Місце і значення інноваційного менеджменту
Бізнес-план як необхідна передумова залучення інвестицій і реалізації підприємницької ідеї: мета та особливості розроблення. Сутність поняття "інноваційний менеджмент". Аналіз структури мотиваційного механізму компанії, особливості підготовки менеджерів.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 20.10.2012 |
| Размер файла | 417,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Місце і значення інноваційного менеджменту
інноваційний менеджмент мотиваційний
Формування ефективного бізнес-плану. Структура бізнес плану
На Заході серед бізнесменів розповсюджений вислів: "Підприємець, який планує незадовільно, планує провал справи". Тільки бізнес-план допоможе підприємцю ретельно продумати стратегію, врівноважити свій ентузіазм реальними фактами й уникнути помилок, а звідси і збитків через неправильне визначення напрямку розвитку виробництва.
Бізнес-план підприємства -- це розроблений і обґрунтований письмовий документ, в якому викладена суть, напрямки і способи реалізації підприємницької ідеї, подана характеристика ринкових, виробничих та організаційно-фінансових можливостей розвитку майбутнього бізнесу, а також особливості управління ним.
У ринкових умовах господарювання бізнес-план є необхідною передумовою залучення інвестицій і реалізації підприємницької ідеї, будь-яких інноваційно-інвестиційних проектів.
Розробка бізнес-плану не має строгої регламентації, але при його підготовці головну увагу звертають на таке.
1. Бізнес-план має бути професіонально складеним, разом з тим простим, зрозумілим і доступним для користування.
2. Бізнес-план формулює завдання і кінцеву мету виробничої діяльності. Він має бути таким, щоб будь-який інвестор зміг легко знайти в ньому власну зацікавленість (тут мають бути таблиці, схеми, графіки та ін.).
3. Щодо якості і достовірності бізнес-плану рекомендується незалежний аудиторський висновок.
4. Бізнес-план є конфіденційною інформацією, і кожний його екземпляр має контролюватися. Тому можливому інвестору дають огляд або зведені дані, а якщо він виявляє інтерес, тоді бізнес-план офіційно передають інвестору.
Загальна методика розробки бізнес-плану охоплює три стадії: початкову, підготовчу та основну. На першій початковій стадії необхідно враховувати фактор часу, оскільки ця стадія є обов'язковою за умови започаткування нової справи. Потрібно знати, як у часі буде виглядати прибуток, коли повернуться кошти, витрачені на втілення проекту в життя, і як вплинуть можливі інфляційні процеси.
На другій підготовчій стадії формується інформаційне поле, оцінюються сильні й слабкі сторони діяльності підприємства, формулюються його місія та конкретні цілі, розробляється стратегія і можливі стратегічні альтернативи. Як правило, розробляють не менше 2--3 варіантів з метою вибору оптимального, тобто того, який дасть найбільший економічний ефект.
На третій основній стадії здійснюється безпосередня розробка конкретного бізнес-плану.
На Україні сьогодні є велика кількість різноманітних методик із підготовки бізнес-планів, які пов'язані з вимогами банків та інвесторів.
Найбільш узагальнюючу структуру бізнес-плану можна представити такими розділами, які є обов'язковими.
1. Загальна інформація про проект і його мету (концепція проекту, цілі і стратегія, опис продукту (виду послуг), зазначаються ідеологи і керівники проекту).
2. Опис навколишнього середовища -- ринку збуту, споживачів товару, постачальників сировини і матеріалів, можливих конкурентів, стратегії, кон'юнктури ринку.
3. План інвестицій (необхідний обсяг коштів для реалізації проекту, джерело і форма отримання необхідних коштів, терміни надання та повернення залучених коштів, ефективність вкладених коштів).
4. План виробництва (зведені й основні параметри показників плану; характеристика кінцевого продукту окресленого плану; галузі використання продукції, спеціальні показники: якість, пристосованість, окупність гарантії та ін.).
5. План маркетингу (дослідження, аналіз і оцінка кон'юнктури ринку, просування продукції (послуг), реклама, стимулювання попиту, обслуговування після продажу, гарантійна характеристика).
6. Фінансовий план (витрати на виробництво продукції, звіт про фінансовий стан (прибуток, збитки), звіт про обіг готівки, баланс підприємства, графік досягнення беззбитковості).
7. Юридичний план (форма власності й правовий статус організації).
8. Організаційний план (опис організації, її структура, чисельність працівників, їх функції та обов'язки, кадрове забезпечення, коротка характеристика команди управління).
