Размещено на http://www.allbest.ru/

• Вплив управлінських рішень на поведінку витрат
• План
• Вплив управлінських рішень на поведінку витрат
• Оцінка діяльності центрів доходів
• Завдання19
• Завдання 25
• Використана література

Вплив управлінських рішень на поведінку витрат

Специфіка управлінських рішень вимагає відповідної технології їх розроблення, прийняття, організації виконання і контролю результатів реалізації. її особливістю є перманентне оцінювання ефективності кожного рішення на кожному етапі процесу. Технологія підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень зумовлена сутністю основних етапів як комплексів робіт, згрупованих за їх однорідністю, що схематично зображено на рис. 1

Рис. 1. Послідовність розроблення та реалізації управлінського рішення

Процес розроблення управлінського рішення для стороннього здається начебто простим: організація потрапляє у певну ситуацію, менеджер визначає сутність проблеми, яку потрібно подолати, та розробляє заходи для її вирішення. Однак таке бачення не враховує буденної роботи, рутинних операцій і процедур, які забезпечують ефективний результат. І те, що сприймається як інтуїція, талант, насправді є наслідком постійного моніторингу діяльності організації, наполегливої праці не тільки менеджера, а й усього колективу.

Підготовка управлінського рішення. Розроблення ефективного управлінського рішення ґрунтується на таких передумовах:

1. Інформаційне забезпечення управлінського рішення. Інформацію, яка спонукає до прийняття управлінського рішення, поділяють на внутрішню і зовнішню.

Внутрішня інформація -- це сукупність даних про поточну діяльність організації та ступінь відповідності її перспективним цілям та завданням.

Зовнішня інформація охоплює дані про дії державних органів управління, інших ринкових суб'єктів господарювання, громадських організацій тощо. Внутрішня і зовнішня інформація є предметом інформаційного моніторингу для розроблення управлінського рішення. Моніторинг дає змогу своєчасно виявити виникнення певної виробничо-господарської чи іншої ситуації, яка потребує втручання.

Організація інформаційного моніторингу залежить від типу інформаційної системи управління в організації. Якщо вона ґрунтується на ручному обробленні інформації, менеджер повинен визначити види інформації, періодичність її надходження, ступінь агрегації та технологію отримання. Однак за такої організації інформаційного забезпечення підготовки управлінських рішень з часом нагромаджуються масиви інформації, для орієнтації в яких потрібно мати спеціальну додаткову систему (каталог), що не гарантує уникнення упущень і прорахунків. Тому сучасна технологія підготовки управлінських рішень орієнтується на комп'ютеризовані системи нагромадження і оброблення інформації. Використання персональних комп'ютерів дає змогу створювати бази даних, застосовуючи які менеджер автоматично відстежує ситуації, що потребують прийняття управлінських рішень.

2. Чітке визначення проблем, вирішення яких може поліпшити ситуацію або використати її на свою користь. Як правило, проблеми формулюються після детального аналізу причин, які зумовили ситуацію. Якщо проблема точно сформульована, то наполовину вона вже вирішена. Але іноді за формулювання приймають лише встановлення складових і взаємозалежностей проблеми. А неправильне або помилкове формулювання проблеми робить неефективним весь процес пошуку альтернатив і вибору рішення.

Правильне формулювання проблеми покликане:

-- ясно, чітко й детально визначати сутність проблеми. Невизначеність і туманність визначення неприпустимі;

-- передбачати підпорядкованість і взаємозалежність проблеми з іншими, оскільки окремі організаційні проблеми часто так взаємопов'язані, що інколи неможливо вирішити одну з них без вирішення інших. У такий спосіб створюють передумови для комплексного, системного вирішення проблеми у масштабах усієї організації;

-- містити точне й детальне визначення підпроблем, якщо проблема піддається поділу;

-- охоплювати пріоритетні розв'язання взаємопов'язаних проблем і підпроблем.

З метою економії енергії, часу та фінансових засобів організації прагнуть до рутинізації, стандартизації й формалізації видів діяльності працівників. Тому чим стандартніша й формалізованіша організація, тим більше організаційних моделей рутинного вирішення проблем вона мала змогу створити і тим частіше їх використовуватиме.

Отже, кожна організація спочатку намагається розв'язувати проблеми за допомогою організаційної моделі вирішення рутинних проблем. Якщо нерутинну проблему у такий спосіб подолати не можна, організація намагається модифікувати й адаптувати іншу організаційну модель вирішення рутинних проблем. Якщо і цей підхід безуспішний, організація використовуватиме творчий, нерутинний спосіб.

