В условиях социально-экономических реформ, происходящих в России, существенно меняется структура и задачи органов государственной власти и местного самоуправления, усложнилась управленческая деятельность, возрастает персональная ответственность должностных лиц государственной службы за принимаемые решения. Эти изменения обусловливают повышение требований к уровню профессиональной компетентности руководителей и специалистов, нормативное закрепление этих требований в законах Российской Федерации, указах Президента Российской Федерации, постановлениях Правительства Российской Федерации.

Возникает необходимость упорядочения и планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала государственной власти. Если рассмотреть этот процесс на примере организации, то под процессом планирования и совершенствования руководящих кадров понимают все действия, нацеленные на то, чтобы организация имела в любой момент и на каждом участке необходимое количество квалифицированных работников, потенциал которых соответствовал бы современным требованиям управления процессами, характерными для данной организации.

Кадровое планирование - это перспективная, систематическая, учитывающая расходы концепция будущих мер в области кадров. Афанасьев В.Я. Введение в государственное управление. М., 1998.

В принятых ранее нормативных документах, регламентирующих деятельность государственных служащих, обозначены основные направления кадровой политики, определены приоритеты и первоочередные задачи. Это позволяет провести оценку кадрового потенциала органов государственной власти, разработать систему формирования кадрового резерва по должностям государственной службы.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на конкретные должности в конкретное время" См Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. - М., 1996., с. 63

³ См. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.; Дело, 1995., с. 25 . По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников:

внутренних (имеющиеся в организации служащие);

внешних (найденные или привлеченные из внешней среды).

Кадровое планирование имеет своей целью - обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки См Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. - М., 1996., с. 75.

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю, за его использованием См Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. - М., 1996., с. 75.

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий: планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее.

Наиправейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования, необходимо составить программу действий, необходимых для достижения поставленных целей.

По существу, каждая организация занимается кадровым планированием вопрос только в уровне постановки вопроса. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Процесс планирования не является однородным и включает в себя ряд составляющих частей, которые в свою очередь также имеют сложную структуру.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами, навыками и умением, занимаются решением поставленных задач См. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.; Дело, 1995., с. 32.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

С помощью эффективного кадрового планирования можно "заполнить" вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

ѕ сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);

ѕ каким образом можно привлечь необходимый персонал;

ѕ как сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);

ѕ каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

ѕ каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития);

ѕ каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Основные задачи кадрового планирования:

1. процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

2. увязка кадрового планирования с планированием организации целом;

3. организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

4. проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

5. содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

6. улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя следующие методы:

1. прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

2. изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

3. анализ системы рабочих мест организации;

4. разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектами" планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности, если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

· Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

· Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

· Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

· Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

В отечественной литературе встречается немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

· Оценка наличного персонала и его потенциала;

· Оценка будущих потребностей;

· Разработка программы по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

· способность предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Стратегия управления персоналом - это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать обшей стратегии организации.

Разработку организационных мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой управления персоналом организации: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение социально-психологического климата и т.д.

Стратегия управления персоналом определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала.

Одним из методов планирования персонала является - составление оперативного плана работы с персоналом. Составление оперативного плана по работе с кадрами позволяет обеспечить организацию необходимым персоналом, а так же набрать таких людей, которые могли бы решать поставленные перед ними задачами и ставить новые. Данный вид планирования позволяет так же обеспечить необходимый уровень квалификации работников и обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Оперативный план работы с персоналом можно представить в виде таблицы I.

Таблица I

Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план отражает определение потребности в работниках на основе систематического наблюдения за рынком труда, определяет перечень конкретных мер по привлечению сотрудников, их приему на работу.

Оперативное планирование позволяет обеспечить необходимый уровень квалификации работников и активное участие работников в деятельности организации на сколько это возможно.

