Современные проблемы менеджмента в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ПЕРМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

им. АКАДЕМИКА Д. Н. ПРЯНИШНИКОВА

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу: «Основы менеджмента»

на тему: «Современные проблемы менеджмента в России»

Выполнил: студент 3 курса

Факультета заочного обучения

По специальности: менеджмент

Шифр Мн-10-2153

С.В. Возных

Руководитель: доцент

М.В. Тронина

Пермь 2012 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента в России и их особенности

1.1 Становление и развитие менеджмента в России

1.2 Специфика российского менеджмента

1.3 Современные проблемы менеджмента в России

1.3.1 Проблема качества

1.3.2 Коррумпированность современной экономики РФ на всех уровнях

1.3.3 Избыточная численность государственных управленцев

1.3.4 Российский менеджмент в глобализирующей экономике

1.3.5 Проблема взаимодействия топ-менеджмента и владельца компании в России

Глава 2. Анализ системы управления ОАО «Стройинвест»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы управления ОАО «Стройинвест»

2.3 Недостатки в системе управления ОАО «Стройинвест»

Глава 3. Совершенствование системы управления в ОАО «Стройинвест»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Менеджмент - это вид деятельности человека, который имеет общие и специфические черты. Общие черты отражают этапы развития цивилизации, уровень научно-технического прогресса и описаны в различных научных подходах. Специфические черты отражают национальные и исторические особенности, географические условия, уровень социально-экономических отношений, культуру. Именно поэтому существует понятие не только менеджмента вообще, но и понимание существования американской, японской, и, конечно же, российской модели менеджмента.

Процесс движения России к рыночной экономике необратим. Россия сейчас проходит тот эволюционный путь, который страны с развитой экономикой прошли полвека тому назад. В России нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики. Именно поэтому имеют место такие "болезни", как:

- спрос не изучен, непонятен. Наличие спроса определяется по факту, результатам продаж;

? уверенность в том, что в нынешней ситуации в России не может быть и речи об установлении долгосрочных целей по сохранению и развитию бизнеса;

? отсутствуют объективные оценки деятельности управленцев. Непонимание огромного вреда, наносимого аттестацией;

? нет практики ротации руководителей внутри организаций. Не развивается школа руководящего резерва;

? не используется в должной мере управленческий учет для анализа эффективности деятельности предприятий и подразделений.

Особенности российского менеджмента определяются: чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента; комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России; культурная среда, особенности общественного сознания и т. п.

Воздействие факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту специфические черты. Россия сегодня находится в положении «догоняющего» и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента.

Сказанным выше, обозначена актуальность выбранной темы.

Цель курсовой работы - Совершенствование системы управления в ОАО «Стройинвест».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить специфические особенности российского менеджмента.

2. Провести анализ систем управления ОАО «Стройинвест»

3. Разработать предложения по совершенствование системы управления в ОАО «Стройинвест».

Объект исследования - ОАО «Стройинвест». Предметом курсовой работы является система управления в ОАО «Стройинвест».

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента в России и их особенности

1.1 Становление и развитие менеджмента в России

Начиная с XVII в., вопросам управления в России уделялось серьезное внимание. Заметный след в истории России и улучшении ее системы управления оставили известный русский экономист А.Л. Ордин-Нащокин, А.П. Волынский (кабинет-министр с 1738 г. по 1740 г.), В.Н. Татищев (главный управляющий горных заводов в Сибирской и Казанской губерниях (с 1730 г. по 1740 г.) и выдающийся русский ученый М.В. Ломоносов. Велики заслуги в реформировании системы управления России П.А. Столыпина. С 1906 г. он совмещал две должности -- министра внутренних дел и премьер-министра. Столыпин занимался совершенствованием местного самоуправления. Построение социализма в СССР потребовало создания новой общественной организации управления социалистическим производством.

В 30-е гг. была проделана большая научная и практическая работа по созданию науки об организации производства, труда и управления, результатом которой был выход в свет первого советского учебника по организации производства. В эти же годы было положено начало формированию системы подготовки кадров с высшим и средним специальным экономическим образованием для предприятий и органов управления. Кроме того, была введена новая для того времени специальность -- инженер-экономист отраслевого профиля, которая вскоре стала ведущей среди экономических специальностей.

В годы Великой Отечественной войны система управления промышленностью, сложившаяся в предшествующие годы, не претерпела принципиальных изменений. Основным принципом управления продолжал оставаться хозрасчет при усилении административно-командных методов руководства.

В послевоенный период времени возобновилась научная и практическая работа в области организации и управления производством. Вместе с тем, имело место сокращение исследований в области управления производством. К концу 50-х гг. тематика исследований по проблемам организации и управления предприятиями начала постепенно расширяться.

Период времени, начиная с 1965 г., характеризуется проведением в стране трех реформ, направленных на совершенствование системы управления народным хозяйством. К ним относятся:

1. Реформа системы управления экономикой 1965 г.

2. Реформа системы управления 1979 г.

3. Ускорение социально-экономического развития (1986 г.) и переход к рыночным отношениям (с 1991 г. и по настоящее время).

