Сущность карьерного роста

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Профессионально-квалификационное продвижение (или деловая карьера) специалиста

2. Совершенствование системы подготовки руководящих кадров

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает прежде всего:

обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;

повышение квалификации, задача которого -- улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с развивающимся НТП;

обучение в школе управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;

переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность [9].

Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

поддержка способных к обучению работников; распространение знаний и передового опыта; обучение молодых квалифицированных сотрудников;

осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;

снижение текучести кадров.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

1. Профессионально-квалификационное продвижение (или деловая карьера) специалиста

Понятие «карьера» имеет много значений. Вообще карьера -- это успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида. Западный менеджмент рассматривает карьеру с двух позиций. С одной стороны, карьера -- это набор должностей, занимаемых человеком в течение жизни. Это целевая карьера. С другой стороны, карьера включает изменения ценностей и мотивов человека, которые происходят с ним в течение жизни. Это субъективная карьера. Обе эти позиции фиксируются на личности, предполагая, что человек может в определенной степени контролировать свое продвижение, управлять своими возможностями в достижении максимального успеха и удовлетворенности от своей профессиональной деятельности. Карьера -- это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом [5].

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Профессиональная карьера выполняет следующие функции: структурирует трудовой и жизненный опыт работника, благодаря чему трудовая биография приобретает вид развития, упорядоченного ступенями карьеры; обеспечивает человеку материальное благополучие; удовлетворяет потребности в самореализации, уважении, самоуважении, в успехе и власти; показывает конкурентоспособность человека на рынке труда.

Целями карьеры являются: получить работу или должность, которые соответствуют самооценке и доставляют моральное удовлетворение; получить работу или должность, в определенной мере соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать активный отдых; получить работу или должность, которые активизируют потенциал работника и развивают его; получить работу или должность, которые носят творческий характер; получить работу или должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости; получить работу или должность, хорошо оплачиваемые ил позволяющие одновременно получать большие побочные доходы; получить работу или должность, которые позволяют продолжат активное обучение; получить работу или должность, позволяющие заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, растет его квалификация и т.д., поэтому формирование целей карьеры -- это процесс постоянный [3].

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована в трех основных направлениях:

вертикальное -- подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное -- перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени. Горизонтальная карьера обеспечивается прежде всего наличием на каждом профессиональном уровне градаций заработной платы;

центростремительное -- движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение работником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства [11].

Иной подход к карьере персонала был разработан Эдгаром Шейном, предложившим рассматривать организацию в виде трехмерного конуса. Движение внутри организации может осуществляться в трех направлениях: 1) вертикальное направление -- ранговое или иерархическое повышение или понижение в должности; 2) круговое движение соответствует смене функций в организации (финансы, производство, маркетинг, сбыт и др.). Круговое движение (ротация) позволяет поддерживать интерес к работе, способствует развитию профессионализма; 3) 3) движение внутрь конуса означает приобретение авторитета и уважения среди коллег и характеризуется корпоративной принадлежностью, привилегиями, производственной осведомленностью. Игнорирование продвижения работника внутрь конуса при движении его наверх часто приводит к тому, что его реальный статус и авторитет не соответствуют его официальному статусу, что отрицательно влияет на эффективность работы. Круговое движение и движение внутрь конуса рассматривается как горизонтальная карьера или карьера специалиста. Движение к вершине конуса (вертикальная карьера) формирует управленческую карьеру.

Классификацию управленческой карьеры обычно проводят, используя четыре показателя.

1. Скорость продвижения по уровням иерархии управления. При рассмотрении этого показателя проблемой является определение оптимальной скорости продвижения по должностной лестнице и временного предела полной реализации управленческого потенциала работника в занимаемой должности. Исследованиями было установлено, что работник, длительное время занимающий одну и ту же должность, нередко перестает видеть новое, свыкается с недостатками. Считается, что если работник не видит перспективы роста, то после пяти-семи лет работы у него начинается спад трудовой активности, снижение трудового потенциала, потеря чувства здорового карьеризма. Это является одной из причин, снижающих эффективность работы персонала, долго занятого в одной должности. Именно период пяти-семи лет может служить основой планирования должностного продвижения. Знание временной периодизации карьеры позволяет рационально использовать периоды подъема человеческой активности, прогнозировать точки и периоды ее кризисов [9].

2. Перспективная ориентация. Работник может выбрать различные варианты должностного продвижения: а) поступательное движение по иерархической лестнице в широком диапазоне должностей; б) занятие определенной должности; в) сохранение занимаемой должности. Два последних варианта являются взаимозависимыми.