За нерутинного способу подолання проблем жодні стандартизовані й формалізовані приписи і правила не підходять -- для розв'язання нових проблем організація не має організаційних моделей. Нерутинне вирішення характеризується новизною, незвичністю і зумовлене труднощами формулювання проблем.

Нову проблему часто формулюють за аналогією з відомими, для розв'язання яких існують певні методи. Якщо проблему ними не можна подолати, співробітник поділяє її на підпроблеми, які він уміє вирішувати. Здебільшого модифікують, адаптують рішення, за допомогою яких уже були отримані позитивні результати.

3. Збір і оброблення додаткової інформації. Ця фаза може бути наступною після фази формулювання проблеми, коли вже відомо, чи буде потрібна допоміжна інформація про потенційні або реальні труднощі (про «проблемну ситуацію»).

Крім того, необхідно збирати інформацію, яка стосується історії й методів усунення подібних труднощів (наприклад, попередні рішення були неправильними, не реалізовувалися у повному обсязі; нинішні проблеми в минулому взагалі не виникали; подібні проблеми ще не траплялися; подібні проблеми завжди вирішувалися успішно тощо).

Виявлення і формулювання проблем, які потрібно розв'язати, ілюструє приклад прийняття рішення львівською промислово-фінансовою фірмою «Електрон-Маркет» про випуск телевізорів нового покоління «Електрон-ТК605» (рис. 2). Подолання цієї проблеми передбачає ціновий фактор (зниження собівартості продукції) і споживчий (поліпшення споживчих якостей продукції і, як наслідок, активізацію попиту покупців).

Однак за кожною виявленою проблемою постає необхідність прийняття окремого рішення у зв'язку з вибором конкретних заходів, зумовлених її специфікою.

4. Формулювання мети управлінського рішення. Як правило, мету формулюють, виходячи зі змісту проблеми.

У наведеному вище прикладі глобальною метою стало збільшення обсягів реалізації продукції. Однак кожна глобальна мета може бути досягнута лише після реалізації низки субцілей. Так, прийняття рішення про випуск нової продукції фірмою «Електрон-Маркет» ґрунтувалося на урядовому рішенні про відміну оподаткування нової моделі телевізора та комплексі також субцілей: реструктуризації ВАТ «Концерн-Електрон»; модернізації обладнання і встановленні нових ліній складання; перегляді системи коопераційних зв'язків, удосконаленні конструкції виробів; проведенні активної маркетингової політики; здешевленні продукції за рахунок внутрішніх резервів тощо.

Визначення комплексу цілей і субцілей управлінського рішення у багатьох випадках дає змогу уточнити ситуацію та сформульовані первинні проблеми, розділити їх на підситуації і відповідно -- сформулювати підпроблеми.

5. Структурний аналіз об'єкта рішення (визначення його складових відповідно до цілей і субцілей рішення) для формулювання комплексу управлінських завдань окремим особам та структурним підрозділам організації. Метою структурного аналізу об'єкта рішення є виявлення найчутливіших елементів, вплив на які забезпечить реалізацію цілей рішення. Якщо продовжити аналіз наведеного прикладу, то такими елементами є економічна, управлінська та технологічна підсистеми організації.

6. Розроблення альтернативних рішень. Виявивши най-чутливіші елементи об'єкта управління, будують модель майбутнього рішення. На її основі розробляють можливі варіанти рішення.

Вироблення кількох варіантів рішень є однією із основних умов успішного вирішення будь-яких проблем. Між часто використовуваними двома правильними рішеннями існує багато альтернативних. ОПР (особа, яка приймає рішення) не завжди прагне знайти ідеальне, найкраще і оптимальне рішення; інколи їй достатньо задовільного.

Більшість альтернативних рішень не будуть новими і творчими, а лише модифікованими варіантами тих, що раніше дали добрі результати при вирішенні подібних проблем.

Загалом усі альтернативні рішення можна поділити на типи:

-- рішення, що відрізняються за основними параметрами (елементами);

-- рішення з подібними основними параметрами (елементами), які відрізняються кількісно і якісно.

7. Вибір оптимального рішення. Більшість практиків вважає цю стадію вирішення проблем основною. Оптимальним є рішення, яке найповніше задовольнятиме комплекс заданих критеріїв оцінки. Вирішення організаційних проблем є, як правило, комплексним. Оскільки з кожним альтернативним рішенням пов'язаний ризик (особистий, колективний чи ризик організації) ймовірної невдачі (економічної, соціальної), то оптимальним буде рішення, яке забезпечує найсприятливіше співвідношення між якістю рішення і ризиком, який воно передбачає. Тому при виборі такого рішення необхідно порівнювати варіанти не за абсолютними показниками користі й ризику, а за співвідношенням цих показників.

