Руководитель как стратег

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание:

Введение

1. Анализ внутренней и внешней среды фирмы

1.1 Цели и задачи анализа

1.2 Анализ внешней среды

1.3 Взаимосвязь всех компонентов

2. Стратегическое планирование деятельности фирмы

3. Роль руководителя в реализации и контроле стратегии

3.1 Реализация стратегии

3.2 Стратегический контроль

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегия необходима каждой организации. Никакая организация, никакое местное сообщество, никакая страна не могут существовать без собственной стратегии. Разработка и реальное воплощение стратегии способны значительно увеличить капитализацию, рыночную ценность фирмы, организации, сообщества.

В последнее время все чаще можно услышать, что современное российское общество не имеет четко очерченной стратегии, которая давала бы ориентиры деятельности и для частных предпринимателей и для государственных структур. Широкое применение методов и технологий стратегического управления на государственном уровне становится все более и более насущной необходимостью.

В современном менеджменте к вопросам стратегии следует отнести:

цели организации;

основные виды деятельности организации и направление «главного удара»;

определение союзников и противников;

собственные преимущества и направление их использования.

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей и ориентация деловой активности организации. И важная роль в выборе стратегии и ее реализации принадлежит руководителю, то есть руководитель организации является ее главным стратегом.

Стратегия - это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в рамках которой действуют данная организация Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник. -М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - с. 28

Стратегическое управление - процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям.

Процесс стратегического управления включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализацию стратегии и стратегический контроль.

Весь менеджмент организации обязан выполнить роль подлинного лидера в реализации, как отдельных стратегических изменений, так и всей системы в целом. При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, то есть в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящих из топ-менеджеров.

В реализации корпоративной и деловой стратегии высшее руководство должно опираться на активную поддержку менеджеров среднего и низшего уровня, чтобы обеспечить стратегические изменения в функциональных и производственных подразделениях и эффективное исполнение стратегии на постоянной основе.

Выработку стратегии следует начать с анализа внутренней и внешней среды организации. При этом следует учитывать сильные и слабые стороны данной организации.

Цель курсовой работы: показать, что руководитель -стратег, который играет ведущую роль в разработке и реализации стратегии организации.

Задачи курсовой работы:

Анализ внутренней и внешней среды организации.

Выработка стратегии на основе проведенного анализа.

Реализация стратегии.

Контроль за исполнением стратегии.

Выработку стратегии начинаем с анализа макро и микроокружения.

1. Анализ внутренней и внешней среды фирмы

Для начала необходимо определиться с самим понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней.

1.1 Цели и задачи анализа

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

Где сейчас находится организация.

Где, по мнению высшего, руководства, должна находиться организация в будущем.

Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем.

1.2 Анализ внешней среды

Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.

Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры.

В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью внешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или же регионам страны или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижного внешнего окружения, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.

Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию. В результате эволюции менеджмента изменялись и совершенствовались методы стратегического планирования и управления. В современных условиях наиболее действенным считается необходимость осуществлять превентивное реагирование на прогнозируемые во внешней среде изменения, так как только с помощью этого можно не только выжить, адаптироваться, но и максимально эффективно использовать имеющиеся у организации резервы, а также возможности, возникающие вследствие происходящих перемен. Все это создает предпосылки для дальнейшего развития.

Такого рода управление предполагает раннее выявление «слабых сигналов» каких-либо изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрое реагирование на них. При этом, должно быть налажено постоянное наблюдение (мониторинг) за любыми событиями и явлениями, происходящими во внешней среде предприятия

Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности. Методы, которые можно использовать при данном анализе, можно объединить в две основные группы: методы сбора данных о внешней среде и методы анализа и прогнозирования ее факторов. Последние включают в себя методы экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные методы.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая.

