Формулювання стратегій

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формулювання стратегій

План

1. Формулювання стратегій

2. Взаємозв'язок інвестицій та бізнес-планування

3. Задача

Використана література

1. Формулювання стратегій

Стратегічний розвиток підприємства оцінює перспективи організації, виявляє можливості й загрози зовнішнього середовища та сильні й слабкі сторони внутрішнього, а також аналізує зміни конкурентної позиції організації на ринку. Аналіз розривів між цілями і результатами передбачає такі основні кроки: дослідження перспектив організації, виявлення тих тенденцій зовнішнього середовища, які можуть змінити ситуацію, що склалась; аналіз позицій у конкурентній боротьбі, визначення того, наскільки можна поліпшити результати діяльності організації, підвищити рівень її конкурентоспроможності в традиційних видах діяльності: вибір стратегії розвитку, порівняння перспектив організації та привабливості ринку для традиційних видів діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між її видами. процес стратегічний планування

Сутність процесу стратегічного планування зводиться до розроблення стратегії організації і за своїм змістом є підсистемою стратегічного менеджменту.

Загалом процес планування і реалізації стратегії організації є замкненим циклом з прямими (від розроблення стратегії та формування тактичних планів до реалізації й контролю) і зворотними (від визначення результатів виконання до коригування плану) зв'язками. Стадії впровадження стратегії та контролю за результатами не належать безпосередньо до процесу планування, хоч і є передумовами для коригування розробленої або формування нової стратегії.

Процес стратегічного планування для кожної організації є унікальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. Основні стадії розроблення стратегії є доволі уніфікованими для конкретного об'єкта управління. Розбіжності, які існують у поглядах деяких теоретиків і практиків, стосуються здебільшого послідовності здійснення окремих стадій та їхнього змісту.

Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розрізняють: загальну стратегію, бізнес-стратегію, функціональні й операційні стратегії.

Загальна стратегія -- стратегія багатогалузевої організації. її ще називають корпоративною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, обсяги вкладення капіталу, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації. Відповідальними за розроблення такої стратегії є керівники вищого рівня, а кінцеві рішення ухвалює рада директорів (правління).

Бізнес-стратегія -- стратегія незалежної вузькоспеціалізованої організації або самостійного господарського підрозділу в межах диверсифікованої організації. У випадку, коли організація спеціалізується на одному виді діяльності, бізнес-стратегія формується¹ як частина загальної. Якщо ж організація має декілька самостійних підрозділів, то для кожного з них розробляється конкретна бізнес-стратегія. Відповідальними за формування цієї стратегії є генеральні директори або керівники підрозділів, а рішення переважно приймає корпоративне керівництво чи рада директорів.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціонального підрозділу організації (маркетингова, виробнича, фінансова, кадрова та інноваційна стратегії). Призначення функціональних стратегій -- забезпечити виконання завдань, сформульованих на корпоративному та бізнес-рівнях, з максимальною ефективністю, їхньою головною відмінністю від корпоративних і бізнес-стратегій е внутрішня спрямованість. Відповідають за формування такої стратегії керівники певного підрозділу.

Операційні стратегії є подальшою конкретизацією стратегічних ініціатив і підходів до керівництва основними оперативними одиницями при виконанні щоденних оперативних завдань. Головна відповідальність за розроблення операційних стратегій покладена на керівників нижчого рівня, пропозиції яких повинні розглядати і приймати керівники вищого рівня.

Крім того розрізняють ще наступні стратегії:

- Стратегія глибокого проникнення на ринок, зміцнення позицій на ньому орієнтує підприємство на концентрацію маркетингових зусиль з метою стабілізації або збільшення частки ринку. Шляхами досягнення цієї стратегії можуть служити: збільшення збуту, заохочення покупців товарів-конкурентів і замінників, активізація рекламних заходів та ін.

- Стратегія розвитку ринку передбачає, що підприємство розширює свою збутову діяльність в результаті створення нових ринкових сегментів, освоєння нових ринків шляхом виходу на нові географічні ринки, нові сфери застосування відомого товару, модифікації продукції з метою її пристосування до вимог певних сегментів споживачів.

- Стратегія розробки товару полягає у створенні принципово нових товарів або модифікації існуючих на ринку. Поняття «нові товари» передбачає принципово нові товари, які по-новому вирішують проблему або задовольняють потреби, яких раніше не було; квазінові товари -- товари, які пов'язані зі старими; метатовари -- товари, нові лише для даного підприємства, однак відмінні від існуючих на ринку.

