Принципы стратегического менеджмента на примере ДООО "Слободзейский Хлебокомбинат"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Ведение

Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента: его цель, принципы и функции

1.2 Основные составляющие стратегического менеджмента и их характеристика. Этапы стратегического менеджмента

1.3 Методы организации стратегического менеджмента на предприятии

Глава 2. Анализ стратегического управления на предприятии ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Использование стратегии управления на предприятии

Глава 3. Направления формирования системы стратегического управления предприятием ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат"

3.1 Пути совершенствования стратегического управления предприятием ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат"

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Ведение

Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Стратегическому управлению уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Объектом исследования является является предприятие ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат", основным видом деятельности которого является изготовление хлебобулочных и кондитерских изделий. Хлебокомбинат является крупнейшими предприятиями Слободзейского района, поставляющий продукцию во многие населенные пункты Приднестровья.

На примере данного предприятия изучались особенности стратегического управления в современных экономических условиях.

Предметом исследования является стратегия научно-технического развития предприятия.

Цель курсовой - изучение основных понятий стратегического менеджмента для дальнейшего применения на практике в различных отраслях и сферах деятельности, а также построение стратегии развития на примере предприятия ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат".

Задачи курсовой:

- теоретическое исследование понятия "стратегический менеджмент";

- определение функций, принципов;

- определение и построение стратегии на примере предприятия ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат".

Практическая значимость курсовой работы определяется возможностью использования разработанных методических подходов к организации стратегического управления в деятельности экономических субъектов различных отраслей народного хозяйства.

Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента: его цель, принципы и функции

Стратегический менеджмент - область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организации в быстроменяющихся условиях внешней среды.

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент -- деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Стратегический менеджмент -- область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.

В современном понимании стратегический менеджмент - это комплекс стратегических решений, определяющих долгосрочное развитие организации и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменения внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического манёвра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. каким способом достигнуть желаемого положения?

2. в каком положении предприятие находится в настоящее время?

3. в каком положении оно хотело бы находиться через X лет?

Итак, стратегическое управление -- это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Эффективное стратегическое управление должно основываться на определенных принципах.

Принципы стратегического менеджмента -- основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение, а этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) -- отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) -- внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии. Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

2. Организация выполнения стратегических планов. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

3. Координация действий по реализации стратегических задач. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Главная цель стратегического управления -- развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.

Отсутствие стратегического менеджмента в организации проявляется в следующих формах:

1. организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений;

2. выработка программы действий начинается с анализа внутренней среды организации и ее ресурсов (учитываются только сильные и слабые стороны).

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

1.2 Основные составляющие стратегического менеджмента и их характеристика. Этапы стратегического менеджмента

Составляющие стратегического менеджмента.

Стратегическое управление включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 1)

1. Видение -- это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса -- вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия -- интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных, направлений деятельности.

5. Программы и планы -- это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Рисунок 1 - Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия.

Этапы стратегического менеджмента.

Основными этапами стратегического управления являются (рис. 2):

1. анализ среды;

2. определение миссии и целей организации;

3. формирование и выбор стратегии;

4. реализация стратегии;

5. оценка и контроль выполнения стратегии.



Рисунок 2 - Этапы процесса стратегического управления

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

* формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

* определение долгосрочных целей;

* определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

В настоящее время существуют различные взгляды (подходы) к последовательности этапов процесса стратегического управления.

Первый подход основывается на том, что сначала необходимо проводить анализ среды, а потом устанавливать миссию и цели организации, обосновывая это тем, что, не имея представления о среде функционирования предприятия, трудно и невозможно установить миссию и реальные цели.

Другой подход, напротив, заключается в том, что сначала следует определить миссию и цели фирмы и только потом переходить к анализу среды, т.к. зная миссию и цели можно определить требуемую информацию для анализа, т.е. сузить круг анализа и сократить время и средства, затраченное на его проведение.

Способом разрешения данного конфликта взглядов стал поиск компромиссов: стратегические видение. В стратегическом менеджменте получило распространение понятие менеджмента на основе видения целей, которое предусматривает стремление людей работать ради достижения определенных идеалов. Стратегическое видение - состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Это наименее четкий ориентир деятельности предприятия. Поэтому процесс стратегического управления можно представить следующим образом (рис. 3).



