиксированная заработная плата.

2. Программа стажировок направлена на развитие у студентов таких качеств, которые необходимо проявлять в работе, как способность работать с большим объемом информации, умение объяснить и аргументировать свою точку зрения, умение планировать свой рабочий день.

3. По окончанию стажировки, студенты, приглашенные работать в компанию, имеют ряд преимуществ перед новыми сотрудниками: они имеют опыт работы, знакомы со структурой и деятельностью компании и быстрее вливаются в жизнь коллектива.

2.3 Система самопрезентации молодого специалиста

Важную роль в создании имиджа играет самопрезентация, основанная на эффектах фасцинации и аттракции.

Фасцинация -- это очарование, обаяние; характеризуется словесным воздействием, интонацией, мимикой, манерами (говорить, двигаться и т. д.), при которых достигается минимальная потеря информации для партнеров по общению, их доброжелательное расположение.

Искусная, богатая разнообразием лексики, ненавязчивая речь, сопровождающаяся особой доверительной интонацией, заинтересованным взглядом, изящным поворотом или наклоном головы, мягким движением рук, эффектными позами -- все это в совокупности способно обратить на себя внимание, вызвать симпатию, надолго запечатлеть образ человека в собственном воображении. Это впечатление усиливает со вкусом подобранные одежда, прическа, тонкий аромат (трав, масел, духов), косметика (у женщин), аксессуары и т. д. [6]

Аттракция -- это привлечение, притяжение; характеризуется визуально фиксированным эмоциональным отношением человека к кому-либо в виде проявления симпатии или готовности к общению (улыбка, радостные восклицания, смех, слезы радости, стремительные движения навстречу и т. д.). Это состояние вызывается не внешними, а внутренними причинами.

Великий русский певец и драматический актер Ф.И. Шаляпин разработал систему самопрезентации, которая представляет практический интерес для постижения технологии фасцинации и аттракции. Несмотря на свой необыкновенный талант, он много сил затрачивал на самосовершенствование. В результате этого у него сложилась четкая система воссоздания художественных образов. В ней содержатся такие приемы:

постижение характера изображаемого лица -- это достигалось благодаря внимательному изучению роли и литературных источников;

воображение -- одно из самых главных орудий художественного творчества. Вообразить -- это значит увидеть вдруг образ в целом с его характерными деталями;

психологический грим -- это передача тончайших нюансов души персонажа, без которой никакой грим не поможет создать живой индивидуальный образ. «Красота души передает прелесть даже невыразительному телу, точно так же, как безобразие души кладет на великолепное сложение какой-то особый отпечаток, который возбуждает в нас необъяснимое отвращение» (Г. Лессинг);

жест -- важная составляющая сценического творчества. Малейшие движения лица, бровей, глаз (что называется мимикой) есть, в сущности, жест. Правда жеста и его выразительность -- первоосновы актерской игры;

дисциплина чувств -- делает свободу в искусстве, так же как и в жизни, благом только тогда, когда она ограждена и укреплена внутренней дисциплиной. Соблюдение художественной меры предполагает контроль над собой;

постоянное накопление опыта -- чтобы держать публику в напряжении, одного таланта мало: нужна постоянная, прямо-таки каторжная работа. [17]

Эти неотъемлемые элементы самопрезентации могут быть использованы менеджерами, политиками, бизнесменами для создания собственного имиджа.

Заключение

Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности.

Цель капиталовложений -- привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации.

Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника.

Проблема заключается в том, что работники являются наиболее консервативной составляющей организации, и требуется обязательная адаптация человеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям.

Прежде чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, поведение, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений.

Развитие сотрудников-- один из основополагающих факторов успеха организаций. Именно поэтому с начала 80-х годов организации, ориентированные на долгосрочную, эффективную работу, берут на себя заботу о планировании и управлении развитием карьеры.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.

Действия по планированию и управлению развитием карьеры требуют как от работника, так и от организации дополнительных усилий, вто же время они создают целый ряд преимуществ как самому работнику, так и организации, в которой он работает.

С. В. Шекшня считает, что для сотрудника участие в процессе плапирования и управления развитием карьеры означает:

Потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни. Современный поход к мотивации и стимулированию сотрудника организации знаменателен переходом от идеи «удовлетворенный работник лучше работает» к идее «эффективный труд приносит удовлетворение».

Более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие, аспекты собственной жизни.

Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

Повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающие свою профессиональную деятельность с данной организацией что повышает производительность труда и снижает текучесть персонала;

возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

планы развития карьеры -- важный источник определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Список использованной литературы

1.Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.,1994. - 317 с.

2.Дизель П. М., Мак--Кинли Раньян. Поведение человека в организации. - М., 1993. - 472 с.

3.Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник.- М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006

4.Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М., 1993.

5.Камерон Ч., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

6.Карлоф Б. Деловая стратегия. - М. ,1991. - 260 с

7.Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2е изд, 2001.

8.Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. - М., 1993. - 360 с.

9.Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.2. - М., 1982. - 402

10.Лоутон А., Роуз Э. Организация и управление в государственных учреждениях. - М., 1993. 180 с.

11.Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций- 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2006

12.Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. - М., 1995. - 214 с.

13.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.. 1996. 340 с.

14.Поляков В.А. Технология карьеры. М., 1995.

15.Социально-психологические методы практической работы, в коллективе: диагностика и воздействие // сб. статей под об ред Ю.П. Платонова. - М., 1990. - 294 с.

16.Спивак В. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001.