Кадровый потенциал персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Кадровый потенциал предприятия: сущность, состав, структура

В современных экономических условиях, когда организации переходят к новому этапу развития и создаются инновационные направления работ, расширяется объем задач, динамично сменяется кадровый состав, возникают проблемы командообразования, повышаются требования к кадровому потенциалу. Основополагающими категориями, определяющими возможности предприятия по использованию трудовых ресурсов, являются категории личностного и кадрового потенциалов.

Личностный потенциал - это совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, обусловливающих профессиональную компетентность (квалификационный потенциал); работоспособность (психофизиологический потенциал); интеллектуальные, познавательные способности (потенциал развития личности и творческий потенциал); способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал и лидерский потенциал); ценностную ориентацию (нравственный потенциал) [9, с. 71].

Критериями уровня развития личностного потенциала работника служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процессе труда. Эта отдача находит свое конкретное выражение в трудовой активности человека, его отношении к труду.

Совокупность личностных потенциалов работников предприятия обладает собственным групповым потенциалом системы, т.е. кадровым потенциалом.

Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры», так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной - персоналом организации, ее структурой управления, а также характерные для данной организации формы управленческих отношений, или стили управления.

Категория «кадровый потенциал» предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина «людские (трудовые) ресурсы», приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в организации - не потенциал отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, поэтому важно рассматривать кадровый потенциал во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации.

Кадровый потенциал организации определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования в соответствии с установленными целями. Под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которых интегрируются:

профессиональные возможности работников и руководителей;

организационная культура;

сложившиеся в организации межличностные отношения;

преобладающий стиль управления [11, с. 40].

Кадровый потенциал организации зависит от личностных потенциалов работников этой организации, но он не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого из работников в отдельности.

При управлении инновационным развитием кадрового потенциала современной организации, в качестве объектов совершенствования кадрового потенциала, начинают выступать компетенция и мобильность персонала. Быстро увеличивающаяся научно-техническая вооруженность работников приводит в действие все большую и большую массу дорогостоящих средств производства, перенося их стоимость на создаваемый продукт. Цена ответственного поведения работника, зависящая от уровня его квалификации и интеллекта, эмоциональной зрелости и психического состояния возрастает при этом во много раз. Общество попадает в зависимость от личных качеств рабочих, предпринимателей, менеджеров и инженерно-технических работников, от их компетенции, честности, порядочности, преданности общим интересам. НТП ускоряет процесс воспроизводства знаний и, следовательно, увеличивает коэффициент их передачи. Коэффициент передачи знаний в ближайшее десятилетие будет возрастать еще более быстрыми темпами. Это объясняется тем, что экономика вплотную подошла к такому рубежу, когда ее развитие прямо зависит от ускорения научно-технического прогресса. Естественно, что для реализации этого ускорения нужны соответствующим образом подготовленные кадры: рабочие, инженеры, руководители, способные гибко реагировать на быстро изменяющиеся потребности производительных сил. Поэтому вся система их подготовки должна подняться на качественно новый уровень. Таким образом, огромные возможности, создаваемые НТП, в итоге являются лишь потенциальными, их реализация зависит от многих факторов, но определяющими среди них следует считать именно социальные, личностные факторы, предусматривающие более высокие требования к работникам организации.

Количественная сторона кадрового потенциала определяется:

организационной структурой управления предприятием;

численностью работников предприятия и ее динамикой;

количеством рабочего времени, отработанным работниками предприятия за определенный период;

уровнем интенсивности труда работников.

Качественная сторона кадрового потенциала определяется:

стилем и методами управления, применяемыми руководителем;

состоянием здоровья, уровнем развития и физической дееспособности работников;

образовательным уровнем работников;

профессионально-квалификационным уровнем работников [9, с. 73].

Кадровый потенциал предприятия - сложное, комплексное понятие. Как в трудовом коллективе предприятия, так и в его кадровом потенциале можно выделить ряд структур: функциональную, организационную, социально-экономическую, информационную и ролевую.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функции управления представляют собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку.

Организационная (формальная) структура - состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения, их количественно-профессиональный состав и структуру, перечень должностей.

Социально-экономическая структура - совокупность групп работников предприятия по полу, возрасту, социальному статусу, уровню образования, семейному положению, уровню оплаты труда.

Неформальная структура - совокупность социально-психологических малых групп работников предприятия, формирующихся спонтанно под влиянием психологических факторов для удовлетворения таких индивидуальных потребностей работников, которые по тем или иным причинам не удовлетворяются в рамках формальной структуры.