3. Личностные цели должностного продвижения. Целями должностного продвижения могут быть: а) моральное удовлетворение; б) независимость в принятии решений; в) высокая оплата; г) развитие потенциала; д) возможность самостоятельно планировать рабочее время и др.

4. Последовательность занимаемых должностей. Данный показатель характеризует возможность пропуска нескольких ступеней в должностной иерархии. Зарубежные исследования свидетельствуют, что классификации, построенные на основе перечисленных показателей, ограничены несколькими типами карьеры.

Авантюрная карьера предполагает очень высокую скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, при этом возможно резкое изменение сферы деятельности. Выделяются два типа авантюрных карьер -- случайные и совместные. Случайные базируются на удачном стечении обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время). Совместная карьера базируется на продвижении с более сильным лидером или обеспечении быстрого продвижения за счет протекционизма. Представители авантюрного типа ориентированы на быстрое продвижение по иерархической лестнице не только в широком диапазоне должностей, но и в широком диапазоне организаций, их поведение напрямую зависит от ситуации. В настоящее время рост авантюрных карьер чаще всего обусловлен потребностью части руководителей в подборе персонала по принципу личной преданности. Наличие в организации более 30% руководителей с авантюрным типом карьеры говорит о ее потенциальной нестабильности.

Традиционная (линейная) карьера -- это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. Скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного работника, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, отчасти протекцией и связями. Традиционная карьера позволяет руководителю овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с персоналом и воздействия на него. Успешность карьеры во многом определяется особенностями планирования управленческого развития внутри организации [12].

Последовательно-кризисный тип карьеры характерен для периодов с нестабильной, кризисной экономикой. Невозможность адаптации к негативным переменам снижает должностной уровень («по ступенькам вниз»), ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции. Прагматичный (структурный) тип карьеры характерен для руководителей, предпочитающих изменение сферы деятельности в организации в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного иерархического уровня, при этом преимущество отдается личным интересам.

Сохраняющий тип карьеры характерен для руководителей, чья карьера завершена. Перемещение вниз -- маловероятно, а движение вверх -- невозможно. Основная задача руководителя -- удержать занимаемую позицию, возможно, даже вопреки интересам организации. Преобразующий тип карьеры связывают с «завоеванием мира». Для этого типа карьеры, сходного с авантюрным, характерна высокая скорость должностного продвижения, которая может быть как постепенной, так и скачкообразной, но в ее основе лежит выдающаяся идея. Эволюционный тип карьеры. Должностное продвижение осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, совмещение общественных и личных интересов. Преобладание того или иного типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собственности, особенностей производства, особенностей конкретной организации, направленности человека, его представлений о своей карьере.

В целях повышения эффективности использования персонала и его трудового потенциала появляется необходимость управления карьерой. Управление карьерой -- это процесс целенаправленного воздействия на формирование должностного или профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого работника [8].

Для работников управление карьерой означает: потенциально более высокую степень удовлетворенности работой в организации, предоставляющей ему возможности для профессионального роста и повышения уровня жизни; более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества от процесса управления карьерой: мотивированных и лояльных работников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов; планы развития карьеры отдельных работников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении; группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных работников для продвижения на ключевые должности.

Управление карьерой -- сложный, требующий значительных ресурсов процесс. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализацию профессиональных амбиций работников организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, увеличивает текучесть, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. Практика показывает, что затраты на управление карьерой положительно влияют на прогресс организации в длительной перспективе. Главной задачей управления карьерой является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение конкретных задач: увязывать цели организации и отдельного работника; планировать карьеру конкретного работника с учетом его специфических потребностей и ситуаций; обеспечивать открытость процесса управления карьерой; устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития работника; повышать качество процесса планирования карьеры; формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях; изучать карьерный потенциал работников; использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребности в персонале в нужный момент времени и в нужном месте [13]. Для управления карьерой необходимо знать ее этапы, их связь с возрастом и удовлетворяемыми потребностями. Ряд зарубежных организаций рассматривают процесс управления карьерой как способ предотвращения проблем, связанных с кризисами начала, середины карьеры и проблем поздней карьеры. В таблице приведены основные карьерные проблемы и соответствующие корректирующие меры.