В связи с произошедшими серьезными изменениями в политической системе управления, в стране развернулась дискуссия о механизме перехода к рынку. Специальная комиссии, возглавляемая академиком А. Г. Аганбегяном, предложила три альтернативных варианта перехода к рыночным отношениям:

1) внесение отдельных элементов рынка в существующую командно-административную систему управления;

2) быстрый переход к рынку без какого-либо государственного регулирования;

3) создание системы управления на основе регулируемой рыночной экономики. Этот вариант совершенствования системы управления соответствовал предложениям правительства.

Другая комиссия под руководством академика С. Шаталина подготовила программу, получившую название «500 дней», в которой был намечен целый комплекс мероприятий, необходимых для перехода к регулируемому рынку. Эта программа многими учеными рассматривалась как «шоковая терапия».

По итогам дискуссии был принят компромиссный вариант перехода от плановой системы управления к регулируемому рынку. В его основу была положена программа «500 дней», основной целью которой было полное разрушение административно-командной системы управления. С ноября 1991 г. начался процесс формирования рыночных отношений в России.

1.2 Специфика российского менеджмента

В современной литературе принято описывать несколько концепций российского менеджмента.

1. Концепция копирования западной теории менеджмента не учитывает специфику российского менталитета - нужно взять модель западного менеджмента в готовом виде и внедрять ее в управление. Необходимо лишь перевести западные монографии и учебники на русский язык. Затем, не изменяя ничего, применять это все на практике. Очень высока вероятность реализации этой концепции в силу своей привычки бездумного копирования западного опыта и простоты. Но в этом существует большая опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории «монетаризма», концепций «шоковой терапии», ваучеризации и т.д.

2 Концепция адаптации западной теории менеджмента - приспособление западной теории к современным российским условиям. Возникает вопрос - какую из теорий нужно адаптировать? Системы управления Западной Европы, США, Японии разительно отличаются между собой. При любом выборе существует риск использования теории, которая учитывает специфические условия и особенности функционирования экономики, ментальность жителей этих стран.

В России конца 80-х годов опоздание на работу, уход с работы раньше положенного срока, низкое качество продукции, мелкое воровство стали нормальным явлением и сохранились вплоть до сегодняшнего дня. Исходя из этого, в систему национального менеджмента придется вносить поправки на борьбу с опозданиями, «несунами», вводить новые методы повышения качества.

И как следствие, теории адаптированные к российской действительности, слабо учитывающие ее специфику, не смогут дать экономике России то, что ожидается от них.

Менталитет нации оказывает огромное влияние на специфику менеджмента.

3. Концепция создания российской теории менеджмента - учитывает особенности российского менталитета с использованием аспектов мирового опыта управления. Здесь невозможно ни полное отрицание достижений восточной и западной школы менеджмента, ни слепое копирование зарубежного опыта. Необходимо отметить, что еще А.Маршалл утверждал, что: «Экономическая наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины». Это высказывание полностью переносится и на менеджмент как науку. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, методы и формы управления, с учетом специфики российской ментальности.

Преобладание бережливости, трудолюбия, пунктуальности и т.д. также будут определять управленческие формы и методы, формировать действия и поведение управленцев.

Отсюда следует, управление - форма проявления глубинной, внутренней социально-психологической программы, заложенной в человеке. Менталитет в этом качестве - основа поведенческого менеджмента, его существенная сторона. Здесь проявляется соответствие менеджмента менталитету.

В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты - важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления.

Управление - форма проявления внутренней, глубинной социально-психологической программы, заложенной в человеке. В этом качестве менталитет - всеобщая основа поведенческого менеджмента, его элемент, его существенная сторона. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету.

Особенности российского менеджмента:

- приоритеты в проблематике, акцепты внимания и усилий;

- инфраструктура менеджмента, социально-экономические и политические условия его осуществления;

- комплекс факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;

- культурная среда, особенности общественного сознания, которые невозможно изменить.

Российский менеджмент - творческое осмысление зарубежного опыта с учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально- исторических особенностей нашей культуры.

1.3 Современные проблемы менеджмента в России

1.3.1 Проблема качества

Первая главная проблема российского менеджмента - проблема качества.

Наличие этой проблемы связано с тем, что в России мало людей, имеющих реальный опыт управленческой работы в условиях рыночной экономики.

Одна из основных проблем российского менеджмента качества заключается в том, что экономические условия в стране отличаются от тех условий, в которых рождались принципы западного менеджмента качества. Говоря другими словами, это инструмент для решений проблем, которые пока не встали перед нашими производителями. А применение инструмента не по назначению приводит к получению иных, нежели ожидаемые, результатов.

Американский менеджмент обратился к управлению качеством после того, как испытал шок, описанный Робертом Колом: "Трудно определить масштабы воздействия на американский менеджмент вызова, брошенного Японией в области качества. Американцев оставили позади в понимании факторов конкурентной борьбы: Они уступили японцам, поскольку отрицали, что причиной их поражения является качество: Только после того как американские менеджеры убедились, что качество - фактор конкурентной борьбы, и признали собственные недостатки, они смогли их ликвидировать:"

Наиболее востребован и плодотворно развивается менеджмент качества на тех предприятиях, которые ориентированы на производство продукции для иностранного потребителя. Будучи географически расположенными в России, они вынуждены играть по западным правилам. Для предприятий, ориентированных на потребителя из нашей страны или ближнего зарубежья, ситуация более свободная: они могут себе позволить применять инструменты обеспечения прибыльности, не связанные с удовлетворенностью покупателя.