Ролевая структура характеризует коллектив по степени участия в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальные роли - это совокупность требований, предъявляемых индивиду обществом, и действий, которые должен выполнить человек, занимающий данный статус в социальной системе.

Творческие роли характеризуют степень активности позиции работника в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений.

Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией.

Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, в конфликтных ситуациях.

Таким образом, структура кадрового потенциала предприятия может быть представлена в виде табл. 1. [9, с. 75]

Основанием для отнесения работающих к той или иной группе является занимаемая должность, которая определяется в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником профессий рабочих и должностей служащих.

Все работающие на предприятии подразделяются на две группы:

производственный персонал (рабочие, управленческий персонал, младший обслуживающий персонал, ученики, работники пожарно-сторожевой охраны);

непроизводственный персонал.

Производственный персонал наиболее многочисленна, входящие в нее работники принимают прямое и косвенное участие в производственном процессе и выполняют всю совокупность производственных функций. Наибольшая по численности категория работников в составе производственного персонала - рабочие. Удельный вес рабочих в составе производственного персонала достигает 80-90%.

Таблица 1. Структура кадрового потенциала предприятия

Вторая по численности и удельному весу категория в составе производственного персонала - это управленческий персонал. К управленческому персоналу относятся работники, профессионально участвующие в процессе управления, выполняющие разнообразные функции, определенные профилем их деятельности и уровнем в управленческой иерархии. Управленческий персонал разделяется на руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих). Руководители принимают решения, специалисты готовят специальную информацию для их принятия, технический персонал аппарата управления доводит решения до исполнителя.

Руководители подразделяются на линейный и функциональный персонал.

Линейные руководители осуществляют управление производственными подразделениями (участками, цехами) предприятий, обществ, фирм. К ним относятся также заместители руководителей.

Функциональные руководители - руководители функциональных служб (отделов, бюро и т.д.) и их заместители.

Линейный или функциональный (штабной) характер руководства определяется, прежде всего, должностными связями, а не родом деятельности. Так, руководитель исследовательской лаборатории научно-исследовательского института будет линейным руководителем, а руководитель исследовательской лаборатории промышленного предприятия - функциональным. Линейные подразделения находятся в оперативной взаимосвязи с организацией в целом; функциональные руководители обеспечивают реализацию одной из функций управления, например начальник производственно-диспетчерского отдела, главный конструктор и т.д.

Специалисты аппарата управления (экономисты, инженеры, диспетчеры, юрисконсульты, программисты и т.п.) призваны выполнять конкретные функции управления для содействия в принятии управленческих решений, а также обеспечивать деятельность линейных и функциональных подразделений (финансовые, бухгалтерские, технологические, инструментально-конструкторские, планово-экономические, нормирования труда и т.д.).

Технические исполнители (секретари, курьеры, делопроизводители, копировщицы, машинистки, стенографистки, табельщицы и др.) осуществляют обслуживание процесса управления и обеспечивают передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку и хранение.

Непроизводственный персонал предприятия представлен работниками, которые не принимают непосредственного участия в выпуске продукции и их назначение - обеспечение и обслуживание работников предприятия. Это персонал состоящих на балансе основного предприятия медицинских, детских дошкольных, культурно-просветительских учреждений и подразделений бытового, жилищно-коммунального хозяйства, капитального ремонта зданий и сооружений предприятия.

В зависимости от размеров предприятия, численности работающих на нем, особенностей организационной структуры управления, на каждом конкретном предприятии решается вопрос о необходимости создания специального функционального подразделения по управлению персоналом.

На средних и крупных предприятиях целесообразно создание специального подразделения, решающего совместно с линейными руководителями (мастерами, начальниками участков, цехов) и руководителями функциональных служб комплекс задач по управлению персоналом. В зависимости от размеров и масштаба деятельности организации, специфики производства и традиций, число и названия подразделений кадровой службы, численность сотрудников могут меняться, но в любом случае на службу управления персоналом возлагаются следующие функции:

административная деятельность (применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров);

трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение);

подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров (вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников, определение путей их продвижения по производственной или служебной линии);

материальное вознаграждение (аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора);

социальные вопросы (контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности);

условия труда и техника безопасности [11, с. 33-34].

Основными структурными подразделениями по работе с персоналом в системе управления предприятий являются отделы кадров, занимающиеся вопросами приема и увольнения работников, организацией их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Кадровые службы вынуждены непрерывно совершенствовать систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотношений с руководителями подразделений, профсоюзами и общественными организациями. Все большее значение придается стилю работы сотрудников этих служб.