9. Оцінка ризиків та страхування (організаційні заходи з профілактики ризиків, програма страхування ризиків).
10. Узагальнення і висновки з основних положень бізнес-плану.
Слід зауважити, що запропонована структура суттєво відрізняється від структури бізнес-плану, загальноприйнятої в західному діловому світі, яка рекомендується науковою літературою для підприємств.
Є різні спеціалізовані форми бізнес-планів, які пропонуються різноманітними фондами сприяння та допомоги (Державний інноваційний фонд, Фонд малих приватних підприємств в Україні, Українсько-Канадська програма SBEDIF (м. Івано-Франківськ) та ін.
Розробка бізнес-плану, як правило, здійснюється тими, хто бере на себе відповідальність за його реалізацію, тобто керівництвом підприємства. До розробки бізнес-плану можуть залучатись і фахівці зі сторони, які мають досвід в розробці проектів бізнес-планів, але керівник підприємства сам приймає остаточне рішення про реалізацію окресленої бізнес-планом програми.
У нинішніх ринкових умовах господарювання система стратегічного планування та бізнес-планування є основою економічного та соціального розвитку держави в цілому. Нині стратегічне планування розвитку економіки країни має поєднуватись з розвитком економіки регіонів.
З цією метою має бути розроблена комплексна програма економічного і соціального розвитку держави. У цій програмі потрібно систематизувати стратегічні напрямки розвитку галузей народного господарства, визначити головні цілі (місію) загальнодержавного значення й обсяги розвитку регіональної економіки. Така програма дасть можливість чітко визначити головні й пріоритетні напрямки розвитку економіки як на державному рівні, так і регіональному. У нинішніх кризових умовах господарювання, в яких опинилась наша держава і її економіка, в глобальному плані вийти з кризового інфляційного становища можливо тільки при проведенні кардинальних реформ на державному рівні, оскільки будь-яке підприємство, навіть галузь окремо знайти вихід не в змозі. Потрібна система заходів для вирішення стратегічних планів. Такою системою заходів має стати Національна державна програма комплексного розвитку економіки України. На основі такої програми мають створюватись комплексні програми економічного розвитку регіонів.
Рис. 1. - Типологія бізнес-планів щодо об'єктів бізнесу (Любанова и др., 1999)
Проекти, для яких складаються бізнес-плани, модифікуються залежно від об'єктів бізнесу, для яких вони складаються (рис. 1).
Мета розроблення бізнес-плану - визначити ключові показники діяльності фірми на найближчий і віддалений періоди відповідно до потреб ринку і можливостей одержання необхідних ресурсів.
Серед основних завдань, які допомагає вирішувати бізнес-план, виділяють такі (Буров и др., 1995; Экономика, 2000):
* визначення конкретних напрямків діяльності фірми, цільових ринків і місця фірми на цих ринках;
* формування довгострокових і короткострокових цілей фірми, стратегії і тактики їх досягнення; визначення осіб, відповідальних за реалізацію кожної стратегії;
* вибір номенклатури товарів і послуг, а також їх основних характеристик;
* оцінка відповідності кадрів фірми й умов для мотивації їх праці вимогам досягнення поставлених цілей;
* планування складу маркетингових заходів фірми щодо вивчення ринку, реклами, стимулювання продажів, ціноутворення, каналів збуту тощо;
* оцінка відповідності фінансових і матеріальних ресурсів фірми досягненню поставлених цілей; пошук необхідних джерел додаткових ресурсів;
* прогнозування труднощів і факторів ризику, що можуть перешкодити виконанню плану.
У структурі бізнес-плану звичайно виділяють такі розділи (Буров и др.; Любанова и др., 1995; Идрисов и др., 1998):
1. Оглядовий розділ (резюме).
2. Коротка інформація про підприємство.
3. Характеристика продукту або виду послуг, що проектуються.
4. Оцінка ринків збуту.
5. Оцінка конкурентного середовища.
6. План маркетингу.
7. План виробництва.
8. Організаційний план.
9. Юридичний план.
10. Оцінка ризику і страхування.
11. Фінансовий план.
12. Стратегія фінансування.
Наведена структура не є якоюсь «застиглою» і обов'язковою. Вона може змінюватися залежно від конкретних цілей, задач і об'єкта бізнесу. Не є стандартним і зміст розділів. У кожному конкретному випадку він може доповнюватися або уточнюватися залежно від умов функціонування фірми.