Складність полягає в тому, що при вирішенні більшості проблем неможливо передбачити всі наслідки. Виявлення наслідків різних рішень завжди приблизне. На обраний варіант впливатимуть внутрішні і зовнішні чинники, на які ОПР не має впливу (або вплив обмежений). Наслідки виявляться у майбутньому, а на поточний час їх можна передбачити з певним ступенем ймовірності. ОПР, як правило, не володіє достатньою інформацією й засобами, щоб точно встановити результати окремих рішень або ймовірність їх у майбутньому.

Вибір оптимального рішення організаційних проблем можна вдосконалити, використовуючи теорію ігор і моделі рішення в умовах визначеності (знаючи всі альтернативні стратегії, а також їх специфічні результати), ризику (знаючи всі альтернативні стратегії і ймовірності множини результатів кожної з них) і невизначеності (ймовірність можливих результатів невідома).

Теоретично правильне рішення може виявитися неефективним, якщо з техніко-економічних або соціально-психологічних причин його в конкретній організації не можна здійснити. Індивід (колектив), який вирішує організаційну проблему, рідко буває і виконавцем рішення, й одним із працівників, на якого прийняте рішення впливатиме. Тому рішення повинно бути таким, щоб виконавці хотіли й були здатні його здійснити, а працівники, яких стосується здійснення рішення, хотіли й були здатні сприйняти його і пристосуватися до нього.

За наявності кількох варіантів рішення відбір оптимального здійснюють передусім за економічними параметрами, керуючись загальним критерієм ефективності:

де К -- коефіцієнт економічної ефективності рішення;

Р -- економічний результат від реалізації рішення;

В -- витрати, пов'язані з реалізацією рішення.

На практиці процес вибору оптимального рішення на цьому закінчується. Однак обраний варіант оцінюють також за неекономічними критеріями: соціальними наслідками для виконавців рішення, можливими екологічними, технічними, технологічними та іншими змінами. У деяких випадках неекономічні критерії можуть схиляти до менш економічно вигідного варіанта рішення, який не погіршить соціального клімату, екологічної ситуації тощо.

Якість управлінських рішень залежить від організації процесу їх розроблення. Багато рішень поки що приймають на основі досвіду та інтуїції керівників або на основі виконання рішень вищого рівня управління.

Ефективність майбутньої реалізації розробленого управлінського рішення залежить також від афективних і психомоторних компонентів процесу їх розроблення. Багато людей побоюються прийняття рішення, оскільки їм доводиться враховувати багато факторів і різних компонентів. Іноді страх посилює навколишнє середовище, яке нерідко байдуже сприймає позитивні результати, але із задоволенням коментує невдачі. Не додає впевненості відсутність вичерпної достовірної інформації.

У процесі розроблення управлінського рішення поширеним є конфлікт між раціональністю та ірраціональністю. Особа, яка приймає рішення, здебільшого впевнена, що вони є об'єктивними, раціональними, вільними від особистих емоцій і почуттів. Однак аналіз рішення та процесу його прийняття наводить на висновок, що прийняте воно на основі психологічних неусвідомлених спонукань. Ними можуть бути прагнення до самоствердження, надмірна самовпевненість, автофілія (самозакоханість), інколи -- бажання поліпшити наслідки реалізації попереднього невдалого рішення тощо. Проблеми психології прийняття рішень ще недостатньо досліджені. Уникнути впливу суб'єктивно-психологічного чинника можна завдяки залученню співробітників до його розроблення і прийняття.

Готовність до прийняття рішень певною мірою можна підвищити, вдаючись до цілеспрямованого навчання -- ділових ігор, тренінгів тощо.

Прийняття управлінського рішення. Після формулювання рішення наступає етап його прийняття. Рішення може бути прийняте у формі усного розпорядження, підпису на діловому документі (листі, довідці, інструкції тощо), в оперативній формі (резолюція, службова записка, наказ, постанова). Воно повинно бути зрозумілим для виконавців, конкретним за термінами виконання, підконтрольним та прийнятим відповідним органом згідно із його повноваженнями. Прийняття рішення є тільки одним із чотирьох етапів циклу рішення (рис. 3).

