Контроллинг и его типы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Динамичность макроэкономической ситуации в России, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической сфере, обострение внутренней конкурентной ситуации, а также неполная информация, как о текущем состоянии, так и о перспективах отечественного бизнеса, требуют формирования новых подходов к управлению предприятиями, способных выявлять негативные тенденции на ранних этапах их развития.

На сегодняшний день многие Российские предприятия столкнулись с проблемами неплатежеспособности, низкой ликвидности, убыточной деятельности. Главными причинами этого стало незнание принципов функционирования в условиях свободной конкуренции.

В условиях, когда большинство предприятий оказалось на грани банкротства, очевидны основные направления совершенствования их деятельности: эффективная маркетинговая политика и управление финансовыми ресурсами. Решение этих задач предполагает использование принципов антикризисного управления, а также наиболее прогрессивных концепций менеджмента в области финансов и маркетинга.

Одной из наиболее современных и перспективных концепций управления предприятием является контроллинг.

Зарубежные страны с рыночной экономикой на сегодняшний день имеют значительный опыт в разработке эффективной системы контроллинга.

В процессе перехода России к рыночной экономике этот опыт может быть полезен для осмысления и использования в отечественной практике с учетом реальной ситуации, сложившейся в стране.

Целью написания данной курсовой работы является рассмотрение сущность, функций и порядок осуществления стратегического контроллинга.

Объектом исследования в данной курсовой работе выступает стратегический контроллинг.

Предметом исследования - является сущность, функции и порядок осуществления стратегического контроллинга.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть контроллинг в системе управления, в частности: цели, задачи, функции, принципы и типы контроллинга;

- раскрыть сущность стратегического контроллинга;

- рассмотреть основные элементы стратегического контроллинга;

- рассмотреть функции стратегического контроллинга;

- рассмотреть приемы и метода стратегического контроллинга.

Очередность поставленных задач будет полностью соответствовать структуре работы. Реализация поставленных задач по возможности будет достигнута в результате изучения источников, указанных в списке используемой литературы.

Данная курсовая работа содержит 2 главы и 9 параграфов.

Контроллинг в системе управления

1.1 Контроль и контроллинг

контроллинг стратегический прием

Контроль - важная функция менеджмента. По своему содержанию контроль является управленческой деятельностью, задачами которой служат количественная и качественная оценка и учет результатов работы не только всей организации, но и ее отдельных структурных единиц. Главные инструменты выполнения этой деятельности - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы.

Эффективно поставленный контроль призван быть стратегически направленным, своевременным и достаточно несложным.

Деятельность любой фирмы всегда направлена на достижение конкретных целей. Чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются разработанные программы. Решению этой задачи способствовало использование схемы управления, представленной на рис. 1. Эта схема, отражающая систему управления процессом формирования прибыли на основе контроля, сформировалась еще в конце XIX в.

Эта простоя система явилась в свое время важным этапом в развитии формализованного аспекта управления. Введено объективное измерение эффективности работы, дан инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы различных подразделений фирмы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных (хотя и устаревших) инструментом управления.

Квоты, стандарты, нормы основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе традиционного контроля тормозит активное опережающее использование будущих возможностей.

Традиционная система контроля сослужила фирмам хорошую службу, когда изменение окружения было еще настолько постепенным, что допускало замедленные реакции. С ростом динамичности рыночных отношений возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

Рис. 1 Управление на основе сравнения с прошлым

В опережающем (или упреждающем) контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на изменение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей. В основе контроллинга производства - упреждающих контроль, что позволяет ему либо произвести корректировку действий, либо, если оценка результатов показывает, что ранее определенные цели нереальны, изменить их.

Таким образом, смысл контроля, проводимого контроллингом, заключается в создании гарантий выполнения планов и повышение эффективности управленческого процесса.

Служба контроллинга постоянно акцентирует внимание на решение таких вопросов, как: на правильном ли фирма пути? Достаточно ли избранная альтернатива экономична? Можно ли профинансировать проекты? Что произойдет, если реальность окажется не такой, как было запланировано? Лучше прежде перепланировать, чтобы получить пищу для размышления впоследствии. Если в ходе развития встретятся отклонения, необходимо осмыслить, куда в дальнейшем следует двигаться.