Рисунок 3 - Процесс стратегического управления.

1.3 Методы организации стратегического менеджмента на предприятии

Формирование стратегического видения предприятия, целей, стратегии и методов реализации никогда не завершается. Оценка деятельности, выявление изменений во внешней среде и внесение корректировок -- непременные составляющие стратегического менеджмента.

Все задачи стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности. Во-первых, существует взаимовлияние задач и повтор циклов исполнения. Во-вторых, менеджеры решают пять задач стратегического менеджмента одновременно с исполнением других своих задач и обязанностей. В-третьих, разработкой и реализацией стратегии менеджеры занимаются не каждый день, а по мере изменения внешней и внутренней среды.

Глава организации -- самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития предприятия, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации, хотя важную роль в этом процессе играют и все старшие менеджеры. Глава предприятия лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.

Заместители по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: за разработку и реализацию производственной стратегии, маркетинговой стратегии, и пр. Вместе с главой предприятия они согласовывают стратегии подразделений и координирует их реализацию

Крупные организационные единицы предприятия -- подразделение, завод, региональное отделение и пр. -- обычно играют ведущую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана. Менеджеры подразделений под началом высшего руководства завершают разработку стратегий для своих подразделений и сами выбирают методы реализации.

Предприятия и менеджеры по-разному подходят к разработке стратегии. В целом можно выделить четыре основных подхода к разработке стратегии.

1. Подход главного архитектора. В некоторых компаниях один человек -- глава или владелец предприятия -- берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит ее разработкой и ставит цели.

2. Делегирование полномочий по разработке стратегии. При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений предприятия, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии.

Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора.

3. Совместный, или коллективный, подход. Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии.

Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в ее реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность.

4. Привлечение внутренних резервов. При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам предприятия. При этом подходе стратегия предприятия представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе.

Каждый из четырех подходов к разработке стратегии имеет свои преимущества и недостатки.

Жестко централизованное стратегическое планирование оправдывает себя в ситуациях, когда единственный разработчик стратегии четко знает, куда движется компания и как она должна действовать. Основной недостаток подхода главного архитектора в том, что успех стратегии целиком и полностью зависит от опыта и суждений одного человека. Этот подход не годится для сильно диверсифицированных предприятий с многочисленными ассортиментными группами: понятно, что в такой стратегии должно быть учтено огромное количество специфических особенностей, а это просто невозможно при единоличной разработке стратегии.

С другой стороны, делегирование стратегических решений нижестоящим менеджерам и совместное создание стратегии также связано с риском. Один из самых больших недостатков делегирования в том, что нижестоящие менеджеры не всегда обладают достаточной информацией и опытом для принятия стратегических решений. Недостаток делегирования еще и в том, что на процесс формирования стратегии могут серьезно повлиять неформальные лидеры или коалиции, отстаивающие собственные интересы.

Преимущество привлечения внутренних резервов -- одновременно и его недостаток. Этот подход побуждает всех работников искать выгодные рыночные возможности, предлагать инновационные стратегии и брать на себя ответственность за новые направления бизнеса. Однако из-за того, что инициативы исходят от разных подразделений предприятия и имеют разные цели, их трудно согласовать или свести в единый стратегический план без жесткого иерархического руководства. У подобного подхода есть еще один недостаток: стремясь сохранить за собой репутацию предусмотрительных и осторожных руководителей, менеджеры высшего звена попросту топят любые новые идеи в корпоративной ортодоксии. Обычному служащему нелегко провести свое неординарное предложение по всей цепи инстанций.

Таким образом, каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и других сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к разработке стратегии, который наиболее адекватно отвечает задачам, стоящим перед конкретным первичным хозяйственным звеном.

Глава 2. Анализ стратегического управления на предприятии ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат" было создано 1 ноября 1964 года. В новое промышленное объединение вошли хлебозаводы и хлебопекарни близлежащих населенных пунктов. С 1971 года Слободзейский хлебокомбинат объединяет два хлебозавода: Слободзейский и Чобручский.

Внедрялись: более прогрессивная технология выпечки хлеба и двух тестоприготовительных агрегатов непрерывного действия и механизированной линии по производству мелкоштучных изделий.

