Кадровое планирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО «Чувашский государственный педагогический университет

им. И.Я. Яковлева»

Факультет управления

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Основы менеджмента»

на тему:

«Кадровое планирование на предприятии»

Выполнила: студентка

ФУ, 2 курса, группы УП-2-09

Соколова Ксения Леонидовна

Проверила: Сергеева Н.В.

Чебоксары 2010

Содержание

Введение

Глава 1. Основные виды кадрового планирования

1.1 Оценка потребности в персонале

1.2 Расчёт потребности в персонале

1.3 Планирование использования кадров

1.4 Планирование обучения персонала

1.5 Планирование сокращения или высвобождения персонала

1.6 Набор кадров

Глава 2. Кадровое планирование на ОАО «РСТК»

2.1 Краткие сведения о компании ОАО «РСТК»

2.2 Стратегическое развитие персонала в ОАО «РСТК»

2.3 Четыре принципа удачной стратегии развития персонала

Глава 3. Совершенствование системы планирования ОАО «РСТК»

Заключение

Список использованной литературы

кадровое планирование персонал стратегия

Введение

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально, овладеть аспектами данного бизнеса. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования. Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль над его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Глава 1. Основные виды кадрового планирования

1.1 Оценка потребности в персонале

Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2. каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;

4. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.[1]

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1. прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

· разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

· разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

· расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

· реализацию оценочных мероприятий

· разработку программ развития персонала;

· оценку затрат на осуществление программ развития персонала.[8]

1.2 Расчёт потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчёт численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП - объём производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

· рабочие - сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)

· рабочие - повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)

· ученики ( с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)

· обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)

· руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

· развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Аб,

Где Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

· частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов

ДП = А пл S К в,

где К в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2- 2 % от общей численности в год);

· возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности)

· вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч р S K н,

где Ч р - среднесписочная численность работающих;

К н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.[7]

1.3 Планирование использования кадров

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация. При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу.[4] Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.. Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.[4]

1.4 Планирование обучения персонала

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы или расходы на существующие. [13]

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки. Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.[9]

1.5 Планирование сокращения или высвобождения персонала

Оно призвано показать:

кого следует сократить, где и когда;

шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

по инициативе работодателя или администрации,

в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала. Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию. Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.[12]

1.6 Набор кадров

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также "хедхантез", или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.[2]

Глава 2. Кадровое планирование на ОАО «РСТК»

2.1 Краткие сведения о компании ОАО «РСТК»

Полное фирменное наименование:

Открытое акционерное общество «РУССКАЯ СТРАХОВАЯ ТРАНСПОРТНАЯ КОМПАНИЯ»

Дата государственной регистрации и регистрационный номер:

РСТК создано 12 июля 1990 года решением коллегии Министерства автомобильного транспорта РФ и зарегистрировано 17 октября 1990 года с названием «Российская страховая транспортная компания», которое было изменено на «Русская страховая транспортная компания» и зарегистрировано ГУ Московская регистрационная палата 5 июля 1994 года № 478.879 за основным государственным регистрационным номером 1037739134487. Адрес: 420003, г.Чебоксары, ул.Гагарина,д.27,к.4. Телефон: (8352) 61-17-00 Дата выдачи и номер лицензии на проведение страховой деятельности: Первая лицензия на осуществление страховой деятельности получена 11 февраля 1992 года (№45). Она позволяла осуществлять страховые операции только по 8 видам добровольного страхования. 29 июня 2008 года Департаментом страхового надзора Министерства финансов РФ РСТК была выдана лицензия С № 185277 на осуществление 16 видов страхования по 33 правилам страхования, а также лицензия № 185277 на осуществление перестрахования. Уставный капитал компании на настоящий момент составляет 503,4 млн. руб. Региональная сеть РСТК насчитывает более 20 филиалов и представительств в различных регионах России от Калининграда до Сахалина. РСТК ежегодно страхует почти 20 млн. человек. РСТК - это динамично развивающаяся компания, предоставляющая страховые услуги для корпоративных и частных клиентов на всей территории РФ. Основные направления деятельности компании: страхование транспортных предприятий, страхование в строительной отрасли, страхование пассажиров, страхование грузов. Одним из стратегически важных направлений работы компании с 2008 года стало развитие розничного страхования. РСТК является членом «Всероссийского Союза Страховщиков» (ВСС), «Российского Союза Автостраховщиков» (РСА), «Национальной страховой гильдии» (НСГ), «Ассоциации страховых организаций и предприятий транспорта» (АССОТ), Российского Автотранспортного Союза (РАС). В систему РСТК входит головное подразделение в Москве и 20 филиалов в городах: Белгороде, Брянске, Воронеже, Владивостоке, Екатеринбурге, Иванове, Калуге, Калининграде, Новгороде, Орле, Пскове, Рязани, Сочи, Смоленске, Твери, Хабаровске, Чебоксарах, Челябинске, Южно-Сахалинске, Ярославле.