Таблица. Проблемы карьеры и корректирующие меры по их устранению

Проблема	Признаки	Результат	Корректирующие меры
«Шок от реальности» в карьере	Несовпадение идеала с реальностью. Отсутствие внимания со стороны коллег. Невостребованность приобретенных знаний и навыков Отсутствие перс	Неудовлетворенность. Низкая производительность. Высокая текучесть	Профориентация персонала. Адаптация персонала
Кризис «середины карьеры»	Переоценка ценностей. Замедление карьерного роста. Несовпадение достижений с ожиданиями. Устаревание знаний и навыков	Неудовлетворенность. Низкая производительность	Психологическое консультирование. Профессиональное обучение. Компенсационное назначение. Альтернативные перемещения
Проблемы поздней карьеры	Физическое старение. Неспособность к быстрой адаптации. Инновационная «усталость»	Низкая производительность. Конфликты	Психологическое консультирование. Альтернативное обучение. Подготовка к другой деятельности Частичная занятость Программы ранней отставки.

При управлении карьерой руководство должно соблюдать следующие принципы.

Справедливость в карьере. Персонал надеется на беспристрастность в организационном контроле, на систему продвижения, свободную от каких-либо ограничений, кроме профессионального.

Активное участие руководства. Работников интересует наличие обратной связи с руководством, чему способствуют регулярное проведение оценочных мероприятий и корректировка на их основе планов карьерного продвижения.

Полная осведомленность работников. Работники хотят знать обо всех существующих возможностях продвижения в организации.

Учет интересов работников. Работники хотят, чтобы их интересы учитывались при планировании карьеры.

Мониторинг удовлетворенности работников карьерой. Руководство должно знать о появлении карьерных проблем у работника, чтобы определить этап его карьеры и своевременно скорректировать ситуацию.

В процессе управления карьерой работнику необходимо руководствоваться следующими принципами: не терять времени на работу с безынициативным, неперспективным руководителем, стать нужным инициативному, оперативному руководителю; расширять свои знания, приобретать новые навыки; готовить себя занять более перспективное место, которое станет вакантным; узнать и оценить других людей, могущих способствовать карьере; учиться эффективно распределять время на различную, в том числе и непроизводительную, деятельность; учиться оценивать изменения своего потенциала и организационной среды, решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между стремлениями и реальностью, между интересами персонала и интересами организации; никогда не жить прошлым; не допускать, чтобы личная карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняться при изменении «правил игры»; думать об организации как о рынке труда, не забывая о наличии внешнего рынка труда; не пренебрегать помощью организации в трудоустройстве, но надеяться в поиске новой работы прежде всего на себя.

Механизмы управления карьерой: механизмы подготовки кадрового резерва (саморазвитие, обучение); механизмы ревизии (оценка, самопрезентация); механизмы продвижения (ротация, вертикальное перемещение) -- показаны на рис. 1.

Управление карьерой проходит в несколько этапов.

Первый этап. Обучение нового работника основам планирования и развития карьеры, разъяснение принципов партнерства, ответственности и возможностей участвующих в нем сторон. Этот этап преследует две основные цели: а) сформировать заинтересованность работников в развитии карьеры; б) предоставить работникам инструменты для начала управления собственной карьерой [22].

Второй этап. Разработка плана развития карьеры. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должности, которые он хочет занять в будущем.

Третий этап. Сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определение реалистичности плана развития карьеры, а также необходимых навыков для реализации этого плана. На данном этапе работник нуждается в квалифицированной помощи со стороны руководства для составления должностных требований, определения собственных возможностей и недостатков, а также методов своего развития. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий работника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного работника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.



Рис. 1. Взаимодействие организации и работника в процессе управления его карьерой

Четвертый этап. Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого работника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих возможным реализацию этого плана: а) результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения в должности работников, не справляющихся со своими обязанностями (даже обладающих большим потенциалом), крайне редки; б) профессиональное и индивидуальное развитие. Работник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания, опыт в работе; в) эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в значительной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает труд работника в занимаемой должности и его потенциал. Руководитель является важнейшим связующим звеном между работником и высшим руководством организации, принимающим решение о продвижении, а также располагает ресурсами, необходимыми для развития работника; г) заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы организация знала о существовании работника, его достижениях и возможностях. Заявить работник о себе может с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов и т.д. [22]

Как и всякие организационные мероприятия, управление карьерой требует вложения финансов. Возможны два основных подхода к инвестированию в карьеру персонала.