1.2 Основные технологии и этапы кадрового планирования

· анализ использования трудовых ресурсов организации;

· уточнение задач по отдельным группам исполнителей;

· формирование адекватных квалификационных требований;

· выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы;

На втором этапе: осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период.

Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются:

· производственная программа;

· нормы выработки;

· планируемый рост повышения производительности труда;

· структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала.

Потребность организации в персонале - это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

В теории и практике различают следующие виды потребности в персонале:

1) потребность в обучении персонала, которая определяется различием в уровне квалификации и профессиональных знаний, необходимом для выполнения должностных обязанностей, и тем, которым обладает выполняющий их работник;

2) потребность в персонале качественная - это совокупность работников различной квалификации с точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период, и требований, предъявляемых конкретной должностью;

3) потребность в персонале количественная - это численность работников определенной квалификации, необходимых организации для реализации стоящих перед нею задач;

4) потребность отдельного работника - это осознание отсутствия (дефицита) чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.

Конечная цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них - количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Количественная потребность в персонале подразумевает число работников определенного возраста и пола, необходимых для исполнения возложенных на них функций. Если учитывается квалификация персонала, то в этом случае говорят об определении качественной потребности в персонале.

Задача состоит в определении требований, обусловленных конкретной должностью или профессией, для того чтобы можно было согласовать с этими требованиями профессиональные возможности имеющихся работников и работ, подлежащих отбору, и добиться их равномерного соответствия.

Определение качественной и количественной потребности в персонале на практике неразделимо и поэтому осуществляется одновременно. Однако данные о потребности в персонале бесполезны, если нет данных о времени и продолжительности потребности в них. Временной аспект является критерием, позволяющим определить потребность в персонале, обучение персонала также требует соответствующих расчетов о времени. В целом потребность в персонале устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Кроме ого, должно быть запланировано время, необходимое для отбора работников, потребность в которых должна быть планирована.

Переход от краткосрочного к среднесрочному планированию потребности в персонале осуществляется постоянно. Однако определение среднесрочной и долгосрочной потребности в персонале требует корректировки общего плана. В целом потребность в персонале определяется в соответствии с плановым штатным составом конкретной организации.

Сравнение планового штатного состава с имеющимся наличным персоналом позволяет выявить либо нормальное удовлетворение потребности, либо недостаток или излишек персонала организации.

В случае превышения потребности в персонале по качественным, количественным, временным или локальным показателям, принимаются корректирующие меры, которые выражаются в высвобождении персонала.

Целесообразно определить потребность персонала с учетом двух взаимосвязанных фаз: в данное время и на будущее.

Перед определением потребности в персонале целесообразно сначала проанализировать имеющийся в организации кадровый состав с количественной и качественной стороны и на этой основе оценить будущий кадровый состав с помощью имеющихся инструментов - информационной техники и методик оценки персонала в количественном и качественном отношении.

Следует заметить, что качественное и количественное определение потребности в персонале создает основу для планирования издержек организации, целью которого является снижение расходов на оплату персонала

Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации.

На подготовительной стадии осуществляется:

ѕ согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы;

ѕ сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений.

На стадии разработки бизнес-плана осуществляется:

ѕ увязка его разделов между собой;

ѕ балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления;

ѕ разработка разделов, имеющих непосредственное отношение к персоналу.

Это разделы "Персонал" и "Управление".

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность организации в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период:

· предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов;

· перемещение, повышение квалификации;

· изменения в системе мотивации и оценки результатов;

· повышение уровня безопасности труда и т.п.

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости.

Разработчиков раздела "Персонал" бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и возможный (реальный) для данного региона уровень их профессиональной подготовленности (и психофизиологической "прочности").

При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям.

Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия - представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов.

Кадровое планирование - призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста.

Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом:

· характером информационной базы;

· содержанием банка данных.

Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности См. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.; Дело, 1995., с. 35.

В связи с изложенным предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математического подхода.

Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований, но при этом не всегда является возможным найти квалифицированных специалистов. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математическом подходе, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров организации. Понятие численности кадров можно трактовать по разному, в зависимости от того какую именно величину мы хотим вычислить.

При этом следует различать:

ѕ общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);

ѕ дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

В кадровом планировании можно выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов:

ѕ технологии использования в организации имеющихся трудовых ресурсов (расстановка персонала, построение системы управления и организационной структуры функциональной деятельности);

ѕ технологии развития персонала (обучение, повышение квалификации, обмен опытом и т.д.);

ѕ технологии определения потребности в персонале (на основе экономического анализа, аттестация персонала и определение его профпригодности, с помощью математических расчетов и т.д.);

ѕ технологии сохранения персонала (управление трудовой мотивацией, обеспечение социальных гарантий и пр.);

технологии набора рабочей силы (за счет внутренних или внешних источников);

ѕ технологии отбора персонала (анкетирование, тестирование, интервьюирование, теория деловых игр и др.);

ѕ технологии по определению затрат на персонал (прямой математический расчет);

ѕ технологии сокращения и перемещения персонала (высвобождение персонала в связи с уходом на пенсию, увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности и т.д.).

Глава 2. Кадровая политика и кадровое планирование на государственной службе

2.1 Сущность, предмет и субъекты кадровой политики на государственной службе

ь возможности самореализации личности на государственной службе;

ь гарантии объективности служебного продвижения;

ь достаточное денежное содержание и социально-бытовое обеспечение.

Кадровая политика должна гарантировать защиту государственной службы от карьеристов и бюрократов, случайных и недостойных людей, в том числе стремящихся получить доступ к власти ради самой власти, неустойчивых перед ее соблазнами, нечистых на руку, людей, для которых выбор государственной службы диктуется исключительно соображениями престижа, свободного доступа к служебным привилегиям и повышенным гарантиям социальной защиты. Таким образом, исходя из сущности кадровой политики на государственной службе, ее главные приоритеты состоят в обеспечении:

ѕ государственных органов кадрами государственных служащих;

высокого профессионализма, культуры и нравственности государственных служащих;

ѕ эффективного использования кадрового потенциала;

ѕ оптимального сочетания преемственности кадров с их сменяемостью;

ѕ служебного продвижения государственных служащих.

Конечной целью кадровой политики на государственной службе является формирование профессионального, стабильного и сбалансированного по необходимым параметрам корпуса государственных служащих, способного эффективно, гибко, последовательно и экономично обеспечивать осуществление задач и функций государства.

Предмет кадровой политики на государственной службе составляют разнообразные меры, направленные на развитие кадрового потенциала государственных служащих. Эти меры включают:

· формирование требований и необходимых качеств государственных служащих для выполнения служебных обязанностей;

· создание необходимых условий для государственно-служебной деятельности;

· контроль за деятельностью государственных служащих и обеспечение на этой основе установленных результатов служебной деятельности.

Перечисленными мерами охватываются все категории государственных служащих всех органов государственной власти Российской Федерации, замещающие государственные должности государственной службы Российской Федерации, а именно:

· законодательной (представительной) власти: аппаратов палат Федерального Собрания Российской Федерации, аппаратов органов законодательной (представительной) власти субъектов РФ;

· исполнительной власти: аппарата Правительства Российской Федерации, центральных аппаратов федеральных министерств, ведомств и их территориальных подразделений, аппаратов органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации;

· судебной власти: аппаратов Конституционного, Высшего Арбитражного, Верховного судов Российской Федерации, аппаратов федеральных судов в субъектах Российской Федерации.

Кадровая политика в отношении работников органов государственной власти, деятельность по обеспечению исполнения полномочий, которых относится к особым видам государственной службы (дипломатической, военной и т.д.), является отдельным предметом регулирования.

Федеральное Собрание Российской Федерации придает кадровой политике на государственной службе легитимный характер, законодательно закрепляет ее принципы, контролирует их осуществление и практически реализует ее требования в аппаратах Государственной Думы и Совета Федерации (через руководство аппаратов и кадровые службы).