Конечно, в настоящее время российский бизнес становится все более цивилизованным. Откаты как механизм обеспечения заказов и своеобразной лояльности потребителя уходят в тень, теряя свою надежность и привлекательность. Впереди у этого способа управления отношениями с клиентами и поставщиками лишь рост рискованности, а значит, падение уровня приемлемости и применимости. Рынок насыщается товарами и услугами, некоторые его сферы уже практически полностью заняты существующими игроками, и в них весьма высок уровень конкуренции. Предприятиям не остается ничего иного, как искать конкурентное преимущество в индивидуализации своей продукции (услуг), т. е. включаться в борьбу за потребителя.

Законодатель, потребитель и менеджмент еще не установили российскому бизнесу всего того множества ограничений, в условиях которых действует западный бизнес. Так, например, весьма характерными показателями "белых пятен" в законодательстве могут служить и ситуация с финансовыми пирамидами, и проблемы частных инвесторов в строительстве. Да и потребитель еще не столь "тренирован" и настойчив в отстаивании своих интересов, и влияние общественной морали на принимаемые менеджментом решения еще не так заметно. Но тенденция достаточно очевидна, и она будет вынуждать предприятия искать способы выживания в рамках растущих ограничений, одним из которых является менеджмент качества. управление российский менеджмент

А пока потребность в этом инструменте формируется зачастую искусственно, например требованиями наличия различного рода сертификатов при проведении тендеров. Очевидно, что необходимость сертификата ничего общего с менеджментом качества как способом конкурентной борьбы не имеет, тем более принимая во внимание специфику работы российской индустрии сертификации. Но даже при существовании потребности в данном инструменте, он не может быть применен с пользой для предприятия, если высшее руководство не умеет им пользоваться.

Еще одна серьезная проблема на пути распространения принципов современного менеджмента качества - это компетентность руководителей предприятий в вопросах собственно управления.

Как до недавнего времени формировался корпус руководителей? Специалист, показывающий высокие профессиональные результаты, в определенный момент начинал движение по административной лестнице. В конечном счете, кто-то добирался до самого верха.

Современный высший менеджмент в своей массе сформирован из специалистов тех отраслей, в которых работают предприятия. Телекоммуникационную компанию возглавляет связист, химическую - химик, банк - финансист и т. д.

Однако дело в том, что управление - это точно такая же отдельная отрасль деятельности со своей спецификой, как связь, химия или финансы. Инженер, становясь начальником отдела, приобретает новые функции, для исполнения которых прошлый, инженерский, опыт практически бесполезен. Чем выше должность, тем больше в ней специфических управленческих функций и меньше технических. "По мере роста организации группе ее руководителей становится трудно разрабатывать решения, необходимые для деятельности организации. Поэтому эта группа вынуждена все больше передавать свои обязанности по выработке решений нижестоящим руководителям. Однако поскольку эта группа - руководители высшего уровня - отвечает за все решения, ее роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решений".

Беда российского высшего менеджера в том, что он, заняв позицию управленца, по стилю мышления, по способам решения проблем остается отраслевым специалистом, или в терминах Янга, "руководителем, принимающим решения", а не "управляющим процессом". Парадоксально, но факт: руководитель с увлечением занимается технологическими проблемами и весьма неохотно собственно управленческими.

По сути, состояние в сфере управления можно уподобить переход от кустарного производства к серийному. Ремесленники, опиравшиеся на свой личный опыт, в принципе не могли обеспечить производство единообразной продукции в массовом количестве. Требовался другой персонал, изначально наученный общим приемам производства и вследствие этого более эффективный.

Точно так же, высшие руководители в силу специфичности своих функций должны перестать быть "ремесленниками от управления", т. е. опираться исключительно на свой опыт, а получить определенный базовый набор знаний, основанный на мировой практике. Очевидно, что в этот набор войдет и информация о том, что такое системы менеджмента качества, для достижения каких целей и в каких условиях они необходимы. Немаловажно, чтобы в процессе такого специального обучения у руководителя появилось представление о своей роли в построении и поддержании работоспособности СМК. Безусловно, полученные знания должны будут переосмыслены и применены с учетом российской специфики, в этом залог действенности заимствованного опыта.

По мере прихода руководителей новой формации, вооруженных не только знанием мирового опыта, но и готовых использовать его в адаптированной форме для управления российскими предприятиями, потребность в менеджменте качества увеличится. "Новые" руководители, для которых системное мышление является элементом профессиональной культуры, будут иначе относится к менеджменту качества, отдавая себе отчет в том, что это за инструмент, каковы границы и условия его результативного применения. Сегодня даже при искреннем желании руководителя наладить управление качеством он не может выстроить это направление деятельности так, чтобы оно оправдывало возлагаемые надежды, из-за недостатка знаний об общих законах функционирования систем.

Вот примерный перечень типичных ошибок, которые совершает руководитель.

- Исключение себя из деятельности по созданию и поддержанию работоспособности;

- Неверное распределение ответственности.