2. Кадровый цикл

Как отечественные, так и зарубежные ученые рассматривают кадровый потенциал с двух точек зрения:

с точки зрения его формирования;

с точки зрения его использования.

На практике процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего коллектив в целом и каждого индивида.

Мерой качества сформированного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося предприятия. Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника и трудового коллектива в целом.

В условиях становления рынка сущность рационального использования кадров промышленного предприятия заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия.

Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл. Развитие кадров составляет основное содержание управления персоналом, которому свойствен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом на входе организации как кадровой системы находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации (рис. 1.1) [5, с. 41], из которого частично формируется ее потенциальный резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также внутренние источники организации, например, молодые специалисты.

Процесс формирования кадрового потенциала предприятия включает в себя следующие этапы:

планирование потребности в кадрах;

маркетинг персонала;

отбор и адаптация персонала.

Рисунок 1. Кадровый цикл

Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. С этой целью наряду с функциями планирования потребности в кадрах, их обеспечения и использования осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы.

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

Маркетинг персонала включает:

исследование рынка рабочей силы;

исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;

воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);

проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;

формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации [4, с. 60].

Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления, состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления.

В основе концепции маркетинга персонала лежат принципы ясности цели, решительности действий и терпимости к результату.

Внешние факторы в маркетинге персонала - ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов.

Внутренние факторы в маркетинге персонала - цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности. Основными путями удовлетворения потребности в персонале являются аутсорсинг, лизинг и наем персонала.

Возрастание роли маркетинга персонала обусловлено:

а) необходимостью взаимодействия между рынками рабочих мест, покупателей рабочей силы и самой рабочей силы;

б) потребностью внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования потенциала кадров [6, с. 43].

Процесс формирования кадрового потенциала начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров.

Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

На выходе организации как кадровой системы находятся процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекция существующего.

Таким образом, наряду с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия конкретных постов - выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов.

Мерой качества сформированного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося общественного производства. Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом.

В условиях перехода к рынку сущность рационального использования кадров промышленного предприятия заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, усилении творческого и содержательного характера труда и повышении профессионально-квалификационного уровня работников. Даже если предприятие имеет совершенную материально-техническую базу производства, располагает новейшей техникой и технологией, производственный процесс не может осуществляться нормально в случае нерационального использования способностей работников.

3. Факторы формирования и оценка эффективности использования кадрового потенциала

кадровый работник потенциал фирма

На формирование и использование кадрового потенциала оказывает влияние система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Под внешними факторами понимаются условия, которые предприятие не может изменить, но должно учитывать при формировании и использовании собственных кадров. Внутренние же факторы представляют условия, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны предприятия.

К внешним факторам относятся:

1) общественно-политические факторы. Длительное время проводимой в нашей стране политике занятости были присущи экстенсивные тенденции (направленность на максимальное увеличение спроса на рабочую силу, расширение общественного фонда рабочего времени и др.), которые часто мешали предприятиям правильно подбирать работников на рабочие места;

2) государственное регулирование. Несмотря на общее признание рынка как самоорганизующейся системы его эффективное функционирование невозможно без государственного вмешательства. Государственное регулирование формирования кадрового потенциала на сегодняшний день осуществляется тремя основными группами методов: законодательные, административные, экономические;

3) рыночная ситуация как сеть равноправных отношений, основанная на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя, собственника и наемного работника. На пути к рынку на предприятиях наблюдается постепенный переход от жесткой системы административного воздействия на кадры к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. В связи с этим необходима разработка принципиально новых подходов к формированию и использованию кадрового потенциала на основе смены приоритетов. В современных условиях главное внутри предприятия - это кадры, а за его пределами - потребители выпускаемой продукции (оказываемых услуг). Через эффективно действующую систему управления кадрами можно и необходимо повернуть сознание каждого наемного работника к потребителю, а не к начальнику; к конечному результату деятельности предприятия, а не к расточительству; к инициативному высококвалифицированному производительному работнику, а не к бездумно-безликому исполнителю. Любые изменения на рынке товаров или рабочей силы должны находить незамедлительное отражение в процессах формирования кадров предприятия и их использования;

4) социально-демографическая обстановка характеризует состав и структуру, а также формы и интенсивность движения кадров предприятия как внутри него, так и за его пределами. В условиях перехода к рынку для предприятия становится весьма актуальным сохранение, развитие и максимально эффективное использование уже имеющихся кадров и обеспечение притока молодых, инициативных и высококвалифицированных «свежих» сил и ресурсов;

