Горизонти планування

Размещено на http://www.allbest.ru/

16

Горизонти планування

1. Горизонти планування

Можливості планування діяльності підприємств обмежені з різних об'єктивних і суб'єктивних причин. Основними з них є:

- особливості сучасного українського ринку;

- необхідність у певних витратах на організацію планування;

- різні масштаби і види діяльності підприємств;

- поєднання планування з іншими способами прийняття управлінських рішень, при якому не прослідковується ефект від використання саме планування як важливої функції управління;

- значний рівень невизначеності ринкового середовища.

Кожна підприємницька структура у своїй діяльності неминуче попадає в смугу невизначеності. Невизначеність -- ознака ринкового господарювання, різноманітність розбіжностей інтересів і дій суб'єктів ринку. Планування виступає як інструмент подолання невизначеності. Там, де є розвинуте планування, невизначеність є меншою в часі.

Однак навіть найпотужнішому підприємству не вдається повністю уникнути невизначеності, а отже -- повноцінно на 100 % спланувати свою діяльність. планування діяльність підприємство

Кожне підприємство в своїй діяльності прагне визначити і впорядкувати вплив зовнішніх факторів на свою діяльність і, як правило, такі зусилля приносять певний успіх, зменшують невизначеність. Усунення або послаблення впливу ринкових факторів (в основному це вплив конкурентів, зміни ринкової кон'юнктури тощо) досягається декількома способами, найбільш дієвими з яких є:

- вертикальна інтеграція учасників виробництва певного виду продукції (робіт, послуг);

- контроль над попитом;

- контрактні відносини між товаровиробником і його контрагентами;

- створення підприємницької мережі.

Вертикальна інтеграція передбачає приєднання, поглинання або об'єднання плануючою організацією підприємств-контрагентів (постачальників, замовників, реалізаторів тощо). Як правило, об'єднуються підприємства (організації), які входять до складу єдиного виробничого процесу виготовлення кінцевого продукту певного виду. Це сприяє об'єднанню всіх учасників виготовлення продукції єдиною метою, перетворює зовнішні відносини у внутрішні, що створює гарантію постійних і стабільних поставок сировини, матеріалів; рівномірне забезпечення роботою тощо.

Вертикальна інтеграція мала місце в практиці господарювання підприємств у період тотального регулювання і мала своєю метою посилення централізованого управління економікою, створення більш взаємоузгодженої господарської структури. Наприклад, в системі книгодрукування вертикальна інтеграція реалізовувалася в формі видавничо-поліграфічних об'єднань і комплексів, видавничо-поліграфічних і книготорговельних об'єднань.

Вертикальна інтеграція ринкового типу переслідує інтереси окремого підприємства шляхом звуження сфери дії законів ринкового господарювання, що приводить до зменшення витрат на укладання договорів, усунення господарського ризику.

Однак можливості вертикальної господарської інтеграції щодо усунення або зменшення невизначеності в сучасних умовах є обмеженими з таких причин:

* по-перше, вона, як правило, орієнтується на значні розміри підприємств;

* по-друге, зводить нанівець позитивні наслідки конкуренції, прагнення підприємств зменшувати витрати, підвищувати конкурентоспроможність продукції.

Більшість підприємств відмовляється від вертикальної інтеграції, використовуючи в практиці господарювання ефективні ринкові угоди.

Контроль над попитом означає, що підприємство в стані контролювати обсяг реалізованої продукції шляхом різноманітного впливу на попит. Один з варіантів впливу -- встановлення монополії на ринку. Підприємство, яке є найбільшим постачальником товару на ринку, самостійно регулює обсяг попиту і моделює реакцію покупців на свою продукцію.

Однак монопольний вплив на попит є нестійким і нетривалим. Зростаюча конкуренція, з однієї сторони, і антимонопольна діяльність держави, -- з іншої, протистоять монопольному контролю над попитом.