Распределение ответственности в СМК - это крайне важный момент, от которого зависит, насколько результативной будет система. Можно указать три основных неверных способа распределения ответственности за качество.

1. Ответственность сосредоточена на одном человеке;

2. Ответственность лежит сразу на всех;

3. Ответственность вообще не установлена для кого-то конкретно.

К сожалению, сегодня еще достаточно редко можно встретить генерального директора, который четко понимает как свою роль в системе менеджмента качества, так и роль других руководителей, в том числе того, кто должен отвечать за построение и функционирование системы.

Таким образом, чтобы ожидания руководства от внедрения СМК оправдались, менеджеры качества должны нести ответственность за качество продукции и получить соответствующие полномочия. Однако руководители предприятий либо, не осознавая необходимости этой ответственности, не наделяют ею менеджеров качества, либо, понимая ее, не торопятся совершать соответствующие действия. Как это ни печально, зачастую это бывает оправдано.

Исполнение функций менеджера качества в полном объеме требует определенных знаний и навыков:

знания принципов построения и анализа систем, т. е. системного подхода;

- навыков управления проектами;

- понимания конкретных механизмов реализации требований моделей СМК.

К сожалению, значительная часть современного сообщества менеджеров качества не в полной мере отвечает предъявляемым требованиям, т. е. неспособна выполнять стоящие перед ними задачи.

В современном менеджменте качества сложилась парадоксальная ситуация: создается много СМК, но специалисты не могут договориться между собой, что такое цели в области качества и какие конкретно цели необходимо ставить перед тем или иным предприятием. Это при том, что СМК представляет собой "систему для разработки политики и целей и достижения этих целей".

Следует отметить еще одно обстоятельство. Отсутствие единой (общепризнанной) методологической базы в менеджменте качества приводит к тому, что сертификаты соответствия, выдаваемые разными многочисленными органами сертификации, совершенно неравноценны. Дело здесь даже не в степени строгости, если можно так выразиться, того или иного органа сертификации или мере некой профессиональной порядочности. Проблема состоит в отсутствии общепринятой методологии оценки соответствия СМК предприятия выбранной модели.

1.3.2 Коррумпированность современной экономики РФ на всех уровнях

Вторая главная проблема российского менеджмента - коррумпированность современной экономики РФ на всех уровнях. Здесь можно разделить менеджеров в государственных экономических структурах и менеджеров частных компаний. В западных странах государственные управленцы, чиновники, в большей степени отделены от материальных благ и их распределения, их роль с точки зрения взаимодействия с менеджерами частных компаний сведена к минимуму. Особенность российской системы управления, наличие «откатов» при получении крупных государственных заказов привела к тому, что российский чиновник стал «крупным менеджером» с эффектом получения «серых бонусов» при организации «нужных» управленческих решений в экономике.

1.3.3 Избыточная численность государственных управленцев

Третья проблема - избыточная численность государственных управленцев, непрерывно возрастающего числом при постоянном «сокращении» аппарата. Это связано с тем, что самый эффективный и доходный бизнес в России - управление государственными ресурсами. При этом наблюдается острая нехватка топ-менеджеров высшей квалификации, способных эффективно управлять частными компаниями, с целью конкурентоспособности на мировых рынках. Пока это получается только в некоторых отраслях, прежде всего ресурсных, связанных с экспортом полезных ископаемых и экспортом вооружений. Это превосходство связано, скорее всего, не только с уровнем менеджмента - большинство кадров были воспитаны в советское время, а также с конкурентными преимуществами в этих областях, сложившихся в силу географических, исторических и традиционных особенностей, позволяющих увереннее чувствовать себя на рынке.

Некоторые оценки ученых говорят, что "критическая масса" руководителей, менеджеров, способных преобразовать облик нашей экономики и наших предприятий в соответствие с современными требованиями, должна составить не менее 3.0 млн. специалистов. Однако это оценка сомнительна, поскольку ее приводят специалисты, заинтересованные в учебном процессе - увеличении количества студентов по данной специальности. В тоже время, исторический опыт показывает, что численное увеличение управления в России приводит к обратным результатам.

1.3.4 Российский менеджмент в глобализирующей экономике

Особо стоит выделить проблему современного менеджмента в России, связанную с механизмом глобализации. В последние годы в мире произошли огромные изменения. Они касаются не только всех сторон внутренней жизни стран, но и мирового порядка. При этом наблюдается нарастание темпов происходящих перемен. Еще недавно очень модная «регионализация» перерастает в «глобализацию» и становится всего лишь составной частью процесса изменений в мире. Да и сама глобализация в последнее время необычайно ускорилась и практически вышла из-под всякого контроля.

В столь сложной, быстро меняющейся реальности, все труднее жить и действовать. Все сложнее принимать правильные решения, последствия которых могут повлиять не только на шансы индивидов, но и целых обществ. Большинство стран мира борется с экономическими и социальными проблемами.

Перед лицом кардинальных изменений стоят сама система либерального капитализма и его основная, и одновременно подверженная наибольшей угрозе опора, - средний класс.