Численность штатных работников в Головном офисе и филиалах превышает 230 человек. [3]

2.2 Стратегическое развитие персонала в ОАО «РСТК»

Стратегия развития персонала - это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал. В ней могут использоваться следующие показатели:

Численность штата

Компетенции, которые необходимо развивать

Уровень производительности труда

Виды деятельности, которые требуется передать на аутсорсинг либо, наоборот, выполнять внутри компании

Состав и уровень компенсаций

Стратегия развития персонала - это задача первых лиц компании. Обратите внимание, что в нее не входят такие процессы, как определение оптимальной численности персонала и уровня заработной платы (задача финансового отдела), а также составление правил и принципов работы персонала и контроль над их выполнением (задача HR-отдела). Компании без четкой стратегии рискуют проводить программы, которые не соответствуют общим бизнес-целям. К примеру, одна крупная западная компания в сфере производства и продажи товаров массового потребления запустила передовую систему управления персоналом, которая не была связана с бизнес-стратегией или хотя бы с текущими показателями деятельности. Ознакомление с этой системой заняло у сотрудников достаточно много сил и времени, но никакой отдачи от ее внедрения компания не получила. В итоге, вместо того чтобы опередить конкурентов, организация довольно сильно отстала от них. И напротив, стратегия развития персонала может объединить компанию, обеспечить возврат от вложений в персонал и повысить результативность бизнеса. Например, она помогла одной из крупнейших западных страховых компаний унифицировать работу разных подразделений. В ходе внедрения стратегии развития персонала подразделения выявили общие приоритеты и поняли необходимость обучения персонала по единой схеме.

Необходимость в создании или усовершенствовании стратегии развития персонала обычно возникает в случаях, описанных ниже.

Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Крупное слияние или поглощение. Сделки по слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.

Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в бизнесе.

Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, без стратегии развития персонала просто не обойтись.

Стратегия развития персонала не является необходимой в следующих случаях:

Стремление скопировать удачные бизнес-модели. Стратегия развития персонала по определению не является подражанием удачному опыту других компаний. Она должна быть связана с бизнес-требованиями и целями каждой конкретной организации.

Конфликт приоритетов. Иногда компании сталкиваются с противоречащими друг другу приоритетами. Если топ-менеджеры не способны придерживаться всех их одновременно, стратегия развития персонала не будет эффективной. Одна крупная корпорация попыталась внедрить стратегию развития персонала во время значительной реорганизации. Топ-менеджмент не сумел сконцентрироваться одновременно на двух задачах. В таких условиях создавать стратегию развития персонала было бессмысленно - никто не знал, какая цель в итоге окажется главной.

Проблемы в HR-отделе. Стратегию развития персонала нельзя рассматривать как решение проблем неправильно функционирующего HR-отдела. Если его штат слишком велик, сотрудники медленно работают или не понимают сути происходящего в компании, то обычно достаточно тактических мер. [9]

2.3 Четыре принципа удачной стратегии развития персонала

Рисунок 1. показывает, что удачная стратегия развития персонала основывается на четырех краеугольных принципах.

Рис. 1. Четыре принципа удачной стратегии развития персонала.

Принцип №1. Связь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала.

Первый шаг включает в себя проверку каждого пункта и направления в бизнес-стратегии, а также определение требований к персоналу и степени его участия в реализации стратегии. Участие персонала может быть как прямым (например, перенос подразделения компании в другую страну означает переезд части сотрудников, подбор персонала в новом регионе и, возможно, сокращение части штата на старом месте), так и косвенным (изменение бренда каких-либо продуктов может и не приводить к значительному вовлечению персонала в этот процесс).

Принцип № 2. Управление «пулом» талантов.

Этот шаг включает в себя сравнение существующего и требуемого для реализации бизнес-стратегии «пула» талантов. Вместо того чтобы реагировать на тенденции на рынке труда (такие как дефицит или профицит рабочей силы), компания планирует, какой персонал (по типу и численности) необходим для реализации бизнес-стратегии. На этом этапе также исследуются общие тенденции кадровой структуры компании, включающие такие показатели, как текучесть, рекрутинговая активность, количество сотрудников пенсионного возраста и так далее. Все эти данные в дальнейшем применяются для совершенствования системы подбора, обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями - то есть создания сбалансированного «пула» рабочей силы.