Рис. 3. Повний цикл рішення

Реалізація управлінського рішення. Етап реалізації управлінського рішення починають із доведення до виконавців. Важливою вимогою на цьому етапі є оперативність передавання інформації відповідно до адресності.

Прості управлінські рішення доводять до виконавців без додаткових дій. Складне багатоаспектне рішення потребує плану його реалізації. У ньому узгоджують розподіл завдань відповідно до потенціалу виконавців, дотримання балансу між обов'язками, які покладаються на них рішенням, і повноваженнями, визначають ресурси, необхідні для виконання рішення. У плані реалізації рішення необхідно скоординувати його виконання з виконанням попередніх рішень.

Організація виконання прийнятого рішення полягає в активному використанні механізму стимулювання і відповідальності шляхом переконання, спонукання і примушування виконавців. Вибір засобів впливу на виконавців залежить від важливості і терміновості рішення, особистих якостей виконавців.

З моменту доведення рішення до виконавців розпочинають етап контролювання виконання рішення. Контролювання поширюється на наслідки і на хід реалізації управлінських рішень. Принциповою вимогою до системи контролювання є об'єктивність.

Оцінка діяльності центрів доходів

Центр доходу -- центр відповідальності, керівник якого контролює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції (робіт, послуг) або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру.

Типовим прикладом центрів доходу є відділ продажу, відділи універмагу, ре-гіональні представництва компаній тощо.

Такі підрозділи звичайно відповідають за обсяг продажу, але не завжди мають повноваження контролювати ціни й асортимент товарів.

При цьому керівник центру доходу може контролювати витрати на утриман-ня підрозділу. Отже, йдеться не про відсутність контролю витрат взагалі, а про відсутність прямого зв'язку між витратами центру та його доходом .

Отже, фактично не існує центру доходу в "чистому" вигляді. Мова радше йде про центр доходу та обмежених витрат.

Центр прибутку -- центр відповідальності, керівник якого кон-тролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру.

Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії (ресторани, мотелі, кіоски, відділення, філії тощо) функціонують як центри прибутку.

Наявність прямого зв'язку між витратами та доходом дає керівнику підрозділу змогу контролювати прибуток .

Отже, основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.

Слід зазначити, що центром прибутку можуть бути не лише виробничі підрозділи або торгівельні точки. Банк може розглядати кожен департамент (позик, кредитних карток тощо) як центр прибутку, а університет -- перетворити свої факультети на бізнес-школи з наданням їх керівникам відповідних повноважень, які дадуть підстави ідентифікувати їх як центри прибутку.

Загальний підхід до вибору показників оцінювання діяльності центрів передбачає дотримання таких критеріїв:

- взаємозв'язок із цілями компанії;

- баланс короткотермінових та довготермінових цілей;

- відображення ключової діяльності керівництва;

- відображення результатів діяльності працівників;

- зрозумілість для працівників;

- можливість використання для оцінювання й заохочення працівників;

- об'єктивність і відносна простота розрахунку;

- послідовність і регулярність використання.

При цьому для оцінки діяльності центрів відповідальності недостатньо лише показників, що містяться в бюджетах.

Бюджет відображає тільки внутрішні фінансові показники, виконання яких є об'єктом бухгалтерського обліку. Натомість менеджера цікавлять ще й нефінансові показники діяльності.

Підґрунтям організації обліку за центрами відповідальності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за виконанням бюджету.

В основу визначення відповідальності покладено принцип контрольованості.

Принцип контрольованості -- принцип, згідно з яким керівник центру несе відповідальність лише за ті витрати, доходи й інвестиції, які контролюються персоналом цього центру.

Застосування цього принципу для визначення центрів витрат означає поділ витрат на контрольовані та неконтрольовані..

Облік витрат і доходів за центрами відповідальності вимагає систематизації та кодування витрат і доходів за кожним центром відповідальності.

Інформація про результати діяльності кожного центру відповідальності періодично узагальнюється у звіті центру відповідальності.

Звіт центру відповідальності - це звіт, що містить показники діяльності, контрольовані персоналом відповідного центру.

Більшість інформації, наведеної в такому звіті, виражена в грошовому вимірнику, але до звіту також можуть включати негрошові (нефінансові) показники.

Звіт центру відповідальності використовується керівником самого центру для планування, контролю та прийняття управлінських рішень. Вище керівництво на підставі даних такого звіту оцінює діяльність кожного підрозділу та його керівника.

При цьому конче важливо розрізняти результати діяльності керівника та економічні результати діяльності .

Результати діяльності керівника характеризують його здатність забезпечувати повсякденне ефективне управління діяльністю, що перебуває під його контролем.