Місце і значення інноваційного менеджменту
"Інноваційний менеджмент являє собою самостійну галузь економічної науки і професійної діяльності, спрямовану на формування і забезпечення досягнень будь-якою організаційною структурою інноваційних цілей шляхом раціонального використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів" [1]. Досягнення інноваційних цілей неможливо домогтися без ефективного управління інноваційним процесом. Інноваційні процеси, як видно з усього раніше розглянутого матеріалу, являють собою досить специфічний, масштабний, складний і багатогранний за своїм змістом об'єкт управління, що вимагає використання спеціальних форм і методів управлінського впливу для ефективного розвитку суб'єкта господарювання. Зміст поняття "інноваційний менеджмент" можна розглядати принаймні в трьох аспектах:
* як науку і мистецтво управління інноваціями,
* як вид діяльності і процес прийняття управлінських рішень в інноваціях,
* як апарат управління інноваціями [1].
Якщо не бути занадто педантичним, напевно, можна погодитися з думками авторів такого підходу, як і з тим, що у вітчизняній практиці поняття інноваційного менеджменту стало використовуватися порівняно недавно, хоча наша країна має значні теоретичні досягнення і практичний досвід у цій галузі. У вітчизняній економічній літературі й офіційних документах вони знайшли найбільше відображення в роботах, пов'язаних із проблемами управління НТП, розвитку науки і техніки, а також управління науковими дослідженнями і розробками.
Як вид діяльності інноваційний менеджмент являє собою сукупність процедур, що складають загальну схему управління інноваціями на підприємстві. Ця сукупність складається з окремих напрямків управлінської діяльності, часто названої функціями менеджменту, кожен з яких розпадається на окремі етапи, виконувані у певній послідовності.
Інноваційний менеджмент як апарат управління інноваціями допускає структурне оформлення інноваційної сфери. Інноваційні процеси виникають і здійснюються певними соціальними групами, що свідомо координують свою діяльність для досягнення своїх цілей.
Специфіка інноваційних процесів як об'єкта управління визначає особливий характер праці менеджерів у цій сфері і вимоги, пропоновані до них. Праця інноваційного менеджера носить високо творчий характер, вимагає різнобічних знань, допускає схильність особистості до аналітичної діяльності й уміння концентруватися у визначені моменти часу на обмежених проблемах.
Науково-технічна й управлінська інформація в галузі інновацій вимагає від менеджера знань і певних умінь у сфері сучасних інформаційних систем і технологій. Характер основних рішень менеджера залежить від різновиду інноваційної сфери його діяльності, а також від предметної галузі функцій, закріплених за ним у конкретній організації. Склад предметних функцій менеджера в інноваційній сфері істотно змінюється в залежності від його ієрархічного рівня в організації й у відповідності зі схемою, зображеною на рис. 2.
Рис. 2. Розподіл видів діяльності за рівнями менеджменту
Інноваційний менеджер у своїй професійній діяльності бере участь у розробці і прийнятті рішень різного рівня і видів діяльності підприємства, однак, і це природно, інноваційні рішення є прерогативою саме інноваційного менеджера.
Основною, неодмінною властивістю інновацій у сфері матеріального виробництва, як відомо, є науково-технічна новизна і виробнича застосовність. Комерційна реалізованість стосовно інновації виступає як потенційна властивість, для досягнення якої необхідні певні зусилля [2]. Інакше кажучи, інновації характерні рівною мірою всі три властивості:
* науково-технічна новизна,
* виробнича застосовність,
* комерційна реалізованість.
Комерційний аспект визначає інновацію як економічну необхідність, усвідомлену через потреби ринку. Отже, науково-технічні інновації повинні:
* мати новизну:
* задовольняти ринковий попит:
* приносити прибуток виробнику.
Поширення нововведень, як і їхнє створення, є складовою частиною інноваційної діяльності
Поширення інновації -- це інформаційний процес, форма і швидкість якого залежить від потужності комунікаційних каналів, особливостей сприйняття інформації суб'єктами, що господарюють, їхніх здібностей до практичного використання цієї інформації і т.п. Справа в тім, що суб'єкти, що господарюють, діючі в реальному економічному середовищі, виявляють неоднакове відношення до пошуку інновацій і різну здатність до їх засвоєння.
Поширення інновації варто відрізняти від дифузії інновації -- процесу, за допомогою якого нововведення передається за комунікаційними каналами між членами соціальної системи в часі. Іншими словами, дифузія -- це поширення вже один раз освоєної і використаної інновації в нових умовах чи місцях застосування. У результаті дифузії зростає кількість, як виробників, так і споживачів і змінюються їхні якісні характеристики. Безперервність інноваційних процесів визначає швидкість і границі дифузії нововведень (НВ) у ринковій економіці.