В результате можно дать такое определение контроллинга: «Контроллинг - управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц».

Контроль, проводимый контроллингом, в отличие от традиционного контроля не является основной задачей администрации. Он заключается в сопоставлении оценок «план - факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений, в определении их влияния на перспективные цели, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений.

Отсюда главная задача контроллера - разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству. Он должен также консультировать администрацию по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияния на использование всех возможностей достижения предприятием запланированных показателей.

В отличие от контроллера контролер - это лицо, на которое возложена обязанность проверки точности соблюдения норм (материальных, трудовых, финансовых), правильности ведения учета, оценки результатов деятельности структурных подразделений и предприятия в целом и т.д.

Таким образом, основная задача контролера - измерить, оценить, т.е. проконтролировать что-либо и сделать независимое сообщение руководящему лицу, возложившему на него эту обязанность. На том работа контролера заканчивается.

Например, имеют место отклонения плановых значений показателей от фактических, что является основным сигналом для принятия необходимых решений. Ниже приведены возможные трактовки этих отклонений:

· можно использовать отклонения для поиска виновных, чтобы показать им их ошибки, при анализе которых они сделают для себя соответствующие выводы;

· можно проигнорировать эти отклонения, если они в пределах допустимых значений;

· можно рассматривать информацию об отклонениях как вспомогательное средство, подсказывающее, что необходимо изменить, чтобы избежать больших отклонений.

Контролер ограничится фиксацией явных причин и виновных, допустивших эти отклонения. Контроллер же, во-первых, постарается выявить все явные и неявные причины, обусловившие эти отклонения; во-вторых, проанализирует их и определит, как эти отклонения могут или уже повлияли на достижение перспективных целей предприятия; в-третьих, определить, какие мероприятия целесообразнее внедрить, чтобы устранить эти отклонения и не допустить их в будущем; в-четвертых, поставить руководство в известность о том, какие именно отклонения сигнализируют о необходимости изменений в стратегии фирмы.

Таким образом, принципиальное отличие контролера от контроллера заключается в том, что первый не участвует в процессе планирования и принятия решения.

Служба контроллинга на предприятии поставляет инструментарий для этой работы и дает консультации по его применению, регулирует процесс управления. Ответственность за организацию и эффективное функционирование системы контроллинга возлагается на контроллера.

1.2 Цели и задачи контроллинга

Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибки, отклонения и просчета - как в настоящем, так и будущем.

Отсюда назначения контроллинга - предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды. Другими словами, необходимо предусмотреть, чтобы принимаемое решение не основывалось на ошибочных предпосялках, а это особенно важно, когда принимаемое решение сопряжено с большим риском.

Исходя из вышеизложенного основными задачами контроллинга являются выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастают в кризис. Решение этой задачи связано с:

· определением фактического состояния организации и его структурных единиц;

· прогнозированием состояния и поведения экономики организации на заданный будущий момент времени;

· заблаговременным определением места и причин отклонений значений показателей, характеризующих деятельность как организации в целом, так и его структурных единиц;

· обеспечением устойчивости производственно - финансового состояния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей;

· поиском слабых и узких мест в деятельности предприятия.

Результативность решения выявленной проблемы во многом определяется тем, что хорошо скоординированы цели различных уровней управления, средства и методы их реализации.

Своевременная адаптация организации к быстро меняющимся изменениям внешней среды обусловила необходимость такого управления организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор поведения предприятия в текущей момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Без соответствующей координации, контроля и регулирования обеспечить возможной успешной реакции предприятия на изменения, которые произойдут в среде, не представляется реальным. Поэтому следующей задачей контроллинга является задача контроля и регулирования.

Суть третьей задачи контроллинга состоит в информационном сопровождении процесса планирования. Решение этой задачи связано с:

· разработкой методик планирования;

· представлением информации для составления планов;

· установлением допустимых границ отклонений;

· анализом причин и разработкой предложений для уменьшения отклонений;

· учетом и контролем затрат и результатов;

· разработкой инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений;

Реализация всех трех задач делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий, проясняет возникающие проблемы, подготавливает предприятие к внезапным изменениям во внешней среде, улучшает координацию действий в организации и тем самым способствует длительному и эффективному функционированию предприятия и его структурных единиц.