В 1999 году проведена модернизация производства: полностью изменена технология транспортировки муки на производстве, изменены и смонтированы четыре хлебопекарные печи на газовом отоплении, изменена технология замеса теста для выработки хлеба с лучшим глянцем, заменены два паровых котла.

С 2002 года - приобретены французская ротационная печь "Боргард" для выпечки хлеба и хлебобулочных изделий, линия для изготовления макаронных изделий, новые печи, машины для выпечки кондитерских изделий, что позволило расширить ассортимент выпускаемой продукции.

Сейчас ДООО "Слободзейский хлебокомбинат" является одним из лидеров промышленного хлебопечения в Приднестровье. В его состав входят 1 хлебозавод, 4 производства, 3 пекарни, сеть магазинов.

"Слободзейский хлебокомбинат" специализируется на производстве хлеба, хлебобулочных изделий, макаронных и кондитерских изделий.

Предприятие самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги, и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов работников.

Основные технико-экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат" представлены в таблице (Приложение 1). В таблице представлены данные за 2010г, анализируя которую можно сделать вывод, что в целом предприятие достаточно рентабельно. Но, несмотря на высокие показатели деятельности, международный финансовый экономический кризис не обошел предприятие стороной.

Имущество ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат" формируется за счет доходов, полученных от продажи продукции.

Управление делами на предприятии распределены между директором, главным бухгалтером и начальником производства. Сейчас ДООО "Слободзейский Хлебокомбинат" возглавляет Еременко Виталий Федорович. Перед каждым работником ставятся конкретные задачи, за выполнение которых они несут ответственность. Политика оплаты труда работников строится на зависимости размера заработка от объемов производства.

Организация имеет иерархическую структуру управления, которая представлена на схеме (Приложение2).

Бухгалтерский учет, документооборот и статистическая отчетность осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Персонал комплектуется в соответствии со штатным расписанием. В настоящее время списочная численность рабочих составляет 235 человек.

Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.

Основными функциями управления на предприятии являются следующие.

1. Общее руководство предприятием и его подразделениями:

- прогнозирование перспектив развития комбината;

- изучение рыночной информации;

- проведение переговоров, заключение договоров;

- координация всей деятельности.

2. Оперативное руководство:

- контроль за производством и сбытом продукции;

- осуществление сделок по реализации продукции;

- контроль за дисциплиной.

3. Организация труда и заработной платы:

- разработка положения об оплате труда;

- проведение наблюдений по использованию рабочего времени;

- расчеты по начислению заработной платы.

4. Организация материально-технического снабжения:

- организация работы с поставщиками сырья;

- определение требований по закупаемым ресурсам;

- проведение переговоров и заключение договоров

5. Экономический анализ финансово- хозяйственной деятельности:

- анализ доходов и расходов;

- анализ себестоимости продукции;

- анализ получения прибыли;

- анализ использования ресурсов;

- проведение комиссий.

6. Отчетность:

- составление всех видов отчетов;

- сдача (прием) отчетной документации.

7. Комплектование, подготовка и переподготовка кадров:

- анализ функционирования системы управления персоналом;

- решение вопросов приема, увольнения и перестановки кадров;

- вопросы премирования и наказаний;

- организация повышения квалификации.

8. Общее делопроизводство и техническое обслуживание аппарата управления:

- система работы с документами;

- автоматизация управленческого учета.

Основным рынком сбыта для хлебокомбината выступает внутренний рынок Приднестровской Молдавской Республики.

Отличительными особенностями предприятия являются расширение ассортимента и поиск новых рынков сбыта.

2.2 Использование стратегии управления на предприятии

Миссия организации ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат" стремиться производить конкурентоспособную продукцию, в основном, хлебобулочные и кондитерские изделия, позволяющее удовлетворять потребности местного рынка и соответствующее всем требованиям заказчика, осваивать новые рынки сбыта. Деятельность организации направлена на сохранение и развитие потенциала отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, позволяющей сотрудникам комфортно себя чувствовать внутри организации.

Осмыслив результаты анализа среды, и определившись с миссией, организация должна поставить перед собой общие долгосрочные цели для организации в целом, а также конкретные индивидуальные цели для своих подразделений.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе.

