Организация процесса отбора персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Организация процесса отбора персонала»

Волгоград 2012

Содержание

Введение

Глава 1. Организация процесса отбора персонала

1.1 Набор персонала

1.2 Организация процесса отбора персонала

1.3 Роль качественного отбора персонала в управлении предприятием

Глава 2. Особенности организации подбора и отбора персонала на предприятии ООО «Виктория»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Виктория»

2.2 Анализ процесса отбора и подбора персонала в ООО «Виктория»

Глава 3. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала в ООО «Виктория»

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса отбора и подбора персонала в ООО «Виктория»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки,), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже - тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность профессионализм и компетентность уступали идеологическим мотивам.

На современном этапе развития экономики, в условиях ограниченности ресурсов (финансовых, материальных и др.) для любой организации крайне важным является то, какие люди будут распоряжаться этими ресурсами. Таким образом, набор и отбор персонала становятся одной из приоритетных задач в деятельности компаний. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же напротив.

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций. Этим и объясняется актуальность темы исследования.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть методы, модели подбора, найма, отбора персонала.

Объектом является персонал организации, которая нуждается в новых сотрудниках.

Актуальностью данной работы может, является малая степень использования в современных российских условиях современных методов найма персонала. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата.

Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Глава 1. Организация процесса отбора персонала

1.1 Набор персонала

Существует два вида источников набора персонала: внутренние -- за счет сотрудников самой организации и внешние -- за счет ресурсов внешней среды.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококвалифицированного специалиста -- трудная задача, и компании прибегают к дорогостоящим источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требующих высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми дешевыми способами.

Существуют следующие виды внешних источников:

1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях. Данный подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество специалистов ограничено, и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длительным и неэффективным.

2. «Самостоятельные» кандидаты -- люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости -- они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке.

3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя.

Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются редко.

Применение специализированных профессиональных изданий и Интернет - порталов считается эффективным в случае поиска узкопрофильных специалистов.

Для того чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия:

- в рекламном объявлении необходимо в краткой форме излагать ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту должность кандидатов;

- объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узкопрофильном журнале);

- следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявлений в разных изданиях, что позволить выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы.

4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках.

6. Кадровые агентства. Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника. Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:

- Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета -- кассиры, продавцы, грузчики и т.д.).

- Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. Также агентствами предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе.

- Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена.

1.2 Организация процесса отбора персонала

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа

Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала.

Основная цель беседы -- оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью)

Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации.

Существуют следующие виды интервью:

- Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей.

- Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

- Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов.

- Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности.

- Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы.

Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание.

Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; вне-профессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр

Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Предложение занять вакансию

Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его, компания направляет ему официальное предложение в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует особого внимания, особенно в том, что касается следующих аспектов:

- предлагаемая кандидату заработная плата или вознаграждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандидата, но и не должны превышать заработков сотрудников компании того же ранга;

- следует четко назвать предлагаемую должность и оговорить специальные условия;

- кандидат должен быть ознакомлен с основными условиями работы, например, с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительными льготами;

- любое условие должно быть четко сформулировано;

- следует четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом.

Если он просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ.

Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта.

Некоторые работодатели предпочитают совмещать письмо с официальным предложением занять место с документом, устанавливающим условия работы и содержащим следующую информацию:

- имена работодателя и работника;

- дату начала работы и дату начала непрерывной работы;

- размер вознаграждения за работу или метод исчисления размера вознаграждения;

- сроки выплаты вознаграждения, т.е. понедельно, ежемесячно и т.д.;

- условия работы;

- часы работы;

- отпуска, в том числе размер выплаты при увольнении;

- оплата пропусков по болезни;

- схема предоставления пенсии;

- срок уведомления работника о готовящемся увольнении, которое работник должен получить, или срок подачи заявления о намерении уволиться, которое работник должен подавать;

- примечание, указывающее право работника присоединяться или не присоединяться к профсоюзу;

- описание процедуры восстановления справедливости, к которой работник может прибегнуть в случае возникновения жалоб, касающихся его трудоустройства;

- наименование предлагаемой должности;

- специальное указание, засчитывается или нет период работы в другом месте как часть периода занятости при уведомлении работника о готовящемся увольнении;

- если штат компании-нанимателя превышает 20 человек, то ссылку на документ, формулирующий правила внутреннего распорядка с указанием имени сотрудника, к которому работник может обратиться, если он не удовлетворен решениями по дисциплинарному вопросу;

- указание на любые коллективные договоры, тем или иным образом влияющие на условия работы;

- местонахождение работы;

- ожидаемую продолжительность работы (для временной работы).