1.3 Функции контроллинга

Любой тип управления характеризуется функциями (система управления), приоритетами (механизм управления) и технологией (процесс разработки и принятия решения).

Специфические функции контроллинга рис. 2

1) мониторинг состояния и изменения организации по всем сферам ее функционирования - экономической, социальной, технологической, организационной, информационной;

2) информационное обеспечение управленческих решений: поиск, получение и обработка информации, дифференциация информации по проблемам, организационным единицам, разработка альтернативных вариантов решений;

3) контроль и мотивация исполнения решений и творчества в деятельности. Эта функция «питает» систему ответственности и поощрений, которая может быть различной - административной, экономической, социально - политической, коллективной и т.п. Наблюдение за исполнением является и значительным мотивационным фактором, в том числе и фактором поощрения за творчество;

4) оценка устойчивости развития организации, осуществление антикризисного управления в виде решений по профилактике кризисов, готовности к кризисным ситуациям, определение характера и особенностей возможного или реального кризиса;

5) установление границ отклонений (ограничений) от действующих норм, плановых показателей и тенденций развития;

6) анализ причин отклонений, определение ограничений объективных, естественных в данной ситуации, необходимых для эффективности или для выбранной цели;

7) прогнозирование развития, на ближайшую и дальнейшую перспективу;

8) контроль затрат и регулирование использования ресурсов: финансовых, материальных, людских, информационных, ресурсов времени и пространства;

Рис. 2 Функции контроллинга

9) разработка методологии планирования с учетом возможностей контроля, регулирования и координации, критериев динамики, эффективности, ресурсосбережения;

10) корректирование планов по критическим ситуациям, изменяющимся условиям, возможностям выгоды, необходимости преобразований.

Эти функции могут распределяться между различными подразделениями системы управления. В этом случае возникает опасность нарушения системности, интеграции и гармонии их выполнения. Лучшим вариантом является создание специального подразделения - отдела контроллинга. Необходимость этого диктуется также трудоемкостью функций и потребностью в профессионализме их реализации.

1.4 Принципы контроллинга

Особенности контроллинга как типа управления наиболее ярко проявляется в его принципах и функциях. Известно, что принципы - это правила, в соответствии с которыми осуществляется управление. Контроллинг подчиняется всем принципам управления как такового. В то же время его специфика находит в его собственных принципах (рис. 3), к которым, в частности, относятся:

1) принцип регулирования динамики развития организации, т.е. ускорение или торможение различных процессов в организации. Одни процессы требуют ускорение, другие, наоборот, торможение. Сочетание первого и второго - важнейшая задача контроллинга, который и предназначен распознавать и выявлять положительные и отрицательные тенденции, возможности влиять на них соответствующим образом;

2) принцип фиксации фактов, норм, заданий, показателей и т.д. Без фиксации или документального оформления невозможны сравнение и обоснование тенденций, анализ их истоков и причин. В современном правлении такая фиксация осуществляется посредством компьютерной техники. Однако некоторые факты необходимо оформлять в документальном порядке. Этого требует реализация системы ответственности;

3) принцип регулярности контроля, мониторинга процессов. Контроллинг построен не на эпизодическом или выборочном, а на регулярном контроле. Регулярность отражает не только промежутки времени, но и этапы процессов, и точки контроля;

4) принцип гибкости контроля, т.е. необходимость варьировать методы и формы контроля в зависимости от обстоятельств развития организации. Сложилось устойчивое предъявление, что контроль является обязательным атрибутом и даже визитной карточкой административного управления. Возрастание роли контроля всегда связывали с усилием ответственности и нагнетанием страха за ошибки или негативные последствия деятельности. Однако контроль может быть и элементом мотивирования. Он позволяет вскрывать элементы позитивного результата, невидимые факторы зарождения инноваций. Контроль осуществляется не только должен быть гибким и динамичным, дифференцированным и одновременно интегративным. Такой контроль характеризует систему контроллинга;