Экономическая компонента.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и учетную ставку, устанавливаемую ЦБ. Этот банк изменяет условия получения кредита и повышает (снижает) ставки процента, а также долю обязательных резервов для коммерческих банков. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Вышеуказанные факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Правовое регулирование.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть в свои руки.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение. Один из них - настроение местной администрации, законодательных органов всех уровней и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов фирм, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т. п.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющие рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение валюты, вывозимой в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Также необходимо заметить, что воздействие этой компоненты макроокружения не носит строго однонаправленный характер, то есть влияние политики на организацию. Происходит и взаимодействие с государством. Оно может быть эффективном только в том случае, если будет пересечение их интересов и целей. С точки зрения руководителя государство должно создавать условия, в которых можно эффективно достигать своих целей: условия инвестирования, правовая определенность и т. д. А с точки зрения политики руководитель организации призван обеспечить реализацию целей и интересов более высокого порядка, то есть обеспечение экономического роста, снижение безработицы и других, крупных общественно-значимых проблем. Взаимодействие же организации с региональными и муниципальными органами власти происходит во время регистрации фирмы, сертификации, регистрации товарных знаков, стандартизации, экологического контроля.

Социальная компонента.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Социальная компонента представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т. д. Также она определяет параметры регионального рынка труда, от которого зависит месторасположение предприятия.

Технологическая компонента.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса, однако, руководство обязательно должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока» (разрушительный процесс, возникающий из-за воздействия слишком больших перемен за слишком короткое время), который может привести к разрушению организацию.

Также выделяются в особую группу природно-географические факторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой.

1.3 Взаимосвязь всех компонентов

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

2. Стратегическое планирование деятельности фирмы

Основная задача планирования в условиях рыночной экономики может быть сформулирована так: обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, прочности и устойчивости положения фирмы на рынке. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Изд-во «Омега-Л,», 2006. С. 289.

На практике уже на уровне нормально функционирующей фирмы определяются миссия и цели фирмы, заключаются долгосрочные контракты, принимаются взаимные обязательства, а их реализация осуществляется по согласованному календарному плану. Чем стабильнее и долгосрочнее связи, тем эффективнее работают фирмы и корпорации. Фактически все наиболее успешно действующие корпорации мира имеют специальные отделы и управления стратегического анализа и планирования. Практики бизнеса однозначно утверждает: противопоставление рынка и плана представляются наивным, конструктивным, неоправданно рискованным, а главное - неэффективным с точки зрения бизнеса.

Стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации выработанной стратегии и стратегического контроля.

Стратегическое планирование необходимо рассматривать как центральное звено стратегического управления. Стратегическое планирование - процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем их использования имеющихся преимуществ и создания новых.

Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент. Учебное пособие, Изд-во АГТУ. 2002. С. 3.

Процесс стратегического менеджмента включает пять этапов:

анализ текущего состояния;

обзор будущих перспектив;

установление будущего курса;

внедрение стратегии (введение ее в действие);

оценка и контроль стратегии.

На первом этапе определяются миссия фирмы. При этом одновременно осуществляется оценка (определение) настоящей и прошлой стратегии, диагностика настоящих и прошлых действий. Все действия данного этапа взаимосвязаны между собой.

На втором этапе происходит анализ долгосрочных целей, для чего постоянно осуществляется оценка внешней среды и анализ внутренних ресурсов.

На третьем этапе происходит сравнение стратегических альтернатив, для чего формулируются и обосновываются корпоративные и бизнес-альтернативы.

На четвертом этапе при введении стратегии в действие формулируются функциональные стратегии и организационные факторы введения избранной стратегии в действие.

Заключительный этап - оценка и контроль стратегии. На данном этапе осуществляется мониторинг и контроль реализации стратегии.

Миссия стратегического управления организации - это ее наиболее общая цель. Там же. С. 43. Конкретная формулировка миссии утверждается наиболее компетентными сотрудниками организации.

Формулировка миссии - это краткое, ясное и четкое определение основных направлений деятельности организации, которые мотивируют ее сотрудников.

Здесь центральной фигурой выступает руководитель как стратег. От его видения и зависит правильность выбора целей и миссии фирмы. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлений действий и соответствующих управленческих решений.

Последовательность действий, составляющих стратегическое планирование, представлена на рис. 1.

Все начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеренные цели, выраженные в соответствующих показателях.

На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново:

Рис.1. Цикл стратегического планирования

Следующий шаг стратегического планирования - это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Выше в разделе №1 мы подробно проанализировали внешнюю среду организации: макро и микроокружение.

Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнять миссию и цели таким образом, процедура стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования проводится так называемый СВОТ - анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или фирмы.

Результаты СВОТ - анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. Именно этот шаг на рис.1 представлен стрелками.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающее смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательными на достижение которых направлена ее деятельность.

Выбор стратегии фирмы осуществляется высшим руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы и анализа внешней среды . Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному6 приведет ли выбранная к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

3. Роль руководителя в реализации и контроле стратегии

3.1 Реализация стратегии

Реализация стратегии - это непрерывная циклическая деятельность, когда одна корпоративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.

На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Главную роль при этом играет решение высших менеджеров - руководителей организации, рассматривающих на данном этапе следующие вопросы:

окончательное проведение текущего анализа внешней среды организации;

завершение коррекции стратегии, то есть внесение в нее всех необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели; при этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами;

Высшие руководители организации должны утверждать стратегию, а затем по всей организации дать общую команду о запуске стратегии в действие. После организационного запуска процесса реализации конкретной корпоративной системы на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам производится системное осуществление именно данной конкретной стратегии. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических решений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией.

Весь менеджмент организации обязан выполнить роль подлинного лидера в реализации, как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом. При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, то есть в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда топ менеджеров.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Виханский О.С. Стратегическое управление : учебник . - М.: Гардарики, 2001. С.11

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

Окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное добро на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

Более широкое доведение идей стратегии и смысла, целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решение по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе оценки ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процессе реализации стратегий. Важной задачей решаемой на данном этапе является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной культуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям, и, если это необходимо вносятся соответствующие изменения в организационную структуры фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая и сложная, болезненная. Изменения не могут, приведены без учета объективных факторов, задающих условие и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменять, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприниматься, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться, для того, чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

План действий исполнителя стратегии, находящегося на высшем уровне руководства, может включать в себя:

Делегирование полномочий;

Достижение согласия в действиях и выдвижения своих сильных сторонников на позиции, которые обеспечат им возможность двигать вперед процесс исполнения стратегии в ключевых подразделениях организации;

Развитие побудительных мотивов у сотрудников и создание возможностей для выполнения стратегии;

Разработку системы оценок масштабов прогресса и его границ;

Признание заслуг и награждение тех, кто достиг определенных результатов;

Перераспределение ресурсов;

Личное руководство процессом стратегии.

В реализации корпоративной и деловой стратегии высшее руководство должно опираться на активную поддержку менеджеров среднего и низшего уровня, чтобы обеспечить стратегическое изменения в функциональных и производственных подразделениях и эффективное исполнение стратегии на постоянной основе.

На реализацию стратегии компании большое влияние оказывает создание корпоративной культуры, создание которой могут способствовать следующие факторы:

наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии;

твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры.

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. Подбор дееспособной управленческой команды - одна из краеугольных задач реализации стратегии. Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Архангельск : Изд-во АГТУ, 2002 -с. 105.

Руководителю для того, чтобы подобрать дееспособную управленческую команду, нужно обладать определенным талантом или суметь правильно, определить, каким, уровнем, подготовки, опытом, знанием, должны обладать члены управленческой команды, какой стиль руководства должен быть присущим каждому из них, каковы должны их ценности, убеждения, личные качества чтобы это способствовало успешному выполнению стратегии.

В данном случае важно собрать вместе совместимую группу менеджеров, обладающих опытом и навыками для выполнения поставленных задач. Члены команды должны быть совместимы друг с другом и уровень их мастерства должен соответствовать нужной стратегии.

Программа управления стратегическими изменениями:

Направлять основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей;

Планировать внедрение конкретных изменений;

Четко разделить ответственность между менеджерами организации;

Обеспечить целевое финансирование изменений;

Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений;

Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений;

Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений.

Контролировать процесс планирования и внедрение стратегических изменений;

Осуществлять целевой контроль по стратегическим изменениям.

Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность.

В процессе реализации стратегии ведущую роль играет руководитель организации. Он должен организовать работу своих сотрудников так, чтобы над реализацией стратегии трудилась вся команда. Это одно из основных условий достижения хороших результатов.