Економічні результати діяльності характеризують успішність діяльності підрозділу як економічної одиниці.

Для оцінки діяльності керівника та оцінки діяльності підрозділу нерідко застосовують різні показники, які враховують відмінності в цілях оцінювання.

Наприклад, керівник магазину може досягти максимально можливого результату за існуючих умов, але керівництво компанії приймає рішення закрити магазин у зв'язку з падінням попиту й погіршенням економічної ситуації у даному регіоні.

Враховуючи відмінності в оцінках діяльності підрозділу та його керівника, на практиці застосовують два підходи до звітності центрів відповідальності.

Перший підхід передбачає складання одного звіту центру відповідальності, в якому окремо відображені контрольовані й неконтрольовані витрати та доходи.

Другий підхід означає застосування двох окремих звітів. В одному наводяться всі витрати та доходи підрозділу, а в другому -- лише витрати й доходи, контрольовані керівником цього підрозділу.

Звіти центрів відповідальності звичайно складаються щомісяця і містять порівняння фактичних і бюджетних показників. Утім, з метою оперативного контролю керівнику центру відповідальності слід виявляти та вивчати значні відхилення від бюджету до їх включення до звіту, визначати причини відхилень і вносити необхідні корективи.

Тому на момент отримання звіту центру відповідальності вищим керівником причини, що призвели до відхилень, вже мають бути враховані або надані пояснення, чому ці проблеми не були або не можуть бути розв'язані.

Звіти центрів відповідальності середнього та нижчого рівня, як правило, містять порівняння фактичних результатів з показниками гнучкого бюджету. Це вможливлює оцінювання ефективності та результативності діяльності менеджерів.

Поряд з тим вище керівництво може отримувати звіти, в яких фактичні результати порівнюються з показниками генерального бюджету. Це дає можливість повніше оцінити відхилення фактичних результатів від очікуваних обсягу, асортименту, витрат і цін.

Завдання 19

Підприємство виготовляє продукцію видів А, Б, В. Використавши вихідні дані таблиці проаналізувати цифровий матеріал

Обгрунтуавти доцільність зміни структури та виготовлення продукції Г.

Оскільки відсоток маржинального доходу у продуктах В, Г, і Б є високою тому доцільно збільшувати випуск даної продукції.

П = 25*0,5 + 33,3*0,3 + 33,3*0,2 = 12,5 + 9,99 + 6,66 = 29,15

Після зміни структури відсоток покриття становитиме

П1= 0,3 * 25 + 0,2 * 33,3 + 0,4 * 33,3 + 0,1 * 40 = 7,5 + 6,66 + 13,32 + 4 = 31,48 отже доцільно провести такі структурні зміни у випуску продукції.

управлінське рішення дохід

Завдання 25

Поліграфічне підприємство «Гал текст» може виробляти обкладинку в політурному цеху (структурний підрозділ п-ва) або замовити із фабрики «Атлас» за ціною 0,3 грн. за одиницю. При само виготовленні релевантні постійні витрати політурного цеху становитимуть 1000,00 грн на місяць, а змінні на одну обкладинку 0,10 грн.

Визначити при якому обсязі виробництва доцільно скористатися послугами структурного підрозділу.

1. сума витрат на придбання деталей SB = Р* Х

Р - ціна,

Х - кількість

2. сума витрат підприємства при виготовленні власними силами

SB = П + З * Х

П - постійні витрати,

З - Змінні витрати

Р * Х = П + З * Х

Х = П/ (Р - З)

Q = Спост / (Ц - Сзмін) = 1000 / (0,3-0,1) = 1000 / 0,2 = 5000 шт.

SB = 0,30 * 5000 = 1500 грн - сума витрат на придбання товарів

SB = П + З * Х

SB = 1000 + (0,1*5000) = 1500 - сума на виготовлення власними силами.

Використана література

1. Аген Джон В., Амстронг Девид. Основи свободного предприниматель-ства.-К., 1992.

2. Волков Н.В. Сто страниц о бизнесе. - М., 1991.

3. Кісельов А.П. Бізнес як форма прояву практичної функції політекономії // Проблеми викладання дисциплін економічної теорії: 36. - К,, 1994.

4. Киселев А.П. Теория й практика современного бизнеса. - К., 1995.

5. Рубин Ю.В. Бизнес й зкономика. - М., 1991.

6. Панченко Е. Управління в ринковій економіці. Менеджмент // Економіка України.- 1992. -№ 12.

Размещено на Allbest.ru