Рис. 3 Основные принципы контроллинга

5) принцип фактологии, отражающий правило логичного сбора и построения фактов. Основу такой логики должны составлять цель и миссии организации, концепция управления, систематизация фактов. Факты - это не просто информация, а квантифицированное отражение действительности, отвечающее критериям объективности и выявленное в качестве содержательного элемента проблемы. Удачная фактология облегчает принятие решения и повышает его эффективность;

6) принцип накопления информации, позволяющий вести статистику и производить статистический анализ, видеть тенденции и предвидеть будущее;

7) принцип анализа тенденций, т.е. сравнительные оценки и сопоставление. Контроллинг немыслим без аналитического подхода к управлению;

8) принцип стратегичности. Главным в содержании контроллинга является обеспечение развития предприятия по стратегической программе, осуществление его деятельности в соответствии с разработанной стратегией;

9) принцип своевременности обнаружения отклонений - устранение отклонений в работе предприятия на ранней стадии кризиса, особенно если они оказались результатом ошибки;

10) принцип организационного обеспечения, т.е. необходимость выделения специальной службы и предоставления ей статуса, необходимого для реализации всех перечисленных принципов и специализированных функций.

Принципы, так же, как и все другие факторы ко6тролтнга, только в том случае отражают его реальность и действительность, когда они используются в комплексе в ранжированной, но целостной связи.

1.5 Типы контроллинга

Контроллинг можно рассматривать как концепцию управления, направленную на своевременное устранение узких мест функционирования организации и обеспечения стратегического развития. Существуют множество типов контроллинга, которые отражают как его общие задачи, так и особенности организации и условий, в которых она находится.

Контроллинг обеспечивает связь тактики и стратегии развития. Но в этом его назначении могут быть разные приоритеты. Очень часто в качестве главных типов контроллинга выделяют стратегический и текущий.

Формула стратегического контроллинга - «Делать правильное дело», текущего - «Делать дело правильно» (рис. 4).

Рис. 4. Разграничение стратегического и текущего контроллинга

Таким образом, можно утверждать, что стратегический контроллинг должен помогать организации эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников фирмы при выработки стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача текущего контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Ориентирован он на краткосрочный результат.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для текущего контроллинга и ориентирован на средне - и долгосрочный период.

Таким образом, основное различие между стратегическим и текущим контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, смотрит в настоящее, т.е. различие между стратегическим и текущим контроллингом - это различие между целями и средствами их достижения. В дополнение к этому можно выделить следующие различия:

· стратегический контроллинг ориентирован на потенциал (производственное мощности, материальные, трудовые ресурсы и т.д.), текущий - на конкретный результат (например, повышение производительности труда, увеличение прибыли, снижение затрат и. т.д.);

· объекты планирования и контроля в текущем контроллинге совпадают, а в стратегическом они неидентичные (например, прибыль для текущего контроллинга - это объект планирования и контроля, для стратегического - объектами контроля будут освоение новых производств, состояние внутренней и внешней среды);

· в оперативной области доминируют контроль со стороны, а в стратегической - самоконтроль;

· контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга. Для текущего контроллинга, например, производство продукции с целью получения прибыли от ее реализации, для стратегического - выживание организации в долгосрочной персп5ктиве посредством установления динамичного баланса с окружающей средой;

· для текущей и стратегической области различны масштабы цели. Для текущей - это экономическая эффективность, рентабельность, производительность труда, для стратегической - обеспечения длительного существования организации.

2. Стратегический контроллинг как один из типов контроллинга

2.1 Сущность стратегического контроллинга

контроллинг стратегический прием

Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей, отражающая желаемое будущее организации.

Однако это не детальное описание внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться фирма в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке, производство каких видов продукции ей необходимо освоить и т.д., что в конечном итоге должно определить, выживает ли фирма в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Для реализации стратегии разрабатывается стратегический план. Однако даже тщательно проработанный план не обеспечивает должных результатов без надлежащего контроля и своевременно внесенных поправок в стратегии организации, обусловленных неожиданным изменением внутренней и внешней среды.