Відповідно до теорії нововведень І. Шумпетера, дифузія НВ -- це процес кумулятивного збільшення кількості імітаторів (послідовників), що впроваджують НВ слідом за новаторами в чеканні більш високого прибутку. При цьому під новаторами маються на увазі генератори науково-технічних знань. Це можуть бути окремі винахідники і цілі організації, що зацікавлені в одержанні частини доходу від використання винаходів.
У ролі ранніх реципієнтів виступають підприємці, які першими освоїли нововведення. Вони прагнуть до одержання додаткового прибутку шляхом якнайшвидшого просування нововведень на ринок, їх ще називають "піонерськими" організаціями. За ними випливає "рання більшість ", яка першими освоїла нововведення у виробництві, що забезпечує їм додатковий прибуток. І, нарешті, існує ще така категорія юридичних осіб, як відстаючі фірми, що зіштовхуються із ситуацією, коли запізнювання з НВ приводить до випуску нових виробів, що вже морально застаріли. Усі перераховані групи реципієнтів відносять до імітаторів.
Якщо згадати інноваційний ланцюжок розвитку і становлення, то при уважному її аналізі можна помітити деякі непогодженості, окремі слабкі ланки наведених ланцюжків. Уся справа в тім, що види діяльності, які входять в інноваційний процес, професійно, у силу специфіки своїх власних процесів і відокремлення в результаті сформованого поділу праці, не міцно пов'язані один з одним. Так, наприклад, результати фундаментальних досліджень не завжди можуть перерости в прикладні, придатні для майбутніх новаторів і, тим більше, для підтримуючих їхніх реципієнтів. Інакше кажучи, у ланцюзі "наука -- НДЦКР -- виробництво " не все так міцно, як хотілося б. Тут явно не вистачає деякої ланки (зв'язку) між наукою фундаментальною і прикладною, між прикладною наукою і НДЦКР. Можливо, саме тому в нас такі тривалі інноваційні цикли і такий довгий шлях від досягнень фундаментальних наук до реального виробництва.
Інноваційний менеджер у силу специфіки своєї роботи має справу з різними фазами інноваційного процесу, але, на жаль, не може активно впливати на всіх їх. Він ніяк не може впливати на хід фундаментальних досліджень, навіть тих, котрі можуть привести до позитивного результату. Дуже може бути, що цього і не треба, тому що самі вчені-дослідники не завжди можуть передбачати кінцевий результат і його реальну відповідність поставленій раніше гіпотезі. Статистика показує, що приблизно 90% тем фундаментальних досліджень (ФД) можуть мати негативний результат, а з 10% решти, які мають позитивний результат, далеко не всі можуть перерости в прикладні дослідження.
Однак саме теоретичні (ФД), хоча прямо і не пов'язані з вирішенням конкретних прикладних завдань, саме вони складають фундамент інноваційного процесу. При цьому, як правило, нові знання, отримані при фундаментальних дослідженнях, зменшуються в міру руху до інноваційного продукту. І навпаки, основні складові інноваційного процесу в міру наближення до виробництва продукту у все більшій мірі роблять на нього-вплив (табл. 1).
Таблиця 1
Фундаментальні дослідження, як правило, проводяться державними науковими і дослідницькими організаціями, що в силу своєї традиційної відособленості слабко пов'язані з галузевими і корпоративними науковими центрами, що проводять прикладні дослідження і розробки. У той же час слабість матеріально технічної бази багатьох підприємств і відсутність професійно грамотних і дієздатних працівників в інноваційній сфері виробництва не дозволяє самостійно і на належному рівні проводити НДДКР. Проте, в індустріально розвинутих країнах інноваційне підприємництво характеризується різноманіттям організаційних зв'язків, розвиненістю і гнучкістю своєї функціональної структури, широкими адаптаційними можливостями і використанням венчурного капіталу.
Фонди венчурного фінансування створюються з наступних джерел:
* капіталу корпорацій;
* банківських кредитів;
* пенсійних фондів;
* особистих заощаджень громадян.
Венчурні фонди скуповують в інноваційної фірми контрольний пакет акцій чи частку в статутному капіталі, що забезпечує можливість дієво впливати на науково-дослідну, виробничу, збутову і фінансово-господарську діяльність фірми. За умови високоефективної діяльності інноваційної фірми венчурний фонд дістає високий прибуток і гарантію повернення вкладеного капіталу. Нижчим рівнем рентабельності інноваційної фірми вважається десятикратне збільшення капіталу за п'ять років у порівнянні з первісною інвестицією.