Это не то же самое, что обычное планирование кадрового резерва, которое предусматривает ориентацию на каждого перспективного сотрудника в отдельности. Анализ сбалансированного «пула» талантов позволяет выделить ключевые типы сотрудников, наличие которых в организации необходимо для ее дальнейшего развития. После этого определяется, какие программы развития талантов должны быть расширены, а какие, напротив, сокращены.

Принцип № 3. Имидж компании как работодателя .

Компании, составляющие стратегию развития персонала, должны ответить на вопрос о собственном позиционировании в глазах персонала и соискателей. Это поможет им привлекать, удерживать и мотивировать нужных сотрудников. Нельзя путать создание характерного имиджа компании как работодателя с построением конкурентоспособной компенсационной политики (приведение зарплат и премий в соответствие со средним по рынку) - это два разных процесса, хотя многие компании часто подменяют первое вторым. Стратегия развития персонала помогает компании понять, чем она отличается от других игроков рынка, и выявить свои конкурентные преимущества.

В компаниях, занимающих верхние строчки в рейтингах наиболее привлекательных работодателей, обычно хорошо отработаны все приведенные выше составляющие. Иногда особое внимание при привлечении персонала уделяется одному-трем компонентам.

Принцип № 4. Расстановка приоритетов инвестирования в персонал.

На этом этапе объединяются бизнес-стратегия, анализ «пула» талантов и построение имиджа компании как работодателя. Далее выбираются направления инвестирования в персонал. К примеру, одна компания решила сильно уменьшить вложения в тренинговые программы, когда выяснилось, что уровень знаний и навыков персонала почти полностью соответствует требуемому. Освободившиеся средства были направлены на увеличение премий и льгот, чтобы удержать нужных компании сотрудников. Успех внедрения стратегии развития персонала, как и любого глобального преобразования, зависит от того, насколько хорошо он проработан с тактической точки зрения. Основная работа по внедрению стратегии выполняется специализированными кроссфункциональными командами, а организационный комитет, состоящий из топ-менеджеров, оценивает эффективность и своевременность выполнения поставленных задач. К этому процессу также можно привлекать HR-менеджеров, но во главе разработки и реализации стратегии все равно обязательно должны стоять первые лица компании.

Глава 3. Совершенствование системы планирования ОАО «РСТК»

Касательно ОАО «РСТК» первоначально нужно определить главную цель: изменить систему ценностей персонала в рамках единой корпоративной культуры в целях эффективного решения стратегических и тактических задач бизнеса в условиях постоянных изменений. Изменяющиеся условия работы предприятия требуют от работников приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию, привычные методы работы - непростая задача как для человека, так и для такого сложного организма как фирма. Главными элементами работы с персоналом должен быть акцент на качество развития персонала, применение групповых методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и творчества, продвижение прежде всего людей, работающих в фирме, поощрение активной позиции сотрудников, а также формирование «культуры команды». На основе намеченной цели можно определить задачи в развитии персонала:

1. Реализация философии фирмы и корпоративной культуры. Философия фирмы - это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития предприятия. В идеальном случае все сотрудники разделяют философию фирмы. Задача менеджеров - нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.

2. Подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса.

3. Полное использование потенциала сотрудников.

Реализация этого принципа возможна при внедрении обоснованной системы мотивации. Система мотивации (моральная и материальная) должна служить тому, чтобы сотрудник стремился использовать весь свой потенциал, и базироваться на принципе индивидуального подхода к каждому. Мотивация и поддержка тех, кто может лучше других выполнить работу, служили определяющим фактором. Принципом мотивации должно являться стимулирование реализации потенциальных возможностей работника, направленных на достижение стратегических целей фирмы.

4. Снижение психологической напряженности работников.

Основные методы в реализации стратегии:

1) снижение числа увольнений по причине неудовлетворенности работой на фирме;

2) разработка и внедрение научно-обоснованных методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом;

3) расширение программ ротации и стажировки кадров;

4) совершенствование методик обучения и внедрение новых;

5) занятие вакансий менеджеров, открывающихся на фирме, в основном за счет перспективных работников ОАО;

6) сохранение на фирме перспективных работников;

7) опережающее обучение, своевременное повышение квалификации работников, тренинг с упором на перспективные задачи.