Письменный документ не обязательно должен содержать подробное изложение всех перечисленных пунктов; работника можно просто отослать к документам, с которыми он может самостоятельно ознакомиться. Например, в этих документах должно находиться руководство по программе пенсионного обеспечения или экземпляр дисциплинарных правил.

О любых изменениях условий работы работников следует информировать в письменной форме не позднее, чем за один месяц до фактического введения изменений.

Официальное введение в должность.

Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании- работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.

1.3 Роль качественного отбора персонала в управлении предприятием

Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

Отбор представляет собой латентную функцию, осуществляемую организацией для выявления из списка заявителей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной должности.

Поскольку рабочая сила нанимается в организацию исходя из требований как тактических, так и стратегических задач, необходимо, чтобы:

- при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

- издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;

- сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;

- не пострадал психологический климат организации;

- личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь.

Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем. При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.

В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.

Принимая решение о проведении отбора персонала, важно корректно производить выбор методов и инструментов, повышающих уровень прогностичности данного процесса. При организации проведения конкурсного отбора необходимо внедрять в отделах службы управления персоналом автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Последним этапом процесса набора персонала является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности.

Глава 2. Особенности организации подбора и отбора персонала на предприятии ООО «Виктория»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Виктория»

Фирма ООО «Виктория», зарегистрированная 27 декабря 1995 г. Департаментом муниципального имущества администрации г. Волгограда за № 807, является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).

В своей деятельности ООО «Виктория» руководствуется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. "Об обществах с ограниченной ответственностью", а также Уставом. Общество владеет правами юридического лица с момента его государственной регистрации.

Место нахождения и почтовый адрес Общества: 400005, город Волгоград, Центральный район, ул. Советская, 22.

Назначение ООО «Виктория» - получение прибыли, а также покупка и реализация предметов одежды.

Основные цели создания ООО «Виктория»:

- участие в ускоренном насыщении товарного рынка продукцией;

- оказание физическим и юридическим лицам платных услуг;

- извлечение прибыли.

Для достижения указанных целей ООО «Виктория» осуществляет следующие виды деятельности:

- торгово-закупочная деятельность;

- розничная, оптовая торговля предметами одежды и бельевыми принадлежностями;

- комиссионная торговля;

- осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности.

Должностные инструкции разрабатываются службой управления персоналом организации (менеджером по персоналу). Они в обязательном порядке согласуются с юрисконсультом организации и утверждаются директором компании. Инструкции разрабатываются на все включенные в штатное расписание должности и объявляются сотруднику при заключении трудового договора. Работник должен расписаться в том, что он ознакомлен с должностной инструкцией. Внести в должностную инструкцию изменения можно только на основании приказа директора компании.

При приеме на работу с должностной инструкцией должен быть ознакомлен соответствующий сотрудник, о чем проставляется отметка в должностной инструкции, содержащая подпись и расшифровку подписи работника, а также дату ознакомления с инструкцией.

Управленческий персонал ООО «Виктория» состоит из работников, обеспечивающих управление производственным и трудовым процессом. Сюда входят руководящие работники -- директор, коммерческий и исполнительный директора, менеджеры, главный бухгалтер.

Основной (оперативный) персонал -- это работники, занятые непосредственной реализацией продукции (продавцы и помощники продавцов, кассиры).

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного производственного процесса. В эту категорию входят секретарь, слесарь, уборщицы, грузчики.

Служба управления персоналом - это комплекс специализированных структурных подразделений управленческого аппарата организации, включающий в свой состав наделенных соответствующими полномочиями должностных лиц, призванных управлять персоналом организации, руководствуясь принципами избранной кадровой политики.

Целью работы отдела оценки персонала и оплаты труда является обеспечение объективной оценки результатов деятельности каждого работника для создания эффективной системы мотивации и стимулирования его труда. К функциям данного отдела относятся: участие в совершенствовании организационных структур управления; организация работы по составлению должностных инструкций персонала; разработка штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений, систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат, разработка и совершенствование методов и системы оценки труда персонала, контроль за соблюдением положений Трудового кодекса РФ в области нормирования и оплаты труда, составление статистической отчетности по трудовым показателям и другие.