Президент Российской Федерации определяет цели и основные направления государственной кадровой политики, обеспечивает согласованное функционирование и взаимодействие органов государственной власти в работе с кадрами, осуществляет назначения и вносит на рассмотрение и утверждение Федерального Собрания РФ предложения по кандидатурам на замещение государственных должностей Российской Федерации, присваивает квалификационные разряды действительных государственных советников РФ и государственных советников РФ.

Совет по вопросам государственной службы при Президенте Российской Федерации (далее - Совет), являясь консультативным органом Президента РФ, обеспечивает реализацию его конституционных полномочий в сфере государственной службы, готовит предложения по основным направлениям государственной службы (включая вопросы определения стратегии, приоритетов, задач, принципов, политических установок, методологических подходов к их реализации). Совет представлен политическим руководством всех ветвей власти на паритетной основе. Его решения носят рекомендательный характер для всех органов государственной власти.

Правительство Российской Федерации отвечает за реализацию единой кадровой политики на федеральной государственной службе в исполнительной власти: в аппарате Правительства Российской Федерации, центральном аппарате федеральных министерств, ведомств и аппаратах их территориальных подразделений, аппаратах органов исполнительной власти субъектов РФ через соответствующие подразделения государственной службы и кадров в перечисленных аппаратах (включая Департамент государственной службы аппарата Правительства Российской Федерации).

Органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации проводят самостоятельную кадровую политику в рамках государственной службы субъекта РФ, за исключением предметов совместного ведения субъекта РФ и Российской Федерации (через внутренние подразделения государственной службы и кадров).

Органы судебной власти обеспечивают соблюдение законности в процессе реализации кадровой политики на государственной службе и через собственные кадровые службы осуществляют реализацию требований этой политики в подчиненных аппаратах.

2.2 Современная кадровая ситуация и кадровое планирование на государственной службе: правовой и организационный аспекты

2. Обеспечение стабильности кадрового состава. Кадровый состав государственной службы нестабилен, a кадры государственного аппарата подвержены конъюнктурным колебаниям в зависимости от действия причин политического характера. При этом общим для всех периодов является наличие потенциальной нестабильности кадрового состава: готовности определенной части наличного кадрового состава в любой момент сменить работу из-за низкого престижа государственной службы, слабой социальной защищенности, неадекватности условий труда и т.д.

Обновление кадрового состава должно основываться на преимущественном внимании при подборе к тенденциям "само обеспечения" кадрами и на регулировании масштабов привлечения новых кадров "со стороны". Главными принципами выбора кандидата на должность являются необходимость достижения определенного уровня преемственности в работе, сохранение позитивного опыта и традиций, а также обеспечение новизны подходов к проблемам, решаемым в рамках замещаемых государственных должностей.

3. Нормализация показателей структуры кадров государственных служащих по возрастному и половому признакам. В вопросе нормализации показателей структуры кадрового состава по возрастному признаку приоритетом кадровой политики выступает организованное привлечение на государственную службу молодежи, создание для нее условий служебного роста, закрепление на работе опытных специалистов средних возрастов и постепенное высвобождение работников старших возрастов (при соответствующем кадровом и финансовом сопровождении).

4. Обеспечение объективной и комплексной оценки профессиональных качеств государственных служащих. Обновление кадрового состава государственного аппарата, происшедшее в период с 1991 по 1998 г., характеризовалось, среди прочего, и тем, что на должности руководителей аппаратов и их подразделений, помощников и советников назначались люди без прохождения общепринятых на государственной службе процедур, исходя, как правило, из принципов личной надежности и верности "ценностям демократии". Отбор кадров как таковой в соответствии с принципами альтернативности и конкурсное™ не проводился. Значительная часть назначенных не имела управленческих навыков, а профессионализм рассматривался как факультативный критерий оценки кандидата. В результате в верхнем и среднем руководящих эшелонах сложились своего рода "семьи", в том числе на основе политических и личностных пристрастий.