Контрактні відносини є більш надійним способом усунення невизначеності і кращим засобом використання можливостей планування діяльності підприємства у порівнянні з вище переліченими способами. Зміст контрактних відносин полягає в тому, що потенційний виробник продукції спочатку веде пошук покупця і лише після цього її виготовляє.

Переваги контрактних відносин:

- істотно знижується ризик виробити продукцію і не реалізувати її;

- створюються передумови для забезпечення ефективної технічної підготовки виробництва;

- створюються можливості врахування індивідуальних особливостей продукції замовника;

- відбувається переорієнтація масового виробника на випуск за індивідуальними замовленнями;

- виникає необхідність впровадження гнучкого модульного устаткування, комп'ютерних систем;

- підвищується відповідальність сторін за виконання умов контракту; забезпечується фінансова стабільність підприємства, можливість передбачення небажаних тенденцій в його діяльності;

- порушення умов контракту гарантує повернення збитків у судовому порядку.

Однак контрактні відносини не усувають ризику, пов'язаного з порушенням договірних зобов'язань однією з сторін. Причини порушень -- вплив факторів зовнішнього середовища (фінансових, природних, політичних тощо).

Підприємницькі мережі сприяють зменшенню невизначеності зовнішнього середовища. Підприємницькі мережі об'єднують підприємства, які економічно зацікавлені одне в одному, на основі довір'я співпрацюють, зберігаючи при цьому економічну та юридичну самостійність.

Основою для утворення підприємницьких мереж є єдина технологічна і комерційна схема, яка об'єднує підприємства. Підприємницькі мережі зберігають переваги вертикальної інтеграції, використовуючи гнучку, добре адаптовану до умов ринку структуру. До конкретних переваг цієї форми зменшення невизначеності відносяться:

- швидке розповсюдження і створення нової і необхідної для підприємства інформації;

- прискорення впровадження інновацій;

- розподіл ризику між учасниками мережі.

В основі підприємницьких мереж лежить взаємна довіра підприємців, їх готовність до відкритих дій, обміну інформацією.

В умовах нестійкого ринку, при бажанні використовувати тимчасові свої переваги, завдаючи збитки іншим, розвиток підприємницьких мереж є нереальним.

Отже, кожний з перелічених факторів у певній мірі знижує вплив невизначеності на діяльність підприємства і розширює горизонти застосування планування.

Горизонти планування визначаються також величиною витрат на його організацію та здійснення. Одним з недоліків планової діяльності є необхідність додаткових витрат на проведення досліджень, організацію підрозділу з планування, залучення додаткового персоналу, значне витрачання часу.

Мінімальним результатом планування є уникнення грубих помилок в економічній діяльності підприємства, тобто набуття досвіду передбачення небажаних явищ і тенденцій, їх недопущення. Отже, додаткові кошти повинні витрачатися лише в тому випадку, якщо вони створять додатковий позитивний ефект.

Мінімальними витратами на планування, на думку практиків, слід вважати такі, які забезпечують виживання підприємства, а інші додаткові витрати повинні забезпечувати його розвиток. При визначенні оптимальних витрат на планування виникає проблема, яка полягає в тому, що з допомогою кількісних методів важко визначити доход, отриманий саме від планування діяльності підприємства. Ефект від планової діяльності досвідчені управлінці визначають, використовуючи якісні та суб'єктивні методи оцінки.

Можливості планування в значній мірі залежать від масштабів діяльності підприємства. Переваги в здійсненні планування належать великим підприємствам, оскільки вони розпоряджаються необхідним потенціалом для передбачення свого майбутнього. Перш за все, вони мають висококваліфіковані кадри і можливості залучення необхідних спеціалістів зі сторони. По-друге, вони, як правило, займаються серйозними науковими і проектними розробками. Крім того, вони мають більші фінансові можливості.

Як свідчить практика, малим підприємствам складно проводити широкомасштабну планову роботу, особливо стратегічне планування. Однак і вони можуть широко використовувати оперативне планування, застосовувати готові моделі стратегії, пристосовувати їх до потреб власного виробництва.