Итак, разделение труда работников ООО «Виктория» предусматривает определенную расстановку работников для выполнения производственных операций, определение функциональных обязанностей каждого работника. ООО «Виктория» может осуществлять любые виды деятельности, соответствующие уставным целям и не запрещенные законодательством РФ. Однако с момента своего основания фирма занимается исключительно розничной реализацией предметов одежды. Для осуществления своей деятельности в ООО «Виктория» создана соответствующая структура управления.

2.2 Анализ процесса подбора и отбора персонала в ООО «Виктория»

В ООО «Виктория» осуществляется кадровое планирование. Кадровое планирование - это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде. Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих.

Этапы кадрового планирования в ООО «Виктория»:

1. Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.

2. Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.

3. Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по отдельным категориям;

- изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную организацию) и разработка программных мероприятий по его освоению;

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Стадии процесса кадрового планирования:

а) определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

б) определение будущих потребностей в персонале и общей потребности (численности нанимаемых работников);

в) учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах;

г) разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.

Учет имеющихся кадров в ООО «Виктория» ведется по трем направлениям.

Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий.

Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников, если в организации принята открытая кадровая политика, для заполнения имеющихся кадровых вакансий.

В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Здесь применяются две формы работы, в зависимости от нужд и целей организации: сокращение или увеличение численности работников.

Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет), среднесрочное (от 2 до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

Помимо этого можно выделить следующие виды кадрового планирования:

- планирование потребности в персонале;

- планирование набора и привлечения персонала;

- планирование сокращения численности работников;

- планирование обучения персонала;

- планирование расходов на содержание персонала;

- планирование мероприятий по увеличению производительности труда персонала (мотивация и стимулирование труда).

Планирование и оценка потребностей в персонале.

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребностей как в количественном, так и в качественном плане.

Анализ замещения штатного расписания ООО «Виктория» показывает, что одной из наиболее актуальных проблем фирмы является набор кадров. Поэтому рассмотрим подробнее, как фирма осуществляет отбор претендентов.

Для качественного подбора кадров в процессе собеседования с кандидатом ООО «Виктория» осуществляется:

Характеристика рабочего места. Этот документ вручается кандидату задолго до собеседования. В нем подробно расписаны требования к данной работе, во всяком случае, включены все ее наиболее существенные моменты. Кандидат может сразу же отказаться от работы, если она не устраивает его по каким-то причинам. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и излишней потери времени.

"Словесный портрет" искомого работника - приблизительное описание ожиданий: пол, возраст, образование, опыт прошлой работы, особые требования и т.д. В "словесный портрет" включается, во-первых, то, что должно быть, во-вторых, то, чего быть не должно. Эта бумага рассчитана на внутреннее пользование, претендентам ее не показывают.

Как правило, стараются заранее снабдить кандидата описанием деятельности организации.

Заявление-анкета. Этот документ, если его не абсолютизировать, может сослужить интервьюеру хорошую службу. Он поможет, во-первых, сразу же исключить явно неподходящего кандидата, во-вторых, направить беседу в нужное русло.

Заранее подготовленная схема беседы поможет не упустить ничего важного. Вот, например, схема беседы из семи пунктов, применяемая в ООО «Виктория» при приеме на работу представителей основного персонала:

1. Физические данные.

2. Склонности.

3. Общий интеллект, культура.

4. Интересы.

5. Особые способности.

6. Характер.

7. Личные обстоятельства.

А вот схема из четырех пунктов, применяемая в ООО «Виктория» при приеме на работу представителей вспомогательного персонала:

1. Квалификация.

2. Врожденные способности.

3. Мотивация.

4. Адаптация.

В целом, при подборе кадров, повышении их квалификации в ООО «Виктория» ориентируются на следующий перечень критериев оценки кандидатов: отбор кадровая структура персонал

- способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение; умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития событий и ситуаций;

- коммерческая и деловая ориентация - установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в т.ч. и коммерческого);

- умение работать с цифрами;

- способность к обучению;

- системное мышление;

- упорство и целеустремленность;

- решительность;

- самостоятельность, инициативность;

- самоорганизация и способность распределять время;

- готовность к изменениям и гибкость;

- организаторские способности;

- коммуникативные способности;

- межличностные контакты.