1. Краткосрочные вложения. Руководители, придерживающиеся этого подхода, реализуют принцип «здесь и сейчас». Они нанимают и обучают высококвалифицированных работников и высоко оплачивают их труд. Если эти работники действительно хороши, они будут продвинуты по службе. При этом организация обеспечивает себя лояльными работниками, которые могут качественно выполнить работу и готовы принимать на себя в случае необходимости повышенную ответственность. Если же таких работников в организации в данное время нет, то они нанимаются со стороны.

2. Долгосрочные вложения. Руководители, придерживающиеся этого подхода, реализуют принцип «опережай время». Они моделируют возможные изменения в технологиях производства, соответствующие им изменения в потенциале работников, выявляют наиболее способных, обучают их заранее и продвигают с определенной скоростью по необходимым должностям. Кратковременная политика наиболее подходит для мелкого и среднего быстрорастущего бизнеса, где организация гибкая и адаптивная. Долговременная политика превалирует в крупных бюрократических организациях.

Таким образом, подход к инвестированию в карьеру персонала зависит от типа, размера и технологии производства в организации.

Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Показателями, характеризующими управление карьерой в организации, являются: текучесть персонала (сравнение показателей работников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе работников); продвижение в должности (сравнение процентных показателей -- отношение получивших повышение работников к общему числу работников в группе); занятие освободившихся ключевых должностей работниками организации и работниками, принятыми со стороны; степень удовлетворенности персонала процессом управления карьерой путем проведения опросов работников, участвующих в планировании и развитии карьеры [18].

Существует ряд закономерностей, которые необходимо учитывать при управлении карьерой: со стажем работы в должности не растет интенсивность продвижения, скорее, наоборот, усиливается закрепление в данной должности; среди факторов продвижения стаж и опыт работы не являются определяющими; интенсивность продвижения не одинакова для разных должностных категорий; общая мобильность персонала выше возможностей, которые реально имеет организация: работник имеет установку на продвижение, но условия организации не позволяют реализовать его притязания, что ведет к снижению интереса к труду и рабочему месту. Важными факторами карьерного продвижения являются желание и возможность работника развивать свой потенциал, обучаться.

2. Совершенствование системы подготовки руководящих кадров

управление карьера профессиональный руководитель

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих работников на всех уровнях иерархии и способствуют этому. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития, перемещения будущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Резерв работников на выдвижение -- это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности [11].

Источниками резерва руководящих кадров являются:

работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

заместители руководителей разного ранга;

работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением:

принципа плановости учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;

принципа единства 9беспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления;

принцип непрерывности реализуется в том, что система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах;

принцип «больше -- лучше, чем меньше» состоит в том, что лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех на каждую должность руководителя среднего звена); [19]

принцип комплексности обеспечивает гармоническое сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей;

принцип «открытого списка» характеризует возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;

принцип «не создавать касты неприкасаемых» означает, что включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста;

принцип участия высшего руководства гарантирует реальность работы с резервом;

принцип этичности и конфиденциальности гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или незачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки;

принцип гласности создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

определение ключевых должностей и плана их замещения;

определение требований к будущим руководителям;

выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

подготовка индивидуального плана развития работников;

реализация планов развития работников;

оценка прогресса развития работников;

обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника [21].

Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок.

Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты.

Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150--200 человек.

При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:

фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровней управления;

расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие два-пять лет;

примерный процент выбытия из резерва отдельных работников из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);

число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке [18].

При этом необходимо иметь в виду, что:

за время пребывания в резерве работник проходит основательную подготовку на запланированную руководящую должность и должен быть в свое время назначен на должность, соответствующую полученной квалификации;

пребывание работника в резерве с учетом необходимого времени его подготовки составляет от двух до пяти лет.

Отсутствие в числе учитываемых факторов данных о возрасте руководителей, коэффициентах текучести и сменяемости руководящих кадров и других социальных показателей приводит к негативным результатам при формировании резерва. Время пребывания в резерве зачастую превышает оптимальные сроки (от двух до пяти и более лет в зависимости от планируемой должности и временного интервала перемещения руководящих работников), что особенно отрицательно сказывается на работниках, прошедших полный курс подготовки в составе резерва.

Отсутствие реальных перспектив должностного роста (при «перепроизводстве» подготовленного резерва) в ряде случаев снижает трудовую активность специалистов, состоящих в резерве.

Резерв работников должен быть максимально мобилен. Это позволит организации маневрировать при должностных назначениях в случае неоткрытия вакансии.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, два, пять лет. В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов [5].