5) достижения научно-технического прогресса. Введение новых технологий и нового оборудования, освоение новых видов продукции в условиях острой конкурентной борьбы обусловливают постоянное обновление теоретических и особенно практических знаний работников предприятия в связи с изменением объема и содержания выполняемых функций. Это учитывается при наборе новых сотрудников на работу или при разработке систем стимулирования труда, а также при продвижении по служебной лестнице работников на основе роста их профессионального мастерства, знаний и опыта работы;

6) состояние национальной системы образования. Доступность государственных и негосударственных образовательных учреждений, содержание профессиональных образовательных программ, преимущества и недостатки форм профессионального обучения в стране, стоимость профессионального обучения, с одной стороны, а также модели служебной карьеры, планы обучения и повышения квалификации кадров, содержание контрактов о найме, организация рабочих мест, приемлемость условий приема и обучения в колледжах и вузах, с другой стороны, влияют на решение руководства предприятия о найме новых, уже отвечающих всем предъявляемым требованиям сотрудников или о вложении средств предприятия в развитие кадрового потенциала постоянных кадров;

7) нравственно-культурные факторы. Вырабатываемые обществом, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия работника и заставляют его вести себя без какого-либо видимого принуждения, обусловливают в новых условиях переход к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, учитывая нравственную сторону в управлении кадрами и процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия;

8) престиж отрасли. Ни для кого не секрет, что в современных условиях в отдельных отраслях национальной экономики практически отсутствуют проблемы, связанные с формированием кадрового потенциала, вследствие достаточно стабильного кадрового состава работников данных отраслей, а также по причине выгодных условий труда на предприятиях данных отраслей (например, в добывающих отраслях, электроэнергетике и др.).

На формирование кадрового потенциала в качестве внутренних факторов влияют все элементы механизма управления: принципы, функции, методы управления, стиль руководства.

Одним из основных направлений развития кадрового потенциала предприятия является формирование кадрового резерва и работа с ним.

Кадровый резерв - специально сформированная специфическая группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности. Одним из важных этапов развития кадрового потенциала является обучение и повышение квалификации кадров.

В результате проведенных на практике исследований формирования, развития и использования кадрового потенциала предприятия выявлены факторы, влияющие на эффективность формирования, развития и использования кадрового потенциала предприятия.

К числу таких факторов относят влияние личности руководителя, влияние коллектива, продолжительность работы руководителя в коллективе и степень постоянства трудового коллектива. Для оценки эффективности формирования, развития и использования кадрового потенциала предприятия необходимо провести оценку деловых и личностных качеств руководителя; проанализировать взаимоотношения, скорость распространения информации и плотность связей в коллективе; учесть продолжительность работы руководителя в данном коллективе и коэффициент постоянства трудового коллектива. Влияние всех вышеперечисленных факторов на формирование, развитие и использование кадрового потенциала очень велико.

Наиболее важные задачи анализа и оценки эффективности использования кадрового потенциала предприятия:

предоставление информации, необходимой для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

обеспечение менеджеров методами численного измерения стоимости кадрового потенциала, необходимого для реализации конкретных задач;

мотивация руководителей думать о затратах на людей не как о расходах, которые следует минимизировать, а скорее считать персонал активами, которые следует оптимизировать.

Таким образом, анализ эффективности использования кадрового потенциала предприятия - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о кадровом потенциале лицам, принимающим решения в организации.

Оценить возможности кадрового потенциала - одна из задач кадровой политики предприятия.

Оценка кадрового потенциала может проводиться:

по всей компании и охватывать всех сотрудников, как руководителей, так и специалистов;

в отдельных подразделениях;

по уровням управления;

для решения конкретной задачи управления [9, с. 87].

При проведении оценочных мероприятий используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия, групповые оценочные методы.

Анализ кадрового потенциала стал проводиться с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется в первую очередь экономической эффективностью использования.

Возможность анализа кадрового потенциала в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:

* при отборе персонала анализ потенциала позволяет сделать процессы планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективными, а система оценки кандидатов дает возможность менеджеру выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу;

*такой анализ может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку;

*может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации.

Руководителю предприятия необходимо знать, сколько стоит его персонал в денежном исчислении, поэтому вопрос о стоимости кадрового потенциала предприятия актуален. По этой причине каждый собственник обязан знать, какова «рыночная стоимость» как ведущих его сотрудников, так и всего трудового коллектива как единого целого.

Стоимость кадрового потенциала предприятия - совокупная оценочная стоимость всех работников предприятия, затрат на формирование коллектива и обеспечение его функционирования.

Оценочная стоимость работника - это расчетная величина, равная произведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника на ценность его личностного потенциала.