В обучении главным определяется переход от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека. Сегодня предприятию нужен работник с такой общей подготовкой, который бы мог завтра в оптимальные сроки освоить и решить вновь возникшую, не встречавшуюся ранее проблему.

8) развитие внутрифирменных коммуникаций.

Эта задача решалась методом расширения практики проведения круглых столов, совещаний и иных приемов групповой работы, расширением практики ротации кадров, широким внедрением информационных технологий. Особое внимание уделялось проблеме сокращения времени согласования проектов управленческих решений и документации;

9) информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы;

10) создание благоприятного климата в подразделениях.

Для реализации данной стратегии необходимо выделить отдел кадров. Реализация программы адаптации работника является важной задачей службы кадров. Ее цель - содействие успеху работника на новом рабочем месте и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность фирмы. Исходным положением является осознание необходимости включения предыдущего опыта и взглядов работника в систему норм и ценностей организации. Актуальность обусловлена возможностью потерять ценного работника вследствие несоответствия его ожиданий и реальности, неприятия им философии фирмы.

Необходимо выделить и реализовать следующие этапы адаптации работника.

I. Этап адаптации во время найма работника.

Решаемые задачи:

- знакомство с историей и настоящим положением ОАО: организационная структура, особенности производства и номенклатура продукции и услуг, перспективы развития;

- информация о философии фирмы;

- знакомство с требованиями, предъявляемыми к работнику, и критериями «хорошего работника фирмы»;

- информация о реальных перспективах профессионального роста;

- информация об условиях и формах оплаты труда на фирме;

- знакомство с особенностями межличностного общения на фирме;

- изучение возможного влияния особенностей и проблем работника на эффективность его труда, коррекция возможного отрицательного влияния;

- знакомство работника с его коллегами по работе.

Используемые методы:

- индивидуальное собеседование;

- групповые формы работы: возможное участие работника в проходящих на фирме в данное время семинарах и обучающих курсах;

- экскурсия по фирме;

- посещение ассортиментного зала.

II. Этап адаптации во время работы нового сотрудника на фирме. Продолжительность - от 1 до 3 месяцев.

Решаемые задачи:

- оценка соответствия профессиональных и личностных качеств работника требуемым на фирме в процессе труда;

- оценка реальных результатов деятельности нового работника;

- выявление возможных проблем в адаптации работника;

- определение необходимости и возможности коррекции выявленных недостатков;

- решение выявленных проблем;

- коррекция на основе полученной информации плана использования и профессионального роста работника.

Используемые методы:

- собеседование нового работника с его руководителем, коллегами по работе;

- анализ документов, свидетельствующих об эффективности труда нового работника;

- прикрепление к новому работнику наставника из числа наиболее опытных сотрудников подразделения, в котором он работает;

- включение нового сотрудника в процесс обучения на фирме с целью наиболее быстрого включения его в работу фирмы и приятия им философии фирмы.

По истечении одного месяца работы нового сотрудника необходимо проводить анализ адаптационного периода и принимать решение по оценке его эффективности. При необходимости вырабатывается комплекс мероприятий, позволяющий добиться лучших результатов в адаптации работника.

Разработанная философия на ОАО «РСТК» включает принципы:

- стратегическое мышление,

- ориентация на клиента,

- постоянные изменения.

Стратегическое мышление менеджера заключается в постоянном переходе к широкой кооперации, постановке высоких целей, более быстром техническом развитии, агрессивной рыночной политике, в опоре на развивающие функциональные системы. Ориентация на клиента для носителей философии фирмы означает, что потребности покупателя должны учитываться во всей деятельности нашего предприятия. Любая инструкция, любое действие в отношении покупателя должны быть направлены на предоставление наилучшего обслуживания клиента, будь то покупатель, потенциальный потребитель, партнер, предлагающий свои услуги. Фирма должна сделать все, для того чтобы наш клиент почувствовал себя уважаемой персоной. Постоянные изменения - необходимость принципа диктуется целью выжить, более того, занять достойное место в бизнесе. Для того чтобы философия могла сыграть свою положительную роль, она должна быть прежде всего ясно осознана управленческим персоналом. Ее необходимо довести до сведения всех работников фирмы. И повторять эти принципы надо так часто и так долго, сколько это требуется, для того чтобы каждый проникся их важностью.