Незважаючи на труднощі, здійснення планування на невеликих підприємствах є необхідним. Зовнішнє середовище менше підлягає контролю з боку таких підприємств, є більш агресивним і невизначеним, а отже непередбачуваним.

Слід зазначити, що невеликі підприємства мають і переваги в організації планування. Головна з них -- простота виробничої та управлінської структури і, відповідно, її оглядність та передбачуваність.

Планування, як одна з форм прийняття управлінських рішень, може бути формальним -- організованим свідомо з допомогою спеціальних методів та інтуїтивним -- на основі досвіду керівництва, сукупності індивідуальних якостей, творчих здібностей управлінського персоналу (менеджера).

Інтуїтивне планування успішно поєднується з формальним, а в окремих випадках є більш ефективним. Методи формального планування узагальнюють типові, регулярні ринкові явища і ситуації, а ефективна ринкова система господарювання базується на поєднанні унікальних обставин і ситуацій. Тому горизонти планування залежать від рівня розвитку методів планування, їх відповідності реаліям господарювання.

2. Алгоритм прогнозу кількості працівників і продуктивності праці

Вітчизняна теорія і практика передбачали розрахунок продуктивності праці та кількості працівників на плановий рік. Основним структуроутворюючим елементом цього розрахунку е виробнича програма. В умовах невизначеності ринкової кон'юнктури важко очікувати стабільної планової виробничої програми. Ця обставина знижує реальність планових розрахунків і їх співвідношення з дійсністю. Очевидно доцільно проводити ці розрахунки послідовно по кварталах, що дозволить урахувати в них і реальні заходи щодо зниження витрат живої праці. Водночас на плановий рік доцільно робити прогнозний розрахунок цих показників як оцінку можливостей реалізації стратегічних цілей підприємства на цей період.

Технологія планування кількості працівників і продуктивності праці на плановий квартал така, як і на схемі рис. 1.1. Тут відмінність лише в тому, що номенклатура й асортимент беруться квартальними, норми - на початок відповідного кварталу, а за базисні показники (Фб, Кв.н.б) - показники попереднього кварталу. Найголовніша відмінність в тому, що на квартал виробляється не прогноз планових показників, а на основі конкретних заходів плану технічного й організаційного розвитку розраховуються зміни норм і на базі планових норм визначаються планові величини кількості робітників-підрядників, інших категорій працівників і планова продуктивність праці (виробіток на одного працівника).

Рис. 1.1. Схема прогнозу (планування) кількості працівників і продуктивності праці на плановий рік

Усі ці розрахунки легко піддаються алгоритмізації і повинні виконуватися за допомогою обчислювальної техніки.

Алгоритм розрахунку

1. Трудомісткість виробничої програми по нормах на початок року ()

- трудомісткість і-го виробу по нормах на початок року, нормо-годин; ОВпл.і - кількість і-х виробів за річним планом, тис. од.

2. Кількість робітників на нормованих роботах (підрядників) за станом норм на початок року ().

3. Кількість інших категорій працівників станом на початок року з урахуванням зростання обсягу виробництва, але без обліку економії відповідно до заходів ().

4. Сумарна кількість працівників станом на початок року ().

5. Виробіток на одного працівника {продуктивність праці) станом на початок року ():

де ТПпл - товарна (валова) продукція на плановий рік, тис. грн.

6. Відповідно до прогнозу зміни показників чи заходів плану технічного й організаційного розвитку визначається економія кількості робітників за окремими факторами.

а) Економія кількості робітників від зниження трудомісткості продукції (Em):

У випадку, якщо в результаті розрахунку одержуємо не планову трудомісткість виробів, а трудомісткість виробу після проведення заходів, тобто практично на кінець планового періоду, то розрахунок ведеться за формулою:

де - трудомісткість i-го виробу після проведення заходу; - випуск і-го виробу після проведення заходу.