- Стратегія диверсифікації передбачає включення у виробничу програму продукції (товарів), яка не має прямого і безпосереднього зв'язку з основним видом і сферою діяльності підприємства. У вітчизняних підприємницьких структурах ця стратегія отримала широке застосування і забезпечила їм стабільний розвиток, стійкий фінансовий стан у період загострення кризових явищ.

Для диверсифікованої організації система планування послідовно відображає всі напрями діяльності на корпоративному рівні, на рівні окремих господарських одиниць, функціональних і оперативних підрозділів. Цей процес ускладнюється тоді, коли відбувається не тільки децентралізована реалізація стратегії, як це було за умови централізованого її розроблення, але й самостійне формування стратегії структурними підрозділами.

Складність розроблення тієї чи іншої стратегії визначається змістом кожної стадії, яка вимагає проведення великого обсягу досліджень і аналізу результатів, а також надзвичайної гнучкості та управлінської майстерності. Учасники цього процесу не просто виконують закріплені за ними функції, а діють творчо й здатні до зміни характеру дій відповідно до обставин.

Отже, стратегію організації можна розглядати як сукупність вищеперелічених видів стратегій, сформованих на різних рівнях організаційної ієрархії й об'єднаних в єдину систему.

2. Взаємозв'язок інвестицій та бізнес-планування

Розвиток підприємництва, його ефективність та успіх неможливі без планування діяльності господарюючого суб'єкта. Саме в процесі планування визначається мета підприємницької діяльності, стратегія, засоби та умови її досягнення. В світовій практиці плани реалізації підприємницьких задумів, проектів отримали назву бізнес-планів.

Планування інвестицій розглядають як особливий комплекс, що займає проміжне місце між стратегічним та поточним плануванням, або виокремлюють його за належністю до довгострокового періоду функціонування підприємства, як тільки воно передбачає зміну потенціалу підприємства.

Сам термін "інвестиція" походить від лат. invest, що означає "вкладати". Нині інвестиції - це вкладення капіталу з метою його подальшого збільшення. Приріст капіталу в результаті його інвестування є компенсацією за ризик втрат від інфляції та неодержання процентів від банківських вкладень капіталу

Інвестиційний проект - це комплекс заходів зі створення нового або модернізації діючого виробництва товарів, або надання послуг із метою отримання доходів і досягнення соціального ефекту.

У бізнес-плані розглядається комплекс заходів науково-технічного, технологічного, організаційного, фінансово-економічного, соціального, екологічного характеру, що пов'язані з реалізацією підприємницького проекту.

Отже, бізнес-план -- це документ, який містить систему узгоджених з метою і ресурсами заходів, спрямованих на реалізацію підприємницького проекту; спеціальний інструмент виробничого менеджменту, який використовується в сучасній ринковій економіці незалежно від масштабів, сфери діяльності та форми підприємництва.

Потреба в бізнес-планах викликана декількома причинами (факторами):

по-перше, з розвитком ринкових відносин в економіку постійно приходить та змінюється велика кількість людей, які раніше не керували підприємницькими структурами і які не мають спеціальної підготовки і до кінця не усвідомлюють всього кола проблем, які доведеться розв'язувати;

по-друге, господарське середовище, в якому функціонують підприємницькі структури, надзвичайно швидко змінюється, зростає конкуренція. Це ставить керівників підприємств перед необхідністю найбільш повно і оперативно враховувати ці зміни в своїй діяльності;

по-третє, для активізації підприємницької діяльності необхідні кошти, які за допомогою бізнес-плану можна отримати за умови переконання інвесторів, у тому числі й іноземних, в доцільності їх вкладання саме в цей проект.

Започатковуючи підприємство, необхідно передбачити чимало аспектів його діяльності в майбутньому. Деякі з них необхідно і можна розглянути і передбачити детально, наблизити до реальних умов, про інші можна лише згадати і спробувати спрогнозувати їх дію в залежності від різних ситуацій. Викладення задуму підприємства на папері у формі чіткого плану дій прояснює наявну ситуацію і допомагає об'єктивно оцінити цей задум. Крім того, план дає відповіді на безліч запитань, змушує творчо розвивати господарсько-виробничі завдання і отже, сприяє досягненню реального успіху.

Бізнес-план окреслює коло проблем, з якими зіштовхується підприємець при реалізації своєї програми, задуму, проекту в умовах динамічного, невизначеного, конкурентного середовища, формує та забезпечує шляхи їх вирішення.