Данную функцию выполняет стратегический контроллинг: «своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения оперативных недостатков».

Главная цель стратегического контроллинга - создание такой системы управления, которая позволила бы «отслеживать» движение организации к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого фиксируются качественные и количественные цели организации, причем определение стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях ее развития.

Стратегический контроллинг ориентирован на решение следующих проблем:

1. проверка стратегических планов на их полноту и реализуемость;

2. текущий контроль «критических» внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов;

3. контроль стратегически важных решений исходя из временных параметров;

4. контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из периода времени;

5. текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий;

6. проверка стратегической ситуации организации на основе результатов анализа, предпринимаемая регулярно или в соответствии с индивидуально установленными промежутками времени;

7. периодическая проверка разграничения стратегических единиц организации, а также используемых для этих целей критериев;

8. периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности организации.

Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

Постановка целей осуществляется с участием первого и второго уровней управления, разрабатывается на специальных заседаниях и совещаниях под руководством модератора. Согласование целей позволяет ответить на вопрос о смысле деятельности организации, о ее обязательствах перед клиентами, сотрудниками, инвесторами, поставщиками и др. Процесс идентификации с философией фирмы дает возможность высвободить ресурсы для обеспечения существования фирмы и поддержать ликвидность (решение проблем узких мест, экономического роста, внедрение инноваций); реализовать стратегию формирования общей руководящей цели фирмы.

Возможная целевая система организации приведена в табл. 1.

Управление целью осуществляется в системе раннего предупреждения в оперативной и стратегической области, анализа плановых и фактических показателей, что позволяет своевременно выявить отклонения, изменения окружающей среды и принять противодействующие меры.

Таблица 1. Возможная целевая система организации

Стратегический высшие цели (5 лет)	Конкретизированные стратегические низшие цели	Цели области
Возвращение инвестиций Рост потенциала мощности Улучшение позиций на рынке	Рост оборота на 30 млн. руб. за 5 лет Рост валовой прибыли на 12 млн. руб. за 5 лет Создание новых производственных отделов с полной годовой загрузкой Поощрение квалификации работников Поощрение имиджа продукции и фирмы, лучшее участие на рынке	- расширение доли рынка - усиление рекламы - освоение новых рынков - соответствие продукции - разработка новой продукции - уменьшение общих расходов посредством реорганизации - продажа нерентабельных установок - снижение расходов путем анализа стоимости - снижение маркетинговых расходов - строительство новых сооружений - обновление инструментов - рационализации продукции - уменьшение складских запасов - большая загрузка мощностей - уменьшение отходов - программа менеджмента и обучения - планирование мест работы и карьеры для руководящих кадров - прием на работы новых руководящих кадров - реклама - реклама и информация - расширение путей сбыта - оформление ассортимента

Для этого службы контроллинга регулярно проводят анализ положения на рынке и потенциала организации, формируют стратегический баланс с выявлением сильных и слабых сторон. Запланированные контрольные показатели на пятилетие (доход на инвестиционный капитал, денежная наличность, целевые суммы покрытия) служат оперативным средством, позволяющим сбалансировать стратегическое планирование и оперативным, чтобы определить, правильный ли сделан шаг в первый год достижения стратегической цели.

В процессе выполнения этой работы служба контроллинга выявляет факторы, препятствующие экономическому росту организации. Достижение цели осуществляется посредством координации руководящей концепции контроллинга и маркетинга со всеми методами планирования, формирования отчетности, учета, анализа управления и контроля, с ориентацией на решение проблемы узких мест, на будущее.

Основное внимание при этом уделяется концепции экономического роста, стратегии продвижения товара, стратегия функции.

Концепция роста указывает направление, в котором хочет развиваться фирма. В период стагнации (застоя) у цели количественного роста должна быль альтернатива - цель качественного роста, которая позволит увеличить стоимость при неизменном количестве (объеме). Для определения положения (состояния) фирмы важно знать, где находится сейчас фирма - на пороге роста или перед этим порогом, который нужно переступить, прежде чем количественный рост будет продолжаться.