Так, в марте 2011 г. в ООО «Виктория» осуществлялся отбор кандидатов на должность менеджера. По поступившим заявлениям нужно было оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Из 10 претендентов на должность необходимо было выбрать одного. Учитывалось, что человеку, занимающему такую должность, необходимы перечисленные выше качества. Личные и технические средства оценки персонала приведены в схеме 1 в приложении 1.

Для выяснения деловых способностей кандидата, его способности выполнять профессиональные обязанности руководителя отдела продаж предлагается анкета (приложение 2). Каждый положительный ответ оценивается в один балл. Если кандидат набрал 17 и более баллов, то он в наибольшей степени соответствует требованиям, предъявляемым фирмой «Виктория» к сотрудникам указанной должности. Если кандидат набрал 13-17 баллов, то он может стать сотрудником фирмы «Виктория» в качестве менеджера только при отсутствии лучших кандидатов на место. От кандидатов, набравших менее 13 баллов, фирма отказалась.

Для экспертизы предлагалась следующая система оценки труда претендента (таблица 1). Личностные качества претендентов (характер, темперамент и т.п.) оценивались при помощи карты личности Платонова (приложение 3). Инструкция к заполнению "Карты личности" подается испытуемым в письменном виде, как и сама "Карта личности". Каждый испытуемый заполняет на себя "Карту личности".

Таблица 1. Оценка труда претендента

Показатель (критерий) качества	Степень развитости критерия
	А	Б	В	Г	Д
Количество труда (производительность)
Качество труда
Отношение к работе
Тщательность в работе
Готовность к сотрудничеству

Примечание: А - отдача недостаточна; Б - отдача соответствует требованиям; В - отдача соответствует требованиям в полном объеме; Г - отдача превосходит требования в полном объеме; Д - отдача превосходит требования в значительной степени. Все ответы на вопросы даются в соответствии с данной письменной инструкцией к заполнению. С помощью "Карты личности" Платонова могут быть наглядно представлены в компактном виде качественно-количественные особенности личности каждого испытуемого. Она дает возможность формализовать отдельные свойства личности и оценить их методом полярных баллов.

Анализируя полученные результаты, следует делать упор не на общий балл "Карты", а на суммарные баллы отдельных подструктур. Для этого необходимо выделить из подструктур 1-6 те, где картина наиболее и наименее благоприятная. При интерпретации общего балла надо помнить, что разброс данного показателя возможен от 6 до 195, причем средний балл - обычно около 130. В результате проведенного отбора должность менеджера занял кандидат, более остальных соответствующий предъявляемым требованиям. Так, система оценки его труда показала, что у данного претендента все критерии качества труда развиты в полном объеме, а готовность к сотрудничеству - превосходит требования в значительной степени. Кроме того, он успешно прошел тестирование при помощи карты личности Платонова, набрав 135 баллов.

Итак, исследовав подбор и отбор персонала в ООО «Виктория», можно сделать следующие выводы. В ООО «Виктория» осуществляется кадровое планирование. Кадровое планирование - это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде. Оценка персонала, осуществляемая на предприятии, - это установление соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Глава 3. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала в ООО «Виктория»

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса отбора и подбора персонала в ООО «Виктория»

Выше был проведен анализ сложившейся системы подбора и отбора персонала ООО «Виктория». Одним из недостатков ее является то, что осуществляется данный процесс в рамках пассивной кадровой политики. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без попыток понять причины возникновения конфликтной ситуации и ее возможные последствия.

Поэтому в качестве первой рекомендации по совершенствованию отбора и подбора персонала ООО «Виктория» можно предложить внедрение активной кадровой политики, которая проявляется тогда, когда руководство организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Следующим направлением совершенствования является ориентация на человека. Поскольку современное предприятие является учреждением, в котором в результате коллективного труда формируется и развивается личность работника, постольку внутрипроизводственное управление должно быть сориентировано на человека, носить гуманистический характер, выражающийся в отношениях сотрудничества на основе уважения к человеку и доверия к нему. Действительно, чем выше уровень сотрудничества внутри аппарата управления, между администрацией и работниками, тем глубже и устойчивее будет гуманизация отношений между сотрудниками. Насколько полно руководитель овладеет гуманистическими принципами управления, научится "дирижировать связями" между работниками на основе сотрудничества, настолько эффективно будет решаться задача по формированию и развитию личности.

Предлагаю также ввести новую должность - психолога кадровой службы. Прежде всего, психолог способен более качественно, нежели, например, менеджер решить задачу тестирования кандидатов.