Другим важным условием в процессе реализации стратегии являются развитые внутренние коммуникации и информирование сотрудников о задачах, стоящих перед организацией на этом этапе реализации стратегии. Руководство компании должно так убедительно и четко сформулировать необходимость стратегических изменений и их последствий для каждого сотрудника и организации в целом, чтобы все, независимо от занимаемой должности почувствовали свою ответственность за выполнение стратегии и стоящих перед ними задач.

Схема процесса реализации стратегии.

Определение необходимых стратегических изменений и организация проведения их в жизнь являются одной из главных функций руководителя ( чаще всего за эту работу отвечает исполнительный директор). Управление организацией : учебник/ под ред. А. Г. Поршнева, З.П. Руманцевой , Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2005. С.193.

После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу - распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. Для этого разрабатываются система планов, которая является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется распределение и доведение плановых задач, стратегических задач и целей для конкретных подразделений и руководителей; реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляется распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюджеты, встает вопрос, как эффективнее выполнить этот комплекс работ и достичь целей? Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политика. Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений, которые облегчают достижение целей. Там же. Стр. 195.

Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи.

Политика разрабатывается высшими руководителями и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Изменение стратегии, как правило, делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы управления внутри организации. Новая политика и процедуры делают необходимыми директивы менеджерам подразделений, как и каким образом, выполнять стратегию в конкретных условиях. Политики, организация и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии по всей организации.

Изменения политики неизбежно влияют на характер работы и морально-психологический климат в организации.

На следующем этапе процесса реализации стратегии определяются критерии и методы оценки результатов работы, задача оценки хода выполнения стратегии и принятия корректив являются одновременно концом и началом цикла стратегического управления. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать миссию организации, цели деятельности организации, стратегию и процесс ее осуществления.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, какая работа выполняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Здесь центральное место занимает определение круга критериев оценки хода выполнения стратегии в виде экономических показателей, которые рассматриваются по месяцам, кварталам, полугодиям и году в целом. Указания по оценке хода выполнения стратегии реализуются через правила и процедуры, которые устанавливает руководство организации в рамках политики.

3.2 Стратегический контроль.

Стратегический контроль (контроллинг) -это координация функций статистического контроля, целеполагания, планирования, и коррекции стратегии. Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Архангельск : Изд-во АГТУ, 2002. -С.107.

К основным функциям стратегического контроля относятся:

контроль и реализация корпоративной стратегии;

становление и развитие информационного обеспечения стратегического управления;

мониторинг стратегических индикаторов (показателей), в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

участие в постановке целей организации;

участие в стратегическом анализе;

координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы;

Главной задачей стратегического контроля является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М. Гардарики , 2001. С.133.

При выборе показателей стратегического контроля руководство должно расставить приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

Главным стратегическим контролером в условиях нормального стратегического менеджмента всегда является первый менеджер организации и/ или высший коллегиальный (индивидуальный) орган управления организации, который представляет интересы ее собственника.

Заключение

Итак, в данной курсовой работе: «Руководитель как стратег» мы показали главную и решающую роль руководителя организации в определении миссии и целей организации, в стратегическом планировании, в реализации стратегии и в осуществлении стратегического контроля.

Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Главное условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, их умения привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников.

Персонал - это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому высшему руководству нужно детально и подробно информировать о новой стратегии соответствующих изменениях весь персонал организации. Нужно разработать технику мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы, а также признание заслуг и награждение тех, кто достиг определенных результатов.

Для реализации намеченной стратегии, выполнения комплекса работ высшим руководством должна быть выработана соответствующая политика. Она может меняться с изменением стратегии. Политика организации позволяет объединить действия по реализации стратегии во всех организациях.

Оценка хода выполнения стратегии реализуется через правила и процедуры, которые устанавливает высшее руководство в рамках политики.

Список литературы

стратегия планирование контроль

Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Архангельск: Изд-во АГТУ, 2002. -128 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. М.: Гардарики, 2001. - 296 с.

Гапоненко А.Л. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006, - 464 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. Минск: Новое знание, 2001. -336 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2005 - 716 с.

1. Размещено на www.allbest.ru