Сегодня уже очевидно, что в России стандартные подходы к управлению экономикой и интеграция в мировой рынок не гарантируют ускоренного роста. Нужны неординарные подходы к менеджменту на всех уровнях, тщательно продуманный стратегический план развития и конкретные цели. Удвоение ВВП и борьбу с бедностью можно считать частными, хотя и важными задачами. Стратегические цели развития предполагают максимальное привлечение инструментов системного, комплексного, трансформационного, иерархического, целевого подходов к повышению конкурентоспособности отечественной экономики, реформирование отраслевой структуры, формирование общественных институтов, в частности социального партнерства. Экономический же рост, измеряемый темпами прироста ВВП, достигается сегодня не столько за счет качественных изменений и инновационного развития, а скорее благодаря экстенсивному росту, необузданной эксплуатации природных и трудовых ресурсов, что в стратегическом периоде, несомненно, приведет к целому ряду новых проблем.

В теории мировой экономики принято считать, что стабильное развитие характеризуется такой трансформацией экономических систем, которая в долгосрочной перспективе приведет к более высоким темпам роста в сравнении с другими экономическими системами, находящимися в сопоставимых условиях. И в первую очередь при этом система управления должна быть нацелена на формирование будущего (включая новые технологии, новые управленческие услуги, развитие трудового потенциала -- человеческого капитала и т.д.), то есть, основана на постоянном самосовершенствовании, для чего, прежде всего, нужен эффективный менеджмент: гибкая внутренняя структура системы, легко адаптируемая к внешней среде, современная, оптимальная информационная система.

Доказано, что уровень экономического развития управленческих систем в будущем наиболее тесно связан с развитием человеческого капитала и инновационно-инвестиционной деятельности системы.

Наукой и практикой менеджмента доказано, что развитие современных экономических систем всех уровней связано с информационными, коммуникационными и прочими современными управленческими технологиями, предполагается, что и их доля будет расти высокими темпами.

Реализация стратегии развития менеджмента в глобализирующейся экономике требует особого подхода в России к региональному и муниципальному менеджменту в силу наличия целого ряда специфических проблем.

Очевидно, что довольно сложная ситуация в нашей стране сложилась и на микроуровне, поскольку одновременный переход к рынку и глобальной информационной экономике затрудняет принятие долгосрочных инвестиционных решений большинством предприятий.

В условиях высокой внутренней неопределенности и благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры частные инвесторы вкладывают средства в краткосрочные, быстроокупаемые проекты, как-то: торговля, финансовая сфера, а также в надежные активы, в частности в недвижимость. Эти решения бизнеса усугубляют несбалансированность экономики страны.

Из-за невостребованности квалифицированных кадров в большинстве секторов экономики, отсутствия конкурсных условий занятия должностей и несоответствия вузовской подготовки кадров спросу на рынке труда ухудшается и качество человеческого капитала. В создавшейся ситуации развитие человеческого капитала как одной из основных составляющих эффективного менеджмента вряд ли сможет стать основным стратегическим фактором повышения конкурентоспособности российской экономики.

Возрастание значимости нематериальных ресурсов и информационных технологий стимулирует развитие гибкой организационной структуры. Компании нацеливаются на прибыль в широком смысле, они заинтересованы в поддержании социальной справедливости, по крайней мере, в рамках своего предприятия.

Сохранение конкурентоспособности требует высокой скорости коммуникаций, что невозможно без максимального участия сотрудников и их заинтересованности в результатах своей деятельности. Предприятия вынуждены тратить все больше средств на обучение и переподготовку персонала, формирование собственных культурных ценностей.

Думается, что причинами отставания российских компаний от зарубежных конкурентов по эффективности управления являются не только, отсталые технологические уклады, но и отсутствие прозрачности бизнеса, недооценка роли постоянного развития и повышения качества всех своих подсистем.

1.3.5 Проблема взаимодействия топ-менеджмента и владельца компании в России

Особенность российской экономики - частые конфликты между владельцами компаний и топ-менеджерами, что приводит к замене последних. Результат - владелец теряет ценного специалиста, что отражается на эффективности работы компании. Эксперты утверждают, что в основном причины развалившихся рабочих отношений лежат в разном понимании стратегического управления компанией. Это обстоятельство также объясняет, почему карьерные амбиции менеджеров не реализуются.

Суть разногласий заключается в том, что собственник хочет получения прибыли на каждом этапе, а менеджер высокой квалификации настроен на стратегические цели. Классический менеджер -- это управленец, который работает по заданному четко разработанному направлению. Во многих российских компаниях, замечают эксперты, оно фактически отсутствует. Вместо этого компания функционирует по принципу «предпринимателя», то есть меняет направление своих усилий в зависимости от изменений на нестабильном рынке, также компании вынуждены подстраиваться под изменения в законодательной базе, смены политического курса и т.п. Таким образом, у средней компании нет жесткой стратегии. В этих условиях менеджер - управленец не знает будущего и не может разрабатывать планы своих действий по заданной «генеральной линией» компании, поскольку она просто отсутствует. Управленец в компании работает по принципу: появилась проблема - решили. В этих условиях менеджер должен быть предпринимателем - в каждый момент приспосабливаться к внешним условиям, а не строить стратегических планов.

В западных странах компании существуют по-другому. Есть разработанная стратегия, учтены основные параметры -- возможные риски, динамика цен и т.д.