Венчурний капітал, як правило, у своїй структурі має дві складові: інноваційну науково-дослідну і впроваджену фірми та фонд венчурного фінансування.
Інноваційні фонди разом із впровадженими фірмами розробляють план проектних робіт, вирішують питання збуту, здійснюють підбір менеджерів вищої кваліфікації, проводять патентний аналіз й ін. Фонди стали одною з ведучих структурних ланок так званих інкубаторів бізнесу.
Виникнення венчурного бізнесу стало можливим внаслідок пере-нагромадження капіталу найбільшими корпораціями. Найбільш перспективною формою венчурної взаємодії великого капіталу з дрібним бізнесом стали також сучасні інфраструктурні утворення, такі, як "науково-технічні парки" (центри) і "технополіси".
Венчурний бізнес є продуктом тривалої еволюції фінансового капіталу. При переході до ринку йде постійний пошук організаційних форм зв'язку науки з виробництвом. В даний час створюються інженерні центри в рамках міжгалузевих науково-технологічних комплексів. Ці центри організуються на базі цільових творчих колективів із вчених і виробничників, об'єднаних великою науково-технологічною проблематикою. У них досягається висока результативність розробок, що скорочує терміни останніх, забезпечується якнайшвидше впровадження їх у практику, тобто підтверджуються всі переваги невеликих інноваційних фірм. Інженерні центри визнаються зараз оптимальною моделлю сучасної наукової організації .
В Україні важко покладатися на можливості самофінансування науково-дослідних структур. Традиційне фінансування НДДКР за галузевими каналами з державного бюджету довело свою малу ефективність. Тому уявляється необхідним створити сучасні організаційні форми венчурного фінансування -- спеціальні комерційно-інноваційні банки, інвестиційні фонди. Крім власне фінансово-кредитних операцій, ці організації повинні робити і консультаційні послуги, створювати банки інформації, мати фахівців з менеджменту, маркетингу і перетворюватися в інтелектушіьні центри. Це дозволить їм уникнути багатьох помилок у виборі об'єкта фінансування. Інноваційні венчурні фонди не тільки вирішать питання фінансування НДЦКР, але й створять сприятливе середовище для поширення науково-технічної інформації.
Структура мотиваційного механізму компанії
Процес менеджменту інновацій в умовах прискорення темпів науково-технологічного прогресу вимагає від організаційних структур здатності до швидкого упорядкування і гнучкої адаптації.
Нові методи швидкої й ефективної реалізації інноваційних завдань, новий зміст виробничої діяльності, нові вимоги до ресурсного забезпечення визначають нетрадиційний підхід до організаційного проектування.
У даний час є досить багато публікацій про нові організаційні форми комерційних організацій. Найбільш повно дану тему розглянув професор Виханський О.Р. у роботі. Однак конкретних науково-методичних рекомендацій з організаційного проектування інноваційних організацій (підрозділів), включаючи технологічні, дотепер запропоновано не було, що є наслідком слабко розвинутої практики створення і функціонування подібних організацій в умовах сучасної економіки Росії і неможливості прямого переносу досвіду в цій галузі високорозвинених країн світу.
Разом з тим наявні розробки в розглянутій галузі дозволяють сформулювати підхід до нових організаційних структур інноваційних організацій.
Основні недоліки традиційних організаційних структур в умовах впровадження інновацій: нерухомість, їхнє зациклення на передбачених обов'язках персоналу, нездатність реагувати на вимоги неформального менеджменту.
Інноваційна організація являє собою досить складну техніко-економічну і соціальну систему, що відображає її індивідуальність і специфіку. Описати цю систему можливо при визначенні характеру взаємодії на кожнім з її рівнів: "організація -- зовнішнє середовище", "підрозділ -- підрозділ" ('група -- група"), "індивід -- організація". Способи взаємодії розглянутих рівнів характеризують систему і дозволяють визначити, наскільки ефективно вона функціонує із зовнішнім середовищем і всередині організації.
В інноваційній організації взаємодія на рівні "організація -- зовнішнє середовище" здійснюється за допомогою органічного підходу. Взаємодія на рівні "підрозділ -- підрозділ" ("група -- група") реалізується різними типами департаментизації в традиційних організаційних структурах менеджменту -- дивізіональних і матричних, а також у цільових творчих колективах (ЦТК). На рівні "індивід -- організація"' взаємодія носить індивідуалістичний характер.
Органічний підхід до проектування організації характеризується:
* слабким чи помірним використанням формальних правій і процедур;
* децентралізацією й участю персоналу в прийнятті рішень;
* широко обумовленою відповідальністю в роботі;
* гнучкістю структури влади і невеликою кількістю рівнів ієрархії.