Структура резерва кадров будет оптимальной, если она отражает все уровни управления организации и соответствует структуре должностей, которые могут быть заняты работниками, входящими в резерв.

Структура резерва руководящих работников определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой, т.е. перечнем должностей, право назначения на которые имеют руководители определенного ранга.

В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подготовку резерва руководящих работников.

Критериями для зачисления работника в резерв являются также:

а) мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы и жительства и т.д.);

б) способность переносить большие физические и психологические нагрузки;

в) возможность освобождения от ранее выполняемых функций.

При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеств у работника его не включают в число кандидатов на руководящую должность.

Второй этап -- это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников [11].

Третий этап -- определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Под такими требованиями понимается «портрет идеального руководителя». Результаты исследований показывают, что различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому каждая организация должна выбрать тот «портрет», который наиболее соответствует ее особенностям.

В то же время известно, что характеристики эффективных руководителей зависят от внешней среды, в которой действует организация, следовательно, со временем меняются.

Руководство организации должно понять, какие качества потребуются занимающему данную должность работнику через определенный период времени.

Важным источником информации о качествах, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель.

Его мнение должно быть учтено при создании портрета как по профессиональным навыкам, так и по личным качествам.

При создании «портрета» будущего руководителя необходима определенная интуиция, так как нужно предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через три-пять лет. Помощь при решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования [9].

Подбор кандидатов в резерв осуществляет высшее руководство организации в обстановке конфиденциальности. Отбор происходит применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального работника для данной должности. Применяемый на этом этапе метод экспертных оценок субъективен, однако степень субъективности может быть снижена за счет предоставления оценщикам вспомогательных материалов и расширения их числа. Но это вступает в противоречие с принципом конфиденциальности. Альтернатива методу экспертных оценок -- психологическое тестирование, проводимое специалистами. Это повышает объективность оценок, но связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых работников, что не всегда желательно;

результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги деловой оценки персонала и другие сведения из личного дела работника;

степени готовности кандидата, определение которой -- наиболее трудный момент в отборе кандидатов. Часто здесь используется интуиция, основанная на многолетнем опыте работников служб управления персоналом.

Общий список кандидатов, зачисленных в резерв, может быть конфиденциальным из-за боязни ажиотажа, потенциальных конфликтов между руководителем и его преемником, но, как правило, организации сообщают работнику о занесении его в резерв на выдвижение, мотивируя его к целенаправленной подготовке [12].

Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с «портретом идеального работника». Для этого необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. по составляющим элементам «портрета идеального руководителя».

Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития -- показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала». План развития должен содержать мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы подготавливаются службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации. Реализация планов подготовки преемника требует участия трех сторон -- самого работника, службы управления персоналом, высшего руководства организации. Развитие предполагает прежде всего активное и позитивное участие самого работника. Руководство организации должно представлять, что реализация плана потребует от него дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, поэтому нужна мотивация, особенно когда организация не информирует работника о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть: желание совершенствоваться, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов и т.д.

От руководства организации, включая непосредственного руководителя, во многом зависит реализация плана развития, так как он: распоряжается ресурсами, необходимыми для развития; в значительной степени определяет, как распорядиться рабочим временем резервиста; непосредственно влияет на мотивацию преемника.

Роль руководителя состоит прежде всего в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемника и привлечении внимания высшего руководства к стратегически важному для организации процессу [18].

Следующим этапом является оценка прогресса развития. Ежегодно руководство организации проводит формальную оценку прогресса преемника, в ходе которой детально обсуждается работа преемника. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников.

Заключительным этапом является назначение на должность. При определении готовности преемника учитывают результаты реализации плана развития, работу в занимаемой должности, авторитет в организации, зрелость и т.д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки преемника, до сих пор не существует научных методов, облегчающих принятие этого решения. Знание людей, опыт, интуиция руководителей -- вот факторы, определяющие качество этого решения.

После назначения начинается период адаптации, для облегчения которого применяются различные методы. Например, метод «спаривания», или «близнецов», при котором в течение определенного периода времени старый и новый руководители работают совместно с целью передачи информации, методов работы, «маленьких секретов». Такое двоевластие может варьироваться от нескольких недель до нескольких месяцев; известны случаи, когда совместная работа велась в течение полутора лет.

Другим методом является метод партнерства, когда новый руководитель и непосредственный начальник регулярно проводят совместные встречи, когда старый руководитель оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением. Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации. Те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетиями успехе организаций.