Для этого выделим семь ключевых пространств, в рамках которого определим долгосрочные цели предприятия:

1. Положение на рынке: Увеличить долю рынка предприятия на 20%;

2. Производство: Повысить производительность труда. Повысить качество продукции. Снизить издержки производства;

3. Финансы: Добиться наиболее рационального использования финансовых ресурсов;

4. Инновации: Совершенствовать способы организации производства и постоянно осваивать новые технологии;

5. Маркетинг: Ежегодно предлагать на рынок новый товар;

6. Управление персоналом: Повысить уровень оплаты труда до уровня среднего по стране;

7. Менеджмент: Совершенствовать методы управления.

Определившись с долгосрочными целями, необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:

1. Маркетинг: Расширить число потребителей;

2. Финансовый отдел: Увеличить рентабельность;

3. Отдел кадров: Подобрать квалифицированных рабочих на вновь создающиеся места. Пересмотреть и увеличить оклады персонала;

4. Экспериментальный участок: Увеличить ассортимент продукции.

5.Механический участок: Усовершенствовать с целью экономии времени изготовлении и улучшения качества продукции.

Определившись с миссией и целями организации, учитывая сильные и слабые стороны предприятия, а также влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо выбрать стратегию управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений. Для этого необходимо: уяснить текущую стратегию организации; из ряда стратегических альтернатив выбрать наиболее подходящую.

Предприятие нацелено на производство огромного ассортимента хлеба и хлебобулочных изделий, также выпекает бесчисленное количество вкуснейших слоеных изделий, круаcсанов, слоек, плюшек, бубликов, кексов, а также баранки и восточные сладости. Наблюдаются попытки освоить новые сегменты рынка, ведется поиск новых покупателей.

Структура организации функционирует достаточно слажено, этому способствует наличие хороших коммуникативных связей, а также четких должностных обязанностей.

Существуют четко сформулированные цели, как общих для всей организации, так и для каждого подразделения. Однако не прикладывается достаточных усилий в области НИОКР.

В хлебопекарном производстве наблюдается, хоть и незначительный, подъем. Предприятие можно оценить как конкурентоспособное в своей отрасли, так как есть необходимый технологический опыт, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры.

Из ряда эталонных стратегий для предприятия более всего подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов продукции, а также улучшения своего положения на рынке.

На основе поставленных целей и имеющихся возможностей внешней среды можно сформулировать общую стратегию фирмы: повысить конкурентные преимущества, путем развития производства, улучшения качества продукта и внедрения на новые сегменты рынка.

стратегический менеджмент персонал мотивация

Глава 3. Направления формирования системы стратегического управления предприятием ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат"

3.1 Пути совершенствования стратегического управления предприятием ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат"

Проанализировав ситуацию происходящую на предприятии, должным образом исследовав все возможности и угрозы, можно приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития хлебокомбината.

Такими вариантами могут быть:

Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от "достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляция).

Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний - путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний - путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).

Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).

Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными кампаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами. В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленные стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития предприятия. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технология. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям предприятию удастся улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, ведется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий данной группы являются следующие:

-Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данная стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров.

-Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

-Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

Ко второй группе эталонных стратегия относится также стратегии интегрированного роста. Данные стратегии связаны с расширением организации путем добавления новых структур. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- Стратегия вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

- Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов.

- Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Предприятие ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат" придерживается "Стратегии концентрированного роста", так как у предприятия стабильное положение на рынке, продукция пользуется спросом. Так же эта альтернатива является наиболее удобной, так как цели развития, корректируются на изменяющиеся условия, менее рискованной. С выбранной стратегической альтернативой наиболее точно увязывается эталонная стратегия "Стратегия развития рынка", потому что организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Выводы и предложения

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех организаций стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации -- не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Организационное развитие организаций в ПМР проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.

Подводя итоги курсовой работы, можем сделать следующие выводы:

В первой главе курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты организации стратегического управления предприятием.

Стратегический менеджмент - управление стратегическим развитием предприятия на основе информации о внешней и внутренней среде организации, создание и использование конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе.

Система стратегического менеджмента подразделяется на элементы. Такими элементами являются - анализ среды предприятия, определение миссии и целей, выработка стратегических альтернатив, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка достигнутых результатов.