Стратегия продвижения товара на рынок с портфелем заказов четко устанавливают, где, у кого в перспективе найдут спрос отдельные товары и группы товаров, пользующиеся спросом сегодня. В портфеле заказов содержатся типичные стратегии, которые функционируют нормально, но из которых есть исключения. Таким образом, необязательно из этого портфеля выбирать правильные или ошибочные стратегии, это лишь инструмент систематической постановки вопроса о целесообразности производства тех или иных товаров (определения товарной политики) и о будущих стратегиях.

Стратегии функций подчинены продвижению товаров на рынке. Это стратегии функциональных сфер фирмы, которые необходимы для продвижения товаров на рынок. Сюда относятся стратегии в области финансирования затрат, инвестиций, инноваций и кадров.

2.2 Элементы стратегического контроллинга

Система стратегического контроллинга включает в себя четыре основных элемента.

Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации.

Такими группами показателей являются:

- показатели эффективности;

- показатели использования человеческих ресурсов;

- показатели, характеризующие состояние внешней среды;

- показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроллинга является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроллинга руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроллинга важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния, вследствие того, что цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроллинга.

Вторым элементом системы стратегического контроллинга является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система - это система контроллинга на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных под разделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контроллингу. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроллинг превращается в самоконтроллинг. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Третий элемент системы контроллинга - сравнение реального состояния параметров контроллинга с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроллинга лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроллинга, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроллинга ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроллинга. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроллинга и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроллинга не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Проведение стратегического контроллинга имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контроллингу может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроллинга относятся следующие:

* подмена целей организации параметрами контроллинга в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

* чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

* перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроллинга, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

2.3 Функции стратегического контроллинга

В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям.

Существует ряд типовых моделей распределения основных функций стратегического контроллинга для организаций с различными - по критериям стратегического менеджмента - оргструктурами: наличие (отсутствие) отдела стратегического развития; наличие (отсутствие) правления и / или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т.д.

На современном этапе в России наблюдается своеобразный рост популярности контроллинга как новой и модной управленческой модели (концепции). Довольно быстро нарастает поток самых разных изданий, посвященных контроллингу. При этом имеет место большое разнообразие в концептуально-теоретических подходах как к общей системе контроллинга организации, так и к ее специализированной - стратегической подсистеме.

В настоящее время в качестве конкретных полюсов концептуальных представлений о стратегическом контроллинге можно зафиксировать: с одной стороны, позицию О.С. Виханского - стратегический контроллинг как стратегический контроль, а с другой стороны, позицию Д. Хана - стратегический контроллинг как элемент ПиК - где ПиК фактически трактуется как вся система менеджмента коммерческой организации.

Основные функции стратегического контроллинга:

· поддержка процесса планирования;

· учет для целей управления;

· контроли за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений;

· оценка протекающих процессов и предоставление отчетности руководству;

· выработка рекомендаций по возможным решениям и оценка последствий их реализации.

Стратегический контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции стратегического контроллинга входит создание, обработка, проверка и предоставление системой управленческой информации.

2.4 Приемы и методы стратегического контроллинга

Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям (потенциала успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т.д.

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно многообразен. К основным методам относятся следующие: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая сбыта, анализ сильных и слабых сторон, стратегические резервы, разработка сценариев и др. Рассмотрим некоторые из них.

Анализ конкуренции.

Служба контроллинга призвана обеспечить организации выживание в долгосрочной перспективе, что будет означать, что фирма успешно справится со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников, его собственников. Но для этого необходимо, чтобы производимая продукция имела конкурентные преимущества. В связи с этим служба контроллинга проводит анализ конкуренции.

Конкурентная среда организации постоянно меняется. Может случится так, что при проведении новых стратегий возникнут проблемы. Малые и средние организации чаще всего имеют несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя фирмы предлагают похожие или равноценные продукты и услуги.

Число производителей меняется с изменением стадии цикла развития рынка. На стадии внедрения чаще всего на рынке присутствует немного производителей, представляющих новый товар. В процессе рыночной экспансии число конкурентов обычно увеличивается.

Информация о состоянии рынка необходима организации для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии.