При проведении первичной оценки потенциальных кандидатов особенно важно проверять их профессиональные и личностные компетенции, особенно в тех случаях, когда подбирается управленческая команда.

В беседе по найму следует также выяснять, в чем состоит мотивация труда работника, и хотя мотивация явление сложное, тем не менее при приеме на работу психологу следует выяснять хотя бы основной набор факторов мотивации, выражаемых через потребности.

Для того чтобы правильно произвести расстановку вновь набранного персонала, необходимо учитывать характерологические особенности работников, а также тип темперамента.

Для выявления данных акцентуаций психологу кадровой службы еще на этапе отбора персонала полезно применять тест, разработанный английским психологом немецкого происхождения Гансом Юргеном Айзенком (1916 - 1997).

Одним из всемирно известных и применяемых, особенно в иностранных компаниях, тестов является проверка интеллектуального коэффициента (IQ). Этот тест также в своей основе был разработан Г.Ю. Айзенком. Он может использоваться как для определения собственного коэффициента интеллекта, так и при конкурсном тестировании при приеме на работу.

Более простым видом оценки способностей работника является тест "Корректурная проба".

Он может применяться при проверке любых работников умственного труда, а не только корректоров в издательском деле. Данный тест позволяет изучить работоспособность, переключаемость, объем внимания и концентрацию работника по корректурным таблицам. В основу теста положена заимствованная из психологии труда проба Бурдона.

Итак, выше обоснована целесообразность введения в кадровой службе рассматриваемого нами предприятия должности психолога, отвечающего за разработку и внедрение инноваций в области привлечения персонала.

Сравнительный анализ деятельности менеджера по персоналу и психолога кадровой службы как самостоятельных должностных лиц показывает значительную разницу в их эффективности.

Главным отличием является то, что менеджеры по персоналу ООО «Виктория» используют типовые методики комплексной оценки персонала. Психологи действуют с учетом специфики субъекта предпринимательства на основе не только методики комплексной оценки персонала, но и взаимодополняющих методик, ориентированных на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Заключение

Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

Отбор представляет собой латентную функцию, осуществляемую организацией для выявления из списка заявителей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной должности.

Кадровая служба ООО «Виктория» должна соизмерить свои ресурсы, чтобы выбрать способ найма персонала. Возможны варианты как самостоятельного подбора, так и привлечения рекрутингового агентства. Но, используя функцию аутсорсинга, следует представить агентству полное описание деятельности компании, четкие критерии отбора персонала, характеристики выполняемых работ, чтобы у кандидатов складывалось верное представление о вакансии и работодателе.

Целесообразно ввести в кадровую службу рассматриваемого нами предприятия должность психолога, отвечающего за разработку и внедрение инноваций в области привлечения персонала. Сравнительный анализ деятельности менеджера по персоналу и психолога кадровой службы как самостоятельных должностных лиц показывает значительную разницу в их эффективности.

Главным отличием является то, что менеджеры по персоналу ООО «Виктория» используют типовые методики комплексной оценки персонала. Психологи действуют с учетом специфики субъекта предпринимательства на основе не только методики комплексной оценки персонала, но и взаимодополняющих методик, ориентированных на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Проблема обеспечения предприятий высококвалифицированными специалистами в условиях нарастания сложности производства и быстрой смены технологий может быть решена посредством создания системы подготовки персонала с учетом особенностей наукоемкого сектора экономики. Именно такая система, в которой объединяются подсистемы отбора, подготовки и оценки, позволит предприятиям обеспечить себя высококвалифицированными кадрами, готовыми и к изменяющимся условиям технической, технологической, социальной среды, которая также является резервом повышения конкурентоспособности промышленного предприятия в системе национального производства.

Список литературы

1. Бабинцев, В.П. Управление персоналом с позиции социологии/ Высшее образование в России. - 2009. - № 4.

2. Банников, С.И. Управление персоналом организаций с применением карт компетентности и квалификационных матриц / Экономика и управление. - 2008. - № 3.

3. Баранников, А.Ф. Теория организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

4. Волосский, А. Система найма сотрудников организации. Новости менеджмента. - 2010.

5. Воробьев, А.Д., Жданов, С.Б., Кузьмина, Ю.А. Стратегическое управление персоналом / Управление персоналом. - 2008.