Во второй главе курсовой работы была рассмотрена организация стратегического управления в ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат": проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды, были определены долгосрочные и краткосрочные цели, рассмотрены возможные стратегии дальнейшего развития.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, для предприятия более всего подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов продукции, а также улучшения своего положения на рынке.

Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились на предприятии. Так, уже отработан некоторый набор логистических цепочек. Компетенция означает знание требований заказчика, обычных условий работы, сложившиеся отношения с персоналом заказчика, наличие определенных навыков в этой сфере, имя организации в среде поставщиков. За время существования предприятия в банке сложилась определенная репутация, официальная кредитная история. Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг заказчиков предприятия, тем самым снизить зависимость от основного заказчика.

Третья глава курсовой работы была посвящена разработке тактики реализации возможных стратегий развития предприятия.

В общем же и целом руководству хлебзавода необходимо произвести изменения структуры для создания стратегических хозяйственных подразделений.

Необходимо активизировать реализационную деятельность на местных рынках, но данные мероприятия не должны проводиться в ущерб реализации в самом городе, где уже сейчас имеется реальная экономическая отдача. Не должно быть простого перекачивания средств и продукции с одного рынка на другой. Успех на территориальном рынке должен быть достигнут за счет собственного производства (дополнительного на имеющихся мощностях, в данный момент простаивающих) и собственной сети реализации: это может быть выездная торговля, поставки в магазины с попутным грузом или создание собственных торговых точек. С этой целью имеет смысл выделение данного аспекта деятельности в хозрасчетный центр прибыли.

В целом же можно отметить, что при отсутствии стратегического видения или плана развития компании на стратегическую перспективу, не имея стратегических целей, не определяя свою миссию в бизнесе, невозможно не только развиваться в долгосрочном аспекте, но и эффективно решать текущие задачи. ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат" не является крупным бизнесом, и скорее всего по меркам развитых в экономическом отношении стран не является средним, но организация стратегического управления на предприятии совершенно необходима. Создание стратегического управления на предприятии позволяет иметь хорошо освещенную, четко определенную, "правильную" дорогу в будущее.

Список использованной литературы

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес-стратегии для успешного менеджмента./ Д.А. Аакер. - СПб.: Питер, 2002. - 542 с.

2. Блинов А.О. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики.// ЭКО. - 2003. - №2. - с. 111-112.

3. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб: Питер, 2000. - 416 с.

4. Володькина М. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - 2-е издание, исправленное. - К.: Знание, 2004. - 149 с.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

6. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. - 464с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учубн. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

8. Голубков Е.П. Какое принять решение? Практикум - М.: Экономика, 1990.

9. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.

10. Кузнецов Ю.В.,Основы менеджмента: Учебн. пособие для вузов. - СПб.: Олбис, 1997.

11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций./ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005. - 288 с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: - М.: Дело, 1995.

13. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 1998. 1 б.Ойхман Е.Г, Попов З.В. Реинжиниринг бизнеса:. - М.:Финансы и статистика, 1997.

14. Минцберг М. Х., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. -Спб.: Питер, 2006. - 400с.

15. Паркинсон С.Н., Рустомжи М.К. Искусство управления: Пер. с англ. -М.: Издательско-торговый дом "Гранд", Агентство "Фаир", 1997.

16. Питер Э.Лэнд. Менеджмент - искусство управлять: . - М.: ИНФРА-М, 1995.

17. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1984.

18. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов./ М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 454 с.

19. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент./ Л.О. Прокопчук. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. - 511 с.

20. Татарников Е.А. Управление предприятием./ Е.А. Татарников. - Ростов н/Д.: Феникс, 2005. - 224 с.

21. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. концепции и ситуации для анализа/Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2006. - 928с.

22. Тренев Н. Н. Стратегическое управление. - М.: Эксмо, 2005. - 442с.

23. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебн. - М. : Издательство "Зерцало",1998.-448 с.

24. Хасби Д. Стратегический менеджмент./Д. Хасби. - М.: Контур, 1998. - 198с.

25. Хорин А. Н. Стратегический анализ. М.: Эксмо, 2006.

Размещено на Allbest.ru