В таб. 2 представлены возможные критерии оценки и оценочная шкала, в которой знак «+» означает превосходство конкурента по какому-либо параметру над собственным предприятием. Если конкурент не отличается от нас, то используется знак «=», а параметр, по которому собственное предприятие превосходит конкурентов, оценивается знаком «-».

Таблица 2. Анализ конкуренции для организации в целом

	Конкуренты
Организация Доходность Финансовый потенциал Стратегические цели Инвестиции Ресурсы Организация
Рынок Концепция маркетинга Ассортимент продуктов Рыночная позиция Соотношение между ценой и качеством Сервисные услуги Оборот Рыночная доля Рост Клиенты Области бизнеса
Производство Мощности Гибкость Инновационная способность Сроки поставки НИОКР Качество Производительность Ноу-хау
Персонал Квалификация руководства предприятия Квалификация сотрудников региональных служб Квалификация сотрудников внутренних служб
Материалы Качество сырья Цены Поставщики

Какие выводы можно сделать по результатам анализа конкуренции?

При помощи анализа конкуренции предприятие может выявлять собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках этих стратегий и должны быть устранены слабые стороны предприятия. Анализ конкуренции помогает также выявлению потенциала успеха.

Посредством анализа конкуренции необходимо выявить цели конкурентов, благодаря чему можно своевременно устанавливать собственные стратегические возможности и обнаруживать опасности. Выявление слабые стороны конкурентов становится исходным пунктов для проведения собственной наступательной стратегии. Благодаря этому можно создать предпосылки для обеспечения роста и получения солидной прибыли, гарантирующей долгосрочное существование предприятия.

Портфельный анализ.

Портфельный анализ - новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование в организации. Этот метод предполагает анализ стратегий организации в долгосрочном плане. На базе результатов портфельного анализа руководство может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности фирмы в будущем.

Вследствие непрерывного роста и относительно высокой рентабельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии были в основном ориентированы на рыночную экспансию. Однако в результате падающих темпов роста рынков, усилившийся конкурентной борьбы за рыночные доли и снизившиеся рентабельности многие организации были вынуждены консолидировать свой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, руководству фирмы следовало преодолеть структурные проблемы и ответить на следующие вопросы:

1. какова ситуация с конкуренцией?

2. сбалансирована ли продуктовая программа (продуктовый микс) на имеющихся рынках?

3. не оперирует ли организация на слишком большом числе локальных рынках?

4. предлагают ли собственные продукты на привлекательных рынках?

5. на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные продуктовые группы?

6. насколько велика доходность отдельных продуктовых групп?

7. какие продуктовые группы следует стимулировать?

8. какие продуктовые группы следует в будущем исключить из ассортиментной программы, когда они станут убыточными?

9. нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты?

10. какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от отдельных продуктовых групп?

11. какие инвестиции необходимо произвести в будущем для отдельных продуктовых групп?

12. какие стратегии следует придерживаться для улучшения положения фирмы в будущем?

Портфельный анализ является полезным методом для ответа на поставленные вопросы. При помощи такого анализа организацию разделяют на стратегические бизнес - единицы и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес - единиц, которое можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы (в дальнейшем для них можно разработать различные стратегии).

Стратегические бизнес - единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес - сегментах). Организация состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

Стратегическая бизнес - единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес - единиц принимают продукты, продуктовые группы или набор услуг. Путем образования стратегических бизнес - единиц должны создаваться транспортные и независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха организации.

При образовании стратегических бизнес - единиц у фирмы появляются следующие преимущества, повышающие ее конкурентоспособность:

1. разгружаются руководители;

2. делегируются специальным менеджерам ответственность и полномочия на управления стратегическими бизнес - процессами;

3. развивается сотрудничество функциональных служб организации при принятии рыночных решений;

4. повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово - рыночных решений;

5. усиливается мотивация менеджеров посредством привлечения их к разработке стратегии;

6. усиливается идентификация с целями организации у менеджеров;

7. повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов;

8. сохраняются функциональные организационные формы;

9. улучшается планирование, контроль и регулирование на фирме.

Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп организации. Портфель «рост рынка - доля рынка» позволяет проводить простой анализ продуктов организации для разработки в последующем специфических стратегий. Портфельное отображение базируется на стратегических факторов успеха:

1) относительно рыночной доле;

2) будущем росте рынка.

Наиболее известна на практике разработанная Бостонской консалтинговой группой наглядная портфельная матрица «доля рынка - рост рынка». В основе ее лежат концепции кривой опыта и жизненного цикла продукта.

Рыночный рост и относительная рыночная доля выбираются в качестве важнейших критериев рыночного успеха фирмы. Если мы противопоставляем оба критерия в матрице, получим для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть позиционированы отдельные стратегические бизнес - единицы. Эти сегменты позволяют делать причинно - следственные выводы о потенциалах успеха.

Особое достоинство матричного представления как стратегического инструмента состоит в том, что сложный предмет можно описать всего двумя параметрами. Благодаря этому руководство организации и менеджеры имеют возможность получить простое и наглядное представление о сложных взаимозависимостях.

Продуктовые группы позиционируются в четырех сегментах матрицы по критериям занимаемой относительной доли рынка (ось X) и емкости рынка (ось Y). Подростки. В эту категорию входят продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного роста. Цель - привлечения внимания новаторов и лиц, формирующих общественное мнение, к новому товару. Растет объем продаж, конкуренция еще незначительна, прибыли товар не дает (прибыль отрицательна), потребители - новаторы, товарный ассортимент - одна базовая модель, сбыт и ценообразование полностью зависят от товара, а продвижение - чисто информативное. Маркетинговая тактика состоит в установлении либо крайне низкой, либо, наоборот, высокой цены; сбыт товара ограничен его распределением, концентрирующимся на одном сегменте рынка; на продвижение товара направлены значительные усилия.

Звезды. Продукты - звезды имеют относительно большую рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обеспечивают его будущее.

Денежные коровы. Данная продуктовая группа обладает относительно высокой рыночной долей, но незначительными шансами на рост рынка. На этой фазе целью является поддержание отличительных преимуществ товара. Объем продаж стабилизируется, конкуренция крайне остра, а прибыль относительно высока. Товар выходит на потребителей, составляющих массовый рынок, реализуется полная ассортиментная группа товара, сбыт обеспечивается растущим числом товарных точек, ценообразование - полная ценовая линия, продвижение товара осуществляется в сложной конкурентной среде. Маркетинговая политика состоит в выведении на рынок новых товаров, проводятся скидки и различные технические действия в отношении цены, сбыт товара интенсивен.

Бедные собаки. Это продуктовые группы с незначительными рыночными долями и низкими показателями рыночного роста. Для организации такие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют особых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занимают позиции на краю стагнирующих и свертывающихся рынков.

Руководство фирмы должно помнить, что после внедрения нового продукта он последовательно проходит через все стратегическое сегменты. Продукты - подростки должны превратиться в звезды, затем стать денежными коровами и, наконец, бедными собаками и только после этого уйти с рынка.

Продукты 0 подростки, звезды и денежные коровы постоянно должны присутствовать в программе в количестве, гарантирующем финансовую стабильность фирмы в целом.

Следует отметить, что при помощи портфельного анализа можно лучше и точнее решить вопрос об инвестициях. Так, для портфельных категорий приведенной матрицы должны осуществляться следующие виды инвестиций:

1) Подростка - инвестиции в расширение.

2) Звезды - инвестиции в рационализацию.

3) Денежные коровы - инвестиции в рационализацию.

4) Бедные собаки - дезинвестиции.

Заключение

Одной из причин возникновения кризисной ситуации на многих российских предприятиях является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства привели большое количество субъектов ведения хозяйства на границу банкротства. Существенным фактором, который предопределяет принятие неправильных управленческих решений, есть отсутствие на отечественных предприятиях эффективной системы контроллинга.

Контроллинг - это специальная саморегулирующая система методов и инструментов, которая направлена на функциональную поддержку менеджмента предприятия и включает информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг.

Основные задачи контроллинга - выявление проблем и корректировка деятельности предприятия для предупреждения кризиса, контроль и регулирование, а также информационное сопровождение процесса планирования. Один из основных типов контроллинга является стратегический контроллиг.