6. Голубкова, Е.Н., Михайлов, О.З. Внутренний маркетинг и управление персоналом - инструменты повышения эффективности управления/ Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 3.

7. Грибановская, Н.В., Гаенко, А.А., Сергеева, В.Е. Управление персоналом с использованием информационных технологий. Серия: Информационные системы и технологии. - 2007. - № 4.

8. Даеничева, В.А. Управление персоналом в современных условиях. Сахар. - 2010. - № 1.

9. Забродин, Ю.М., Кулапов, М.Н., Одегов, Ю.Г. Психология человека и управление персоналом / Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. - 2005.

10. Ижбулатова, О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия / Управление персоналом. - 2007.

11. Кибанов, А. Методы построения системы управления персоналом/ Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007.

12. Мильнер, Б.З. Теория организации / учебник / Б.З. Мильнер. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.

13. Рассадин, В. Управленческие кадры и их роль в формировании коллектива / Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008.

14. Стёганцев, А.В. Стратегическое управление персоналом в области продаж / Менеджмент в России и за рубежом. - 2007.

15. Суханова, Е.В. Технология подбора персонала для компаний малого бизнеса / Российское предпринимательство. - 2006.

16. Чмиль, Д. Управление персоналом и формирование кадрового потенциала современного предприятия / Бизнес: Экономика, маркетинг, менеджмент. - 2008.

17. Чмырь, Ю.Ю. Факторы формирования и черты "трудового потенциала" кадров предприятия / Российское предпринимательство. - 2010.

18. Экономическая стратегия фирмы / учеб. пособие под ред. А.П. Градова. - СПб.: Изд-во АО «СПб оркестр», 2008.

Приложение 1.

Схема 1. Личные и технические средства оценки персонала

Приложение 2

Необходимо дать ответ на вопросы анкеты в форме «да» или «нет»:

1. Имеется ли у вас специальное образование?

2. Умеете ли Вы доводить начатое дело до конца, несмотря на все препятствия?

3. Умеете ли Вы настоять на принятом решении или Вас легко переубедить?

4. Любите ли Вы брать на себя ответственность?

5. Пользуетесь ли Вы уважением и доверием товарищей?

6. Вы здоровы?

7. Готовы ли трудиться много и интенсивно, иногда не получая немедленной отдачи?

8. Любите ли Вы общаться и работать с людьми?

9. Умеете ли Вы убеждать и заражать других своей уверенностью в правильности выбранного пути?

10. Есть ли у Вас опыт работы в торговом бизнесе?

11. Есть ли у Вас опыт работы в отделах маркетинга или сбыта каких-либо коммерческих предприятий?

12. Знакомы ли Вы с действующими правилами налогообложения, калькуляции заработной платы, составления декларации о доходах, ведения бухгалтерского учета, работой на компьютере?

Приложение 3

Исследование структуры личности методом самооценки и обобщения характеристик по «Карте личности» Платонова:

1. Фоновые показатели

1.1.Состояние здоровья

1.2. Отношение к здоровью

1.3. Условия работы

1.4. Условия в семье

1.5. Физкультурная активность

2. Способности

2.1. Психомоторные

2.2. Художественные (музыкальные, литературные, изобразительные)

2.3. Технические

2.4. Научные

2.5. Организаторско-педагогические

2.6. Нравственно-правовые

3. Характер

3.1. Отношение к обществу

3.2. Отношение к труду

3.3. Отношение к людям

3.4. Отношение к себе (рефлексивность)

3.5. Отношение к собственности

4. Направленность

4.1. Уровень

4.2. Широта

4.3. Интенсивность

4.4. Устойчивость

4.5. Действенность

4.6. Профессиональная направленность

4.7. Атеистическая (или религиозная) направленность

5. Опыт

5.1. Профессиональная подготовленность

5.2. Профессиональный опыт

5.3. Уровень культуры в области литературы и искусства

5.4. Уровень интеллекта

5.5. Культура поведения

5.6. Психомоторная культура

6. Индивидуальные особенности психических процессов

6.1. Эмоциональная возбудимость

6.2. Эмоционально-моторная устойчивость

6.3. Стеничность эмоций

6.4. Внимательность

6.5. Память

6.6. Сообразительность

6.7. Воображение

6.8. Воля: самообладание

6.9. Целеустремленность

7. Темперамент

7.1. Сила

7.2. Уравновешенность

7.3. Подвижность

Размещено на Allbest.ru