б) Планова трудомісткість продукції ():

в) Економія кількості робітників від підвищення середніх норм виробітку (коефіцієнт виконання норм):

г) Економія кількості робітників від поліпшення використання фонду часу робітника (Еф):

д) Економія кількості інших категорій працівників Еін.

7. Планова кількість робітників-підрядників можна обчислити як різницю між кількістю робітників-підрядників на початок року й економією кількості робітників за трьома факторами:

8. Сумарна економія кількості по всіх категоріях працівників (Е):

9. Планова кількість працівників (Чпл):

10. Планова продуктивність праці (ППпл)

11. Зростання продуктивності праці порівняно з рівнем на початок року:

або

або по кожному фактору окремо

Еj - економія кількості робітників по j-фактору, осіб.

Звідси зростання середньої зарплати складе:

Зростання середньої зарплати пов'язане тільки зі збільшенням інтенсивності роботи (зменшення втрат часу, зростання процента виконання норм). Тому при такому випередженні створюється можливість для прийняття рішення щодо підвищення оплати праці у визначених межах.

Задача 20

Цех із виготовлення фанери працює в три зміни, 260 робочих днів у році (з урахуванням зупинки на ремонт один раз у рік на 10 днів). У цеху встановлено три клеїльних преси, кожен з яких має 18 проміжків і випускає фанеру форматом 1220x1220 мм в обрізному вигляді.

Як еталон приймають клеїльний прес із 15 робочими проміжками, що випускає фанеру форматом максимального обрізу 1525x1525 мм. Виробнича потужність еталонного персу при клеєнні фанери листяних порід марки ФВА товщиною 4 мм із тришаровою закладкою по 4 листи в робочий проміжок складає 3,35 м/годин. Годинна потужність цього ж пресу при клеєнні 8 мм фанери складає 1,67 м/годин. Розрахувати виробничу потужність цеху з виготовлення фанери.

Спочатку ми визначимо добуток коефіцієнта форматності на коефіцієнт проміжків:

де Кф - коефіцієнт форматності, що є часткою від ділення площі одного листа обрізної фанери, вироблюваної на розраховуваному пресі, на площу одного листа фанери, вироблюваної на еталонному пресі (1 525 х 1 525 мм);

Кпром - коефіцієнт проміжків, який дорівнює відношенню кількості проміжків розраховуваного пресу до кількості проміжків еталонного пресу (15).

Отже, К = (1220*1220/1525*1525)*18/15 = 1488400/2325625*1,2 = 0,64*1,2 = 0,768

Тепер обчислимо перевідний коефіцієнт (Кп), який визначається за формулою:

де Кт - технологічний коефіцієнт, який дорівнює відношенню годинної продуктивності клеїльного преса при клеєнні фанерної продукції до годинної продуктивності при клеєнні еталонної продукції

Отже, Кп = 1,67*0,768 = 1,283

А виробнича потужність клеїльного пресу при клеєнні фанерної продукції будь-якої товщини і марки, що мають характеристику, відмінну від еталонної, обчислюється за формулою:

де Кп - перевідний коефіцієнт перерахування еталонної потужності пресу Пет.пр на потужність будь-якого іншого пресу (Ппрес).

Тоді, Ппрес = 3,35*1,283 = 4,3 м/годин

А виробнича потужність цеху з виготовлення фанери в рік буде:

ВП = 4,3*3*260 = 3354 м/рік

Використана література

1. Орлов О.О. Планування діяльності промислового підприємства. Підручник. - К.: Скарби, 2002. - 336 с.

2. Пасічник В.Г., Акіліна О.В. Планування діяльності підприємства. Навч. посіб. - Київ: Центр навч. літератури, 2005. - 256 с.

3. Семенов А.Г., Станчевський В.К. Організація і планування на підприємстві: Навч. посіб. - К.: Центр навч. літератури, 2006. - 528 с.

Размещено на Allbest.ru