5. Обеспечение однородности кадрового состава по уровню профессиональной подготовки. Следствием отсутствия стандартов и процедур отбора на государственную службу становится дефицит профессионализма и компетентности государственных служащих в решении проблем. Неоднократно отмечаемые низкий уровень исполнительской дисциплины, общей правовой культуры, отсутствие стимулов к приобретению новых знаний и самообразованию приводят к сдерживанию реализации принятых решений, а иногда и противодействуют ей. Неумение анализировать ситуацию, учитывать последствия практических шагов, организовывать и контролировать выполнение принимаемых мер и программ усугубляются стихийностью и хаотичностью мероприятий по организации профессиональной подготовки государственных служащих.

Поэтому задачей кадровой политики является достижение однородности кадрового состава по уровню его профессиональной подготовки, компетентности, наличию управленческих знаний и навыков. Такая однородность обеспечивается не только едиными требованиями подбора кадров на государственную службу, но и действием принципов целенаправленности, одновременности и единого качественного уровня подготовки (обучения) кадров государственных служащих для всех и во всех ветвях власти, что достигается на основе централизованного методического и организационного руководства системой переподготовки и повышения квалификации государственных служащих.

6. Обеспечение условий продвижения на государственной службе. Продвижение по службе не должно являться самоцелью, а должно осуществляться с учетом соответствия достоинств кандидатов системе квалификационных требований к должности. На государственной службе каждая должность почетна и значима. Не государственный орган должен приспосабливаться к способностям государственного служащего, а претендент на должность должен обладать требуемыми квалификацией и способностями. Правовое основание служебного роста - способность достижения требуемых результатов, а не поощрение за хорошую работу.

Условия продвижения по службе обеспечиваются на основе рационального сочетания:

ѕ автоматизма повышения по службе со стажем службы, возрастом, способностями и заслугами на основе объективной оценки;

ѕ повышения в должности с повышением классного чина;

ѕ организации постепенного, последовательного, нормативного регулируемого служебного продвижения с индивидуальным планированием карьерного восхождения и т.д.

Проведение оценки деятельности государственных служащих должно быть закреплено правовыми актами (включая процедуру проведения такой оценки, определение ее видов, основных критериев, методов и способов учета результатов, вариантов основных организационно-правовых выводов) и отвечать на вопрос: при достижении каких показателей и наличии каких условий гарантируется служебное продвижение?

Нормативная регламентация способов замещения государственных должностей, установление квалификационных требований, организация системы оценок деятельности государственных служащих, стажировок и т.п. образуют правовой режим служебного, должностного продвижения государственного служащего.

В Российской Федерации сложились конституционные основы государственной службы как механизма государственного управления, принципиально отличающегося от действовавшей ранее административной системы управления.

Принципиальная особенность реальной кадровой политики на государственной службе состоит в том, что она должна проводиться с учетом сложившейся кадровой ситуации в государственных органах.

Под кадровой ситуацией на государственной службе имеется в виду совокупность реальных обстоятельств, характеризующих состояние наличного кадрового состава государственных служащих и определяющих приоритеты государственной кадровой политики.

По оценкам большинства практиков и ученых, а также на основании вышеизложенного на государственной службе в современных условиях сложилась сложная и противоречивая кадровая ситуация. На нее негативно влияют следующие факторы.

1. Форсированный рост численности государственных служащих. В государственном аппарате с 1992 г. постоянно проводятся структурные преобразования. Они сопровождаются мероприятиями по сокращению штатов и численности государственных служащих. Эти мероприятия проводятся формально, без научной проработки. Поэтому вместо сокращения и упрощения, характерных для рыночных методов регулирования, происходят разбухание аппарата, нагромождение дублирующих структур, принимающих противоречивые решения, неоправданное увеличение штатов.