Бізнес-план виступає основою бізнес-пропозиції під час переговорів з можливими інвесторами та майбутніми партнерами, при підписанні контрактів з персоналом. Він є не лише внутрішнім документом, але й використовується при встановленні контактів. Це висуває певні вимоги до його оформлення, форми та структури.

Якщо підприємство розроблює бізнес-план самостійно, його підготовка може включати кілька етапів.

На першому етапі видають наказ по підприємству чи збори засновників приймають рішення щодо загальних напрямів майбутніх інвестиційних програм, складу робочої групи та конкретних виконавців, календарних строків підготовки бізнес-плану й осіб, які провадять загальне й методичне керування роботою.

Загальне керування розробкою перспективного плану інвестиційної діяльності виконує керівник підприємства, методологічне -- його заступник з економічних питань або консультант. До складу робочої групи входять провідні спеціалісти таких служб і відділів: планово-економічного, маркетингу, юридичного, фінансового, бухгалтерії, головного технолога, праці та заробітної плати, відділу кадрів та ін.

Основні функції робочої групи:

* визначення напрямів і загального обсягу робіт зі складання бізнес-плану;

* визначення функцій конкретних виконавців і розподіл робіт між ними;

* доведення форм документів, таблиць, схем, графіків, за якими конкретні виконавці повинні готувати й подавати інформацію;

* вирішення питання про координацію дій між окремими виконавцями;

* складання календарного плану із зазначенням термінів виконання робіт і подання готових результатів.

На другому етапі кожний відділ і кожний працівник робочої групи визначають обсяг своєї роботи, добирають потрібну інформацію, виконують потрібні обчислення, оформлюють табличний матеріал і текстову частину до нього.

Для розробки бізнес-плану потрібно багато інформації. Від її повноти та якості залежить, чи можна досягти цілей, для яких складено бізнес-план. Недостатнє висвітлення окремих його розділів через обмеженість інформації може викликати в інвесторів сумніви щодо доцільності виділення коштів. Тому важливо знати, які дані потрібні для складання бізнес-плану та де їх можна знайти.

Певна частина інформації міститься в опублікованих наукових джерелах. Для її пошуку використовують енциклопедичні словники, статистичні збірники, реферативні журнали, моніторинги. Оброблюють потрібні дані за допомогою сучасних засобів автоматизованої обробки інформації.

В Україні вивченням ринку інвестицій, визначенням його пріоритетів займається низка державних і приватних фірм. Серед них вирізняється Українська державна кредитно-інвестиційна компанія, яка аналізує інвестиційну ситуацію в Україні в щоквартальному збірнику-огляді "Моніторинг інвестиційної діяльності в Україні".

На третьому етапі розробки бізнес-плану узагальнюють у цілому по підприємству матеріали, одержані від різних служб і виконавців, уточнюють і виявляють зв'язок між ними, оформляють остаточний варіант, підписують і затверджують бізнес-план.

Заключний етап -- презентація бізнес-плану, тобто доведення основних його положень до зацікавлених осіб.

Коли бізнес-план розроблює стороння консультаційна фірма, етапи як за формою, так і за змістом дещо інші, ніж у разі складання бізнес-плану працівниками підприємства. Підприємство насамперед має укласти угоду з консультаційною фірмою, де слід визначити завдання, умови й терміни виконання роботи зі створення бізнес-плану.

У процесі виконання робіт підприємство передає виконавцеві потрібні матеріали, документацію, розрахунки, а також забезпечує відповідні умови праці для спеціалістів.

Після завершення робіт засновник оцінює їх якість, вносить додаткові корективи до попередньо поставленого завдання, приймає й оплачує виконані роботи. Розроблений сторонньою організацією бізнес-план підписує керівник консультаційної фірми та затверджує керівник підприємства-замовника.

У процесі складання інвестиційного бізнес-плану дуже важливо правильно й дохідливо викласти його мету, суть інвестиційного проекту та форми його реалізації, а також кінцеві результати інвестування. Цей розділ бізнес-плану, який можна назвати "Характеристика об'єкта інвестування", складають зазвичай наприкінці роботи, після визначення всіх інших напрямів діяльності. Це узагальнювальна частина документа, де в стислій формі викладено всі основні ідеї майбутнього проекту. Основні вимоги до цього розділу -- лаконічність, інформативність, переконливість і простота викладу. Інвестор на основі цього розділу може дійти висновку, чи відповідає проект його інвестиційній стратегії та наявним ресурсам, чи влаштовує він інвестора щодо термінів реалізації, строків і повноти повернення капіталу.