Незначительные вариации на рынке в сторону «быстрых денег», не являются причиной делать «резкие повороты», так как коммерческая выгода компании основывается на стратегическом поведении для достижения конкретной цели - достижения стратегических заранее выставленных параметров. Это говорит о том, что выгоднее стратегические приобретения, незначительные потери возможной «быстрой» выгоды окупаются приверженностью выбранному основному направлению.

В такой компании менеджер чувствует себя комфортно, его действия ясны, прогнозируемы, ожидания оправдываются.

В классическом понимании менеджмента управление бизнесом построено на следовании стратегии. Предпринимательский подход -- это российская специфика, которая естественным образом сформировалась в 90-тые годы и по инерции продолжает существовать. В те времена умение ориентироваться на обширном бизнес-пространстве, принимать смелые и быстрые решения, быть предпринимателем, было главным в экономике страны и в процветании бизнесмена. Сейчас это время проходит, российским компаниям, чтобы иметь возможность общаться со своими зарубежными партнерами, российским компаниям нужно перенимать западный опыт управления, соответствующий современному развитию российской экономики.

Копирование формы, внешних атрибутов (штат управленцев, название должностей) российские компании переняли, реальные способы управления в целом остаются прежними по аналогии с 90-тыми годами. Это особенность среднего бизнеса России. Специалист, который получил образование классического управленца и сам тяготеет именно к такой работе, в стратегическом плане проиграет управленцу - стратегу.

Однако современный менеджер часто вступает в конфликт с собственником компании. Кажется, что сиюминутная прибыль важнее стратегического планирования. Эксперты относят это на счет общую невысокую культуру управления в России. За рубежом такая ситуация невозможна по определению.

Теперь еще о российских особенностях. У собственника компании или генерального директора не всегда есть четкие цели и планы развития компании. Стратегия постоянно меняется, что исключает возможность общего планирования, отсутствует прозрачное планирование финансовых потоков предприятия, и они связаны с теневым рынком. Из-за этого невозможно достичь результатов, которых требует собственник. Нередко менеджер имеет высокую степень ответственности, но не имеет ключевых полномочий, серьезно зависит от решений руководства по текущим вопросам оперативного управления. Еще одной причиной может стать отсутствие взаимопонимания среди членов управленческой команды, когда, например, в состав входят «люди директора», которые выполняют функцию дополнительного контроля бизнеса, при этом конкретных управленческих решений не выполняют.

В России при этом существует дефицит на рынке топ-менеджеров, спрос превышает предложение. Это в первую очередь административный директор, директор по информационным системам, по продажам, по развитию бизнеса, главный бухгалтер, региональный менеджер по продажам. Это при том, что топ-менеджеры имеют значительные заработные платы.

Глава 2. Анализ управления ОАО «Стройинвест»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках России, гербовую печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственный товарный знак предприятия и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Основные целью и задачей предприятия являются:

- получение максимальной прибыли в интересах акционеров предприятия на основе улучшение качества выпускаемой продукции и снижение затрат на ее производство;

- участие в социально-значимых программах города и района;

- обеспечение рабочими местами населения;

- покрытие спроса населения на вид товаров, изготавливаемых предприятием

Основные виды деятельности:

- разработка, производство и реализация продукции специального назначения, товаров народного потребления;

- проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ и оказание услуг промышленного и непромышленного характера

- оптовая и розничная торговля

- транспортные перевозки

2.2 Анализ систем управления ОАО «Стройинвест»

Целью анализа является оценка реализации основных стратегических целей компании и выявлении проблем, с которыми сталкивается менеджмент компании в процессе их достижения.

? анализ существующей системы долгосрочного (стратегические планы и концепция развития компании) и оперативного планирования (оценка бюджетной структуры, составление бюджета, качество и своевременность формирования основных и операционных бюджетов, консалтинг в принятии управленческих решений);

? анализ действующей организационной структуры (эффективность достижения поставленных целей через действующую организационную структуру);

? анализ существующей системы управленческого учета (реализации функции контроля хозяйственной деятельности центров финансовой ответственности и соответствия их функционирования стратегический целям компании, информативность и оперативность предоставления управленческой отчетности);

? оценка существующих стандартов и алгоритмов проведения анализа финансово- хозяйственной деятельности компании.

Одним из важных показателей финансового состояния предприятия является оценка его платежеспособности, под которой понимают способность предприятия расплатиться по своим обязательствам. Оценка платежеспособности осуществляется с помощью коэффициентов ликвидности (табл. 1.).

Таблица 1. Коэффициенты ликвидности и платежеспособности

Показатель	Нормативное значение	на 1.01.2011	На 1.01.2012	Изменение
1.Коэффициент абсолютной ликвидности	2	1,68	2,32	0,64
3.Общий коэффициент ликвидности	1	1,19	1,74	0,55
3.Коэфициент платежеспособности(факт.)	2	1,51	2,08	0,57
4.Коэфициент платежеспособности(норм.)	КПФ>КПН	1,19	1,74	0,55

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса, то есть отношение денежных средств и быстрореализуемых ценных бумаг к краткосрочной задолженности. По данным таблицы 1. этот коэффициент в начале анализируемого периода составлял 1,68 а в конце повысился до 2,32.