Цей підхід демонструє свою ефективність в умовах, коли використовуються високі технології і наявне складне і динамічне зовнішнє оточення. Органічний підхід дозволяє організації краще взаємодіяти з новим оточенням, швидше адаптуватися до змін, тобто бути більш гнучкою. При органічному підході в силу відсутності ясних оцінок і стандартів фахівцем більше рухає самомотивація і внутрішня винагорода, ніж чітко розроблена система формального контролю.
Днеізіонстьна організаційна структура менеджменту знаходить застосування головним чином у великих промислових організаціях, що, використовуючи бюрократичні методи менеджменту, поступово втрачають свою гнучкість, мобільність і працюють за інерцією. Використання дивізіональних структур менеджменту технологічними і продуктовими інноваціями дозволяє створити в рамках цілого відносно невеликі і досить економічно самостійні підрозділи. Дивізіональні структури частіше використовуються для досягнення високого ступеня гнучкості виробничої системи при проведенні інтенсивної інноваційної політики.
Характерною рисою дивізіональної структури є створення власних функціональних органів менеджменту в рамках кожного щодо самостійної організаційної ланки.
Дивізіональна організаційна структура менеджменту виростає з департаментизації, що націлена на визначений кінцевий результат: продукт, споживач, ринок, прибуток. Дана структура використовується в умовах багатопродуктового виробництва.
До основних недоліків дивізіональної організаційної структури менеджменту- відносять:
* ріст управлінського апарату і, як наслідок, збільшення накладних
витрат;
* поява конфліктів між підрозділами через розподіл фінансових і матеріально-технічних ресурсів;
* складності з кар'єрою поза підрозділом.
Зазначені недоліки дивізіональних організаційних структур менеджменту переборюються в організаціях, побудованих з використанням матричних організаційних структур менеджмент.
* менеджмент програми,
* цільові творчі групи (колективи),
* постійні комплексні групи.
Дана структура вимагає органічного підходу до її проектування, що забезпечує необхідні умови для розробки горизонтальних, неформальних і непрямих зв'язків. В основі матричних структур лежать два типи програмно-цільових структур:
* централізований (програмно-лінійний) тип;
* координаційний тип.
Програмно-цільові організаційні структури централізованого типу характеризуються повним підпорядкуванням всіх учасників програми єдиному органу лінійного керівництва. Даний орган має великі повноваження в галузі прийняття рішень і забезпечує докладний централізований менеджмент робіт із програми і контроль над їх виконанням.
Цей тип структури характеризується високим рівнем організованості передбачуваних видів діяльності і чітким однозначним розподілом відповідальності за ефективність програми і його своєчасну реалізацію.
Застосування централізованого типу програмно-цільових структур має переваги при реалізації окремих великих програм, як правило, більш широкого масштабу, ніж в окремій організації. Наприклад, програми розвитку космічних досліджень, створення нових поколінь ЕОМ і т.п. У цих випадках формуються самостійні функціональні й обслуговуючі підрозділи для кожної програми.
Програмно-цільові організаційні структури координаційного типу звичайно виникають у рамках лінійно-функціональних структур. Для них характерне створення і раціональне включення в лінійно-функціональну структуру координаційних органів менеджменту.
Основне завдання органів координаційного типу полягає у використанні горизонтальних зв'язків кооперації різних підрозділів і узгодженні їхньої діяльності в процесі розподілу і використання ресурсів для виконання робіт, включених у різні інноваційні програми.
Гнучкість програмно-цільових структур координаційного типу залежить від здатності менеджерів створювати і використовувати інформаційні зв'язки (комунікації) між координатором і колективами підрозділів, що беруть }- часть у здійсненні інноваційних програм.
Головною умовою успішного функціонування програмно-цільових структур менеджменту в організації є підготовка менеджерів.
Мистецтво управляти полягає, насамперед, в умінні скликати координаційну систему менеджменту, підібрати необхідний персонал і використовувати придатні методи роботи.
При виникненні великої кількості координаційних зв'язків ефективним виявляється використання матричних організаційних структур, що і є модифікацією програмно-цільових структур координаційного типу.
Основою матричної організаційної структури є з'єднання позитивних сторін лінійно-функціональних і програмно-цільових структур, її головне завдання полягає в забезпеченні ефективної координації діяльності учасників інноваційних програм при великій кількості горизонтальних зв'язків.