Насамперед потрібно викласти мету складання бізнес-плану: пошук партнера для спільної діяльності; отримання кредиту на умовах повернення, повного чи часткового фінансування на засадах неповернення; подання заявки на приватизацію чи викуп державного майна тощо.

Далі розкривають суть проекту, тобто описують загальну концепцію бізнесу, його репутацію в минулому та напрями розвитку на майбутнє, а також характеризують продукцію, зазначають основні ринки збуту, розмір доходів і витрат, прибуток, рентабельність, ступінь ризику та інші переваги, щоб переконати інвестора в тому, що цей бізнес вигідний і перспективний.

У цьому самому розділі слід стисло описати ступінь підготовленості проекту та форми його реалізації (нове будівництво, реконструкція, розширення, переустаткування підприємства, що діє, ступінь підготовленості проектної документації, висновки експертів про надійність об'єкта інвестування). Потрібно також викласти основні потреби в інвестиційних ресурсах і терміни їх освоєння, загальну вартість інвестиційного проекту, а також визначити можливу частку зовнішнього інвестора й період інвестування, намітити терміни введення об'єкта в експлуатацію, визначити строки окупності й повернення капіталу інвесторові. При цьому слід пам'ятати, що інвестора насамперед цікавлять кінцеві фінансові результати, такі як сума грошового потоку, валовий і чистий прибутки.

3. Задача

Цех із виготовлення фанери працює в три зміни, 260 робочих днів у році (з урахуванням зупинки на ремонт один раз у рік на 10 днів). У цеху встановлено три клеїльних преси, кожен з яких має 18 проміжків і випускає фанеру форматом 1220x1220 мм в обрізному вигляді.

Як еталон приймають клеїльний прес із 15 робочими проміжками, що випускає фанеру форматом максимального обрізу 1525x1525 мм. Виробнича потужність еталонного персу при клеєнні фанери листяних порід марки ФВА товщиною 4 мм із тришаровою закладкою по 4 листи в робочий проміжок складає 3,35 м/годин. Годинна потужність цього ж пресу при клеєнні 8 мм фанери складає 1,67 м/годин. Розрахувати виробничу потужність цеху з виготовлення фанери. Спочатку ми визначимо добуток коефіцієнта форматності на коефіцієнт проміжків:

де Кф - коефіцієнт форматності, що є часткою від ділення площі одного листа обрізної фанери, вироблюваної на розраховуваному пресі, на площу одного листа фанери, вироблюваної на еталонному пресі (1 525 х 1 525 мм);

Кпром - коефіцієнт проміжків, який дорівнює відношенню кількості проміжків розраховуваного пресу до кількості проміжків еталонного пресу (15).

Отже, К = (1220*1220/1525*1525)*18/15 = 1488400/2325625*1,2 = 0,64*1,2 = 0,768

Тепер обчислимо перевідний коефіцієнт (Кп), який визначається за формулою:

де Кт - технологічний коефіцієнт, який дорівнює відношенню годинної продуктивності клеїльного преса при клеєнні фанерної продукції до годинної продуктивності при клеєнні еталонної продукції

Отже, Кп = 1,67*0,768 = 1,283

Виробнича потужність клеїльного пресу при клеєнні фанерної продукції будь-якої товщини і марки, що мають характеристику, відмінну від еталонної, обчислюється за формулою:

де Кп - перевідний коефіцієнт перерахування еталонної потужності пресу Пет.пр на потужність будь-якого іншого пресу (Ппрес).

Тоді, Ппрес = 3,35*1,283 = 4,3 м/годин

А виробнича потужність цеху з виготовлення фанери в рік буде:

ВП = 4,3*3*260 = 3354 м/рік

Використана література

1. Орлов О.О. Планування діяльності промислового підприємства. Підручник. - К.: Скарби, 2002. - 336 с.

2. Пасічник В.Г., Акіліна О.В. Планування діяльності підприємства. Навч. посіб. - Київ: Центр навч. літератури, 2005. - 256 с.

3. Семенов А.Г., Станчевський В.К. Організація і планування на підприємстві: Навч. посіб. - К.: Центр навч. літератури, 2006. - 528 с.

4. Тарасюк О.Б. Планування діяльності підприємства: Навчальний посібник. - К, 2003.

5. Тян Р.Б. Планування діяльності підприємства: Навч. посібник. - К.: МАУП, 1998.

Размещено на Allbest.ru