Повышение коэффициента абсолютной ликвидности обусловлено увеличением денежных средств на расчетном с одной стороны и уменьшением кредиторской задолженности с другой стороны. Нормативное значение этого коэффициента - 2. Таким образом, предприятие погасить свои обязательства в срочном порядке сможет.

Немаловажное значение имеет показатель платежеспособности, который показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае необходимости прочих элементов оборотных средств. При этом необходимо учитывать, что фактический коэффициент платежеспособности был выше нормативного.

В общем случае нормальными считаются значения этого показателя, находящиеся в пределах от 2 до 3. Поэтому за 2011 год и произошло увеличение этого показателя с 1,51 до 2,08. Следовательно, можно говорить о невысоком финансовом риске, по своевременной оплате предприятием задолженностей в полном объеме.

На снижении риска финансовых затруднений в будущие периоды указывает значения показателей, таких как так называемых коэффициентов автономии и обеспеченности запасов собственными источниками.

Таблица 2. Обеспеченность собственными источниками

Показатель	Нормативное значение	На 1.01.2011	На 1.01.2012	Изменение
1.Коэффициент автономии	0,5	0,4	0,56	0,64
2.Общий обеспеченности запасов собст. источ.	1	0,3	0,56	0,55

Из таблицы видно, что предприятие не может обеспечить необходимые запасы собственными источниками. Это свидетельствует о не совсем сбалансированном финансовом управлении предприятием.

2.3 Недостатки в системе управления «ОАО «Стройинвест»

На данном предприятии существует «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Для предприятия важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к предприятию в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.

Понимая, что от эффективности структурных подразделения будет зависеть общая эффективность функционирования предприятия, руководство ряд производств перевело на внутризаводской хозяйственных расчет.

Реализация принципов внутризаводского хозяйственного расчета предусматривает:

1) открытие субсчета для каждого производства. Введение субсчета подразделения предполагает наделение полномочиями и возложение персональной ответственности на руководителей производств за движением денежных средств в пределах своего субсчета.

2) регламентацию прав и обязанностей каждого подразделения;

3) предоставление подразделениям необходимой оперативно-хозяйственной самостоятельности в решении текущих задач.

На заводе существует должность директора по производству и экономике и должность директора по финансам. Объединение в руках одного пусть даже самого высококлассного специалиста экономики и производства, и отрыв экономики от финансов, носит, на мой взгляд, изначально пагубный характер.

Экономика определяет правила игры, производство по этим правилам изготавливает продукцию, финансы обеспечивают производство и пожинают его же результат. Очевидно, что отдавать в одни руки формирование (определение) правил и их же выполнение организационно и экономически не эффективно. Объективности здесь нет и быть никогда не может. И в тоже время, определяющий правила игры (экономику) менеджер в создавшейся на предприятии системе управления не несет практически никакой финансовой ответственности за результаты своей деятельности.

У директора же по финансам, по сути, нет никакой возможности влиять на процесс производства продукции. Налицо наличие громадной ответственности за финансовые результаты при полном отсутствии каких-то ни было экономических рычагов влияния на формирования права производства и реализации и их фактического исполнения.

Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

Слабость системы сбыта.

1. В существующей системе управления отдел маркетинга подчиняется напрямую коммерческому директору и не подчиняется Управлению сбыта. Очевиден недостаток координации между этими службами.

2. Во внешней деятельности ориентация и, как результат, большая зависимость от одного крупного партнера. Отсутствие вариантов в принятии решения.

3. Отсутствие системы поощрения исполнителей в большей реализации готовой продукции.

4. Низкая квалификация кадров в системе сбыта.

Кадровая политика.

Недостатки кадровой политики видны не только на примере системы сбыта, но и практически во всех подразделениях, использующий высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать. Существует проблема отсутствия работающей системы подготовки и переподготовки кадров. И все ссылки руководства предприятия на недостаток оборотных средств, представляются автору необоснованными, так как потери от недостатка квалификации бухгалтеров, финансистов, технологов, конструкторов выливаются в гораздо большие суммы.

Глава 3. Совершенствование системы управления в ОАО «Стройинвест»

На уровне предприятия, безусловно, необходимо в самые кратчайшие сроки осуществить следующие мероприятия.

1. В целях усиления финансовых рычагов управления, децентрализовать руководство производством и экономикой и централизовать руководство экономикой и финансами.

В настоящее время сложилась ситуация, в которой доходы и расходы Акционерного общества в большей степени складывается из совокупности аварийных действий направленных на решение задач, требующих безотлагательного решения.

Однако рыночные условия работы предприятия, предъявляют высокие требования к уровню хозяйственного руководства, требуют чуткого реагирования на изменение как коньюктуры спроса на продукцию ОАО «Стройинвест», так и предложения на товарно-материальные ресурсы, потребляемые в производстве.

Данная задача не выполнима без отлаженной системы долгосрочного прогнозирования, краткосрочного и среднесрочного планирования финансовых потоков Акционерного общества, ее своевременного мониторинга и глубокого анализа на всех уровнях производства.

Экономически обоснованный расчет финансового плана служит одним из обязательных условий выполнения задач по улучшению хозяйственного руководства, повышению объемов и рентабельности выпускаемой продукции, повышению, в конечном счете, уровня благосостояния как предприятия в целом, так и каждого его работника.