Для матричних структур характерним є призначення конкретного менеджера цільової програми. Менеджер програми не є представником визначеного підрозділу чи менеджером у рамках лінійно-функціональної структури. а виступає як менеджер, відповідальний за інноваційну програму.
Менеджер інноваційної програми має великі повноваження, а також несе відповідальність за координацію діяльності різних учасників з реалізації програми. Повноваження делегуються йому в рамках існуючої лінійно-функціональної структури. Передачу повноважень здійснює вищестоящий лінійний орган, що знаходиться в даній сфері координації.
Важливою складовою частиною матричної структури менеджменту є використання напівавтономних груп чи цільових колективів. Ці групи створюються під мету чи програму для вирішення якоїсь конкретної проблеми і користуються визначеною волею в організації своєї діяльності. Вони можуть самостійно здобувати отримані ресурси і розподіляти отриману продукцію, визначати усе, що відноситься до організації праці, якості продукції, змісту устаткування, проведення новацій, прийому на роботу. Наявність таких груп дозволяє спростити ієрархію в організації і зробити структуру більш динамічною.
Важливою умовою ефективного використання груп в організації є наявність у менеджерів спеціальних знань, навичок і умінь у сфері менеджменту інноваційних процесів.
При організації групової роботи враховується наступне:
1. Сфера діяльності в організації, на яку будуть поширюватися права і відповідальність групи.
2. Формування групи під завдання, що "перетинають" лінії функціонального і лінійного керівництва
Матричні структури менеджменту створюються, коли обрана стратегія націлена на одержання високоякісного результату за великою програмою в галузі створення продукції нового покоління і високих технологій.
Матрична департаментизація завжди є комбінацією двох організаційних альтернатив: функціональної і програмної. Основним завданням менеджменту в цих умовах стає підтримка балансу між двома формальними схемами організаційних структур менеджменту в матричній організації.
У матричних організаціях вищий менеджмент визначає права і відповідальність обох частин організації -- функціональної і програмної, їй також властиві конфлікти. Тому необхідно розробляти плани і заходи розв'язання конфліктів. Важливою у цьому відношенні є підготовка персоналу для роботи в групі. Програмна частина матричної організації використовується для встановлення цілей, формування планів і бюджетів програм, а функціональна частина забезпечує ці елементи організації програми необхідними ресурсами.
Індивідуалістичний характер інноваційної організації виявляється у вільному, відкритому і добровільному об'єднанні людей. Сама організація являє собою сукупність чи співтовариство напівавтономних утворень.
Монополія в індивідуалістичній організації заміняється поєднанням конкуренції і кооперації в діяльності її членів. Це багато в чому забезпечується переходом до децентралізованих структур з "центрами прибутку", едхократичних підприємницьких структур.
Замість владної ієрархії в індивідуалістичній організації панує принцип ув'язування інтересів усіх членів у рамках демократичних процесів.
Дефіцит чи обмеження можливостей членів організації в їхній діяльності заміняється в даному випадку створенням умов для вільного пошуку можливостей і їх найбільш повного використання. Для інноваційної організації важливо те. наскільки в ній представлені елементи індивідуалістської структури і культури, що, в кінцевому рахунку, визначає конкурентоспроможність організації в умовах соціально орієнтованої ринкової економіки.
У даний час в галузях високих технологій і в швидко зростаючих галузях з'явилися організації, що одержали назву едхократичних (від англ. adhocracy -- спеціальний, влаштований для даної мети). Вони проектуються для виконання нестандартних і складних робіт. Влада в них заснована на знанні і компетентності, а не на позиції в ієрархії менеджменту.
Ключовою у едхократії є компетентність, і вона цінується найвищим чином. Контроль у менеджменті підтримується встановленням цілей. Засоби досягнення цілей вибираються самими виконавцями. Кожен безпосередньо відповідає за свої дії. і винагороджується той. хто домагається успіх}-. У едхократичній організації індивід зазнає сильного утиску ззовні, що частково послабляється груповою роботою, що створює почуття спільності в роботі. Ризик так само, як і винагорода, поділяється між учасниками.
Формальності не типові для едхократичної організації і зводяться в ній до мінімуму. Це відноситься до ієрархії, робочих умов і приміщення, пільг, одягу і т.п.