Ценность личностного потенциала работника - деловая репутация личности в рамках данной организации, отображающая реальную индивидуальную способность работника выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи, поставленные организацией.

Затраты на формирование коллектива включают в себя расходы на подбор, отбор, наем и адаптацию персонала.

Затраты на обеспечение функционирования коллектива включают в себя расходы на обучение и развитие персонала и расходы по реализации социальных программ на предприятии.

Если отнести стоимость кадрового потенциала предприятия к доходам, полученным от использования данного кадрового потенциала, то можно оценить эффективность использования кадрового потенциала предприятия.

Таким образом, можно оценить рентабельность кадрового потенциала предприятия по формуле

0,64 * П

Rкп = -------- 100,

S кп

где П - прибыль предприятия за анализируемый период, млн. руб.; S_Kn - стоимость кадрового потенциала предприятия в анализируемом периоде, млн. руб.; R_Kn - рентабельность кадрового потенциала, %.

Список источников

1. Агашкова, А.А. Формирование кадровой политики организации: практические рекомендации / А.А. Агашкова, Е.П. Пархимчик. - Минск: Регистр, 2008. - 288 с.

2. Артеага, В. Хлеб для бумажной промышленности /В. Артеага // Светлагорскія навіны - 2012. - 14 чэрв. - С. 5.

3. Бараноўскі, І. Праз мадэрнізацыю - да новага выдворчага жыцця / І. Бараноўскі // Звязда. - 2012. - 20 чэрв. - С. 6.

4. Беляцкий, Н.П. Менеджмент. Деловая карьера /Н.П. Беляцкий. - Минск: Выш. школа, 2001. - 302 с.

5. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебник /Н.П. Беляцкий. - Минск: Современная школа, 2010. - 448 с.

6. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. - 352 с.

7. Билевич, А.В. Система повышения квалификации и переподготовки кадров как фактор развития социально-экономического потенциала региона / А.В. Биллевич // Веснік БДУ. Сер. 3. - 2008. - №2. - С. 75-78.

8. Бобков, В. Кадры пишем - сальдо в уме / В. Бобков // Беларуская думка. - 2009. - №10. - С. 36-45.

9. Горнаков, Э.И. Управление персоналом: учебное пособие / Э.И. Горнаков, Е.И. Костюкевич, Е.В. Метельская; под общ. ред. Э.И. Горнакова. - Минск: ИВЦ Минфина, 2011. - 560 с.

10. Долинина, Т.Н. Обеспеченность предприятия кадрами и эффективность их использования / Т.Н. Долинина // Экономика. Финансы. Управление. - 2008. - №7. - С. 40-44.

11. Казакевич, Л.А. Управление персоналом: учебно-методический комплекс / Л.А. Казакевич. - Минск: БГАТУ, 2009. - 340 с.

12. Колесникова, И. ТОП-100 акционерных обществ: прибыль для себя и государства / И. Колесникова, Л. Фридкин // Экономическая газета. - 2012. - 8 июня. - С. 4.

13. Крук, Ю.А. «Когда открываются новые перспективы, работа - в радость» / Ю.А. Крук // Рэспубліка. - 2006. - 21 студзеня. - С. 5.

14. Крук, Ю.А. «Новый завод - это наше будущее» / Ю.А. Крук // Светлагорскія навіны. - 2012. - 5 крас. - С. 5.

15. Липский, А. Строительство завода оплатит госбюджет /А. Липский // Ранак плюс. - 2012. - 1 февр. - С. 2.

16. Светлогорский целлюлозно-картонный комбинат: каталог продукции. - Минск, 2010. - 15 с.

17. Упаковка по высшему разряду: продукция Светлогорского целлюлозно-картонного комбината нужна любому производству // Народная газета. - 2011. - 1 лютага. - С. 5.

18. Управление организацией / Под науч. ред. М.В. Петровича. - Минск: Дикта, 2008. - 864 с.

19. Хомицевич, Д. Перспективы развития ОАО «СЦКК» / Д. Хомицевич Светлагорскія навіны. - 2011. - 3 лютага. - С. 7.

20. Хомицевич, Д. Рабочий визит / Д. Хомицевич // Светлагорскія навіны. - 2012. - 28 июня. - С. 1-2.

21. Чиманский, Г.В. О резерве руководящих кадров на промышленных предприятиях / Г.В. Чиманский // Отдел кадров. - 2011. - №3. - С. 80-87.

22. Шавель, С.А. Метологические основы оценки кадров в контексте инновационного развития / С.А. Шавель // Социология. - 2007. - №3. - С. 69-87.

Размещено на Allbest.ru