Одним из направлений работы по развитию работников в организации является выявление и развитие молодых работников с лидерским потенциалом, который в перспективе может позволить занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц (high-potentials, high-fliers, fast-track employees и т.д.). В русском языке начинает утверждаться термин «хай-по» (англ. high-po -- высокий потенциал) [17].

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии работников, обладающих потенциалом для занятия через 10--20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых работников с потенциалом во многом схож с процессом работы с резервом на выдвижение на руководящие должности. В то же время он имеет ряд особенностей. Подготовка работников с потенциалом не носит целевого характера -- организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Еще один аспект работы с этой категорией работников -- это постоянное предоставление возможности поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах. Отбор молодых работников с высоким потенциалом является наиболее сложным этапом в работе, поскольку нужно предугадать, что произойдет с человеком через 10--20 лет. Многие организации ведут отбор в вузах, а для принятых на работу «хай-по» создаются специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают работу в различных должностях и подразделениях. Периодическую оценку развития молодых работников проводит высшее руководство, при этом основной акцент делается на то, как работник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы.

В нашей стране в настоящее время происходит процесс обновления системы профессиональной подготовки руководителей. Созданы учебные заведения, готовящие профессиональных управленцев в области административного управления (кадровые центры), открыт ряд новых специальностей в вузах, по которым готовятся специалисты-менеджеры. Организации, опираясь на анализ собственных потребностей, формируют программы обучения руководителей разного уровня. При этом внимание уделяется не только развитию профессиональной компетентности, но и личностному развитию менеджеров, оптимизации взаимодействия в отделах, между ними и с высшими руководителями. Зарубежный опыт, как правило, осваивается критически, с учетом специфики конкретной организации и сферы ее интересов. Методы профессиональной подготовки менеджеров включают в себя лекции, семинары, групповые дискуссии, метод анализа конкретной ситуации (case method), мозговой штурм {brain storming), модерации (brain uniting), тренинг, программированные инструкции, а также так называемые трудовые методы (ротация и стажировка) [9].

Заключение

Развитие сотрудников-- один из основополагающих факторов успеха организаций. Именно поэтому с начала 80-х годов организации, ориентированные на долгосрочную, эффективную работу, берут на себя заботу о планировании и управлении развитием карьеры.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.

Действия по планированию и управлению развитием карьеры требуют как от работника, так и от организации дополнительных усилий, вто же время они создают целый ряд преимуществ как самому работнику, так и организации, в которой он работает.

С.В. Шекшня считает, что для сотрудника участие в процессе плапирования и управления развитием карьеры означает:

Потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни. Современный поход к мотивации и стимулированию сотрудника организации знаменателен переходом от идеи «удовлетворенный работник лучше работает» к идее «эффективный труд приносит удовлетворение».

Более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие, аспекты собственной жизни.

Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

Повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающие свою профессиональную деятельность с данной организацией что повышает производительность труда и снижает текучесть персонала;

возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

планы развития карьеры -- важный источник определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности [22].

Список использованной литературы

1. Байхэм У.С, Смит О.Б., Пйзи М.Д. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей/Пер. с англ. - М.: Изд. дом «Вильяме», 2002.

2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента/Пер с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 1999

3. Буренин В.А. Теория организации и организационное развитие. - М.: ВКШ, 1998.

4. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент. - М.,1999.

5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., 1991.

6. Грачев М. Суперкадры. - М.: Дело, 1993.

7. Грейсон Дж., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХ1. М., 1991.

8. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М., 1971. - 378 с.

9. Дубейковская Я. Стоп. Кадры. Управление персоналом для умных. - Екатеринбург: Изд-во Уральского ун-та, 2000.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2005.

11. Климов СМ. Стратегическое управление интеллектуальными ресурсами организации. - СПб.: Общество «Знание» СПб. и Ленингр. обл., 2001.

12. Комиссарова ТА. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. - М.: Дело, 2002.

13. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. - М., 1993.

14. Крымов АА. Вы -- управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? - М.: Бератор-Пресс, 2003.

15. Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. - Кишинев, 1983.

16. Лютенс Ф. Организационное поведение/Пер, с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА-М, 1999.

17. Марченко И.П. Какой руководитель вам нужен. - М., 1993.

18. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финстатинформ, 1997.

19. Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф., Анисимов В.М. Кадры-персонал. Словарь-тезаурус. - М.: МО Российской Федерации, Российски академия управления, 1994.

20. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.

21. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002.

22. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. В 2 т. - М., 1997.

Размещено на Allbest.ru