Цели, которые должна достичь система четкого и своевременного производственно - финансового планирования можно сформулировать следующим образом:

- обеспечение ритмичности производства;

- оптимальная ценовая политика по продукции, производимой предприятием;

- удешевление затрат по приобретаемым материалам и кооперированным изделиям через включение механизмов вексельного обращения, оптимизации закупаемым партий, снижения затрат по командировочным и другим накладным расходам.

- удешевление заемных финансовых средств, привлекаемых предприятием;

- увеличение доходности свободных денежных средств, остающихся в распоряжении предприятия.

2. Немаловажно также совершенствование системы бухгалтерского и управленческого учета, направленных на всемерное снижение затрат по выпускаемой продукции, разработка системы, направленной на побуждение рабочих к рациональному использованию имеющихся ресурсов предприятия.

3. Одним из направлений повышения эффективности производства автору представляется ликвидация нерентабельных производств, распродажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и площадей.

Это поможет не только высвободить дополнительные оборотные средства, но и снизить издержки по их содержанию (здесь и затраты по тепло, энергообеспечению и затраты на управление этими объектами хозяйствования).

4. Проведение более агрессивной маркетинговой политики.

По наблюдательной технике, учитывая низкую покупательную способность отечественного потребителя, я бы рекомендовал ориентироваться на внешний рынок.

5.Острым вопросом выживаемости предприятия является подготовка к производству и выпуск новой современной техники. Без этого решение проблемы выживаемости предприятия является бесперспективным.

Необходимо выделение средств на закупку необходимого оборудования, и на подготовку и оплату персонала, работающего на нем.

6.И в заключении хотелось бы акцентировать внимание, что все производство строится на людях («Люди, как самый главный капитал»). И если предприятие хочет двигаться вперед, ему нужны работники обладающими всеми знаниями современной науки. Поэтому необходимо срочно выработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров. Только настоящие профессионалы могут помочь предприятию возродиться из пепла и открыть дорогу к покорению новых вершин экономического процветания.

Заключение

Российский менеджмент - творческое осмысление зарубежного опыта с учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально- исторических особенностей нашей культуры.

Финансовая неустойчивость часто объясняется недостатком собственных оборотных средств. Она зависит от величины собственных средств, особенно прибыли, а именно от коммерческих результатов деятельности акционерных обществ, а также стоимости его активного имущества, меняющегося от колебания цен на материальные ресурсы, ценные бумаги. Следовательно, в бухгалтерском балансе усиливается значение правильности выбора метода количественной оценки имущества. В России применяют оценку имущества по первоначальной стоимости за вычетом износа, что не позволяет учесть инфляцию и реальную рыночную стоимость активов на дату составления баланса.

Об устойчивости финансового состояния предприятия можно судить прежде всего по соотношению между доходами и расходами. Превышение доходов над расходами, выполнение и перевыполнение плана прибыли обеспечивают устойчивость финансового положения. Тогда предприятие будет иметь возможность своевременно осуществлять капитальные вложения, финансировать прирост норматива собственных оборотных средств, образовывать фонды экономического стимулирования, выполнять обязательства перед своими кредиторами.

Рекомендации

Для решения проблем управления необходимо:

- назначение подходящих людей;

- пересмотреть систему ценностей;

- выбор более удачных партнеров;

- наладить взаимоотношения с заинтересованными группами.

На основе изученных материалов о деятельности можно предложить проводить следующие мероприятия:

Пополнять источники собственных средств необходимо в основном за счет повышения общей рентабельности производства, рентабельности реализуемой продукции и рентабельности ресурсов, а также балансовой прибыли в целом и той ее части, которая направляется на пополнение источников собственных средств в виде отчислений в резервный капитал и фонды, фондов накопления и остатка нераспределенной прибыли.

Имеющиеся трудности в бюджетной, денежно-кредитной и платежно-расчетной сферах оказывают влияние на составление и организацию финансов предприятия.

Также для улучшения финансового состояния можно порекомендовать такие меры, как инвентаризация активов предприятия и освобождение их от "балласта" неликвидов и залежалых запасов, ускорение расчетов с покупателями и заказчиками, необходимость ориентации на возможно большее количество покупателей с целью уменьшения риска неуплаты одним или несколькими крупными покупателями, договоренность с кредиторами об отсрочке части платежей и другие мероприятия.

Список использованной литературы

1. Горбунов А.В. Проблемы менеджмента качества в России // Менеджмент сегодня. -2009. -№7.-С.5-15

2. Горбунова М., Специфика системы управления бизнесом в России и за рубежом // Менеджмент в России и за рубежом, № 3 2005.

3. Кравченко, А. И., История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический Проект, 2002. - 277 с.

4. Белый, Е.М., Кузнецов, А.В., Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2004 - №3. - 82 с.

5. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2002. - 800 с.

6. Коробейников, О.П., Колесов, В.Ю., Трифилова А.А., Стратегическое поведение: от разработки до реализации, Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2002 - №3. - 76 с.

7. Переверзев, М.П. и др. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский; под общ. Ред. М.П. Переверзева. - М.: Инфра-М. 2005. - 488 с.