Заключение

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало важнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций. Формирование трудовых ресурсов сложная и ответственная функция. В настоящее время предпринимаются серьезные попытки поиска, подбора и выдвижения вдумчивых, профессионально подготовленных, обладающих твердыми навыками кадров. В этом большую роль призваны сыграть методы и технологии кадрового планирования в органах государственной власти. К сожалению, несмотря на достаточный опыт в области кадрового планирования, совершенствование этой работы идет крайне медленно. Многочисленные исследования и научные разработки, интересные методические рекомендации, созданные научно-исследовательскими институтами, академиями, так и не находят должного распространения, а главное применения. Опыт проведения кадрового планирования показывает недостаточную эффективность данного процесса в органах государственной власти... Среди причин этого можно назвать: формальный, не научный подход к его проведению; отсутствие четкой методологии и технологий проведения кадрового планирования, которые были бы универсальными и работали везде одинаково безотказно и эффективно. Проведенная работа свидетельствует и о необходимости существенно повысить практическое значение реализации итогов процесса кадрового планирования, сделать более значимой его роль в формировании, развитии и рациональном использовании всего кадрового состава. Только профессиональный, научный подход к методам и технологиям кадрового планирования, позволит обеспечить нашу страховую компанию необходимыми трудовыми ресурсами в нужное время и в нужном месте, что, в конечном счете, играет основополагающую роль в достижении успеха. Проведен анализ и обобщена практика применения методов и технологий кадрового планирования, как одной из эффективных технологий направленных на формирование кадрового состава, как основного, так и резервного. Выработаны рекомендации по совершенствованию методов и технологий кадрового планирования. Изучены теоретические основы кадрового планирования, как одной из составляющих процесса управления организацией в целом. Решая поставленные задачи, я произвела обзор технологий и методов кадрового планирования, изучил теорию и методы данного процесса управленческой деятельности. Рассмотрел кадровое планирование в системе управленческой деятельности на предприятии как одну из основополагающих составляющих. В результате решения задач разработаны рекомендации по совершенствованию методов и технологий кадрового планирования. В их числе:

1) Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

2) При проведении мероприятий по кадровому планированию необходимо очень строго соблюдать демократические процедуры и технологии, повышать роль кадрового планирования в укреплении социально-психологического климата в коллективах.

3) Кадровое планирование должно базироваться на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно - технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

4) Важным мероприятием в процессе кадрового планирования является сбор информации. Она предусматривает изучение руководящим составом, работниками кадровых служб, руководителями структурных подразделений нормативно-методических документов и другой актуальной информации, по данному вопросу.

При планировании и оценки будущих потребностей в кадрах нужно помнить, что цель такого кадрового планирования заключается в том, чтобы правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Технология процесса планирования включает в себя следующие этапы: оценка наличных резервов, их количества и структуры; оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей; разработка программы будущих потребностей.

Список использованной литературы

1. Журавлев, П.В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев.- М.: Экзамен, 2004.- 446с.

2. Иванов Ю. В. Оптимизация численности работников. //Управление персоналом. Ю. В. Иванов - 2006.-М.: № 5 (135), С. 56.

3. Ресурсы Интернет-сайта «ОАО «РСТК».

4. «Управление персоналом». Учебник по основам организации и управления персоналом: концепции, стратегии, технологии (в электронном виде)

5. Ресурсы Интернет-сайта «Корпоративный менеджмент».

6. Раицкий К. А. Экономика организации (предприятия): учебник/ К. А. Раицкий.- 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. - 1012 с.

7. Ислантьев, Г.С., Кадры предприятия /Г.С. Ислантьев, А.В. Селина. - М.: Экономика, 2006. - 345 с.

8. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учеб. пособие / А.Н. Аверин.- М.: Флинта, 2005.-221с.

9. Савицкая Г. В. Анализ эффективности деятельности предприятия: методологические аспекты / Г. В. Савицкая. - 2-е изд., испр.- М.: Новое знание, 2005. - 160 с.

10. Фролова Т. А. Анализ трудовых ресурсов предприятия// http://www.aup.ru/books/m167/6_1.htm

11. Бычин В.Б. и др. Организация и нормирование труда. В.Б. Бычин - М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2005.из. - 2005. - №2. - С.91-123.

12. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова.- М.: Инфра-М, 2005.- 234с.

13. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом / Ю.Н. Арсеньев.- М.: ЮНИТИ- Дана, 2005. - 190с.

14. Организация и охрана труда: учеб.-методич. пособие/ И.М. Вашко. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007. - 224с.;

15. Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учеб. пособие / С.А. Пелих, А.И. Гоев, М.И. Плотницкий и др.; Под ред. проф. С.А. Пелиха. - Мн.: БГЭУ, 2003. - 555 с.

1. Размещено на www.allbest.ru