Едхократичній організації властивий високий ступінь волі в діях персоналу, але її найважливішим результатом є якісне виконання роботи й уміння вирішувати виникаючі проблеми. Ключовими елементами едхократії є наступні:
* робота в галузях з високою чи складною технологією, що вимагає творчості, новаторства й ефективної спільної роботи;
* фахівці є висококваліфікованими експертами у своїй справі, виконують складні виробничі операції і вміють контактувати один з одним високоефективним чином;
* структура має органічну основу і чітко не визначена, переважають неформальні і горизонтальні зв'язки. Ієрархічна побудова постійно міняється. У багатьох менеджерів немає твердої прив'язки до якоїсь одної роботи. Частини структури зберігаються в невеликих розмірах;
* право прийняття рішень і влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється зверху;
* система винагороди будується на внеску фахівця, його компетенції і ступені участі в загальній роботі, винагорода носить груповий характер;
* відносини по вертикалі і горизонталі переважно носять неформальний характер, нерідко відсутня схема структури такої організації.
У розвиток матричних організацій у даний час створюються багатомірні організації, що поєднують роботи з орієнтацією на використання ресурсів і одержання результатів, як у матричних організаціях, і додатково на територію, ринок і споживача.
Використана література
1.Аген Джон В., Амстронг Девид. Основи свободного предпринимательства. К., 1992.
2.Волков Н. В. Сто страниц о бизнесе. - М., 1991.
3.Кісельов А. П. Бізнес як форма прояву практичної функції політекономії // Проблеми викладання дисциплін економічної теорії: 36. - К,, 1994.
4.Киселев А. П. Теория й практика современного бизнеса. - К., 1995.
5.Рубин Ю. В. Бизнес й зкономика. - М., 1991.
6.Панченко Е. Управління в ринковій економіці. Менеджмент // Економіка України.- 1992. -№ 12.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Розгляд завдань і структури (резюме, характеристика підприємства, ринку збуту, організаційний, фінансовий план, аналіз ризиків, їх страхування) бізнес-плану. Визначення місця і значення інноваційного менеджменту. Побудова мотиваційного механізму компанії.
реферат [180,3 K], добавлен 17.04.2010Економічна сутність та класифікація інвестицій. Інвестиційна діяльність: сутність та результати. Інвестиційні плани та проекти як результат інвестиційної діяльності. Місце і значення інвестиційного менеджменту у бізнесі, його поняття, мета та завдання.
курсовая работа [64,5 K], добавлен 23.08.2010Поняття і сутність інновацій та інвестування. Інноваційна діяльність, маркетингові дослідження при інноваціях. Оцінка ефективності інновацій, аналіз беззбитковості та оцінка ризиків. Сутність інноваційного менеджменту, інвестиційний проект та цикл.
курс лекций [248,4 K], добавлен 04.10.2013Зміст та сутність поняття "менеджмент". Основні наукові підходи до професійної підготовки менеджерів у вищих навчальних закладах США. Аналіз особистісно-професійних властивостей менеджерів, які необхідні їм у забезпеченні професійної діяльності.
статья [23,9 K], добавлен 06.09.2017Аналіз законодавства України про інноваційну та інвестиційну діяльність. Механізм здійснення та призначення інноваційного менеджменту. Складові теорії інноваційного менеджменту та їх взаємодія. Приклади оригінальних інновацій, введених різними банками.
реферат [18,1 K], добавлен 19.01.2010Специфіка циклів інноваційного менеджменту. Ефективність роботи цільової групи в інноваційних організаціях. Визначення мінімуму приведених витрат по варіантам інноваційних проектів. Управління ризиками при реструктуризації підприємства, їх особливості.
лекция [36,9 K], добавлен 20.10.2009Інновації як засіб підвищення конкурентоспроможності. Інноваційний процес, класифікація та ринок інноваційної продукції. Роль інноваційного менеджменту в комплексі менеджменту організації, його ефективність. Форми управління інноваційною діяльністю.
реферат [26,7 K], добавлен 23.04.2010Сутність інновації та особливості інноваційної політики. Етапи формування інноваційної моделі, підготовка та розробка бізнес-проекту. Методичні основи оцінки економічної ефективності та впровадження новацій. Аналіз фінансового стану підприємства.
дипломная работа [224,1 K], добавлен 14.09.2016Середовище організації, як простір для реалізації нововведень. Функції інноваційного менеджменту. Формування й оцінка інноваційного потенціалу, реалізація інноваційної стратегії. Мотивація інноваційної діяльності на прикладі вітчизняних підприємств.
курсовая работа [63,3 K], добавлен 04.12.2010Бізнес-план: сутність та зміст, вимоги до структури та елементів, місце та значення в сучасній ринковій системі господарювання. Коротка організаційно-економічна характеристика ТОВ "Данко". Економічне обґрунтування та заходи щодо розробки бізнес-плану.
курсовая работа [46,3 K], добавлен 02.03.2014
