Послідовність роботи та вимоги до якості бізнес-плану

Размещено на http://www.allbest.ru/

Послідовність роботи та вимоги до якості бізнес-плану

менеджмент управління бізнес план

1. Суть і завдання менеджменту

Складовою частиною процесу управління є менеджмент. Якщо поняття управління в економічному аспекті означає вплив суб'єктів управління на весь суспільний і технологічний способи виробництва на макро- і мікрорів-нях, то менеджмент охоплює управління соціально-економічними процесами лише на рівні підприємств та їх об'єднань.

Менеджмент -- свідомий і цілеспрямований вплив керівництва підприємства або керівних органів на діяльність людей у процесі виробництва товарів і послуг у межах певної організації з метою привласнення прибутків.

Як окрема економічна наука, менеджмент виник після виходу у світ книги американського інженера і дослідника Ф.Тейлора «Принципи наукового управління» у 1911 р. Він характеризував управління як «...мистецтво точного знання того, що необхідно зробити і як зробити найкращим і найдешевшим способом». У самому процесі управління виділив такі основні етапи: визначення мети, вибір засобів здійснення мети, підготовка таких засобів та контроль результатів.

У 20-ті роки XX ст. представник класичної школи управління французький учений А.Файоль та інші дослідники основну увагу зосередили на розробці раціональної структури організації, тобто поділу її на окремі підрозділи, робочі групи, що дало йому (Файолю) підставу виділити функції управління. Такими функціями він вважав: 1) передбачення (встановлення мети); 2) планування; 3) організацію; 4) розпорядження; 5) координацію; 6) контроль.

Виділення цих функцій покладено в основу одного із трьох сучасних підходів до теорії й практики менеджменту -- процесного; двома іншими є системний і ситуаційний.

Системний підхід у менеджменті передбачає розгляд підприємств їх керівниками як відкритої системи, яка складається із таких найважливіших підсистем: 1) люди; 2) структура (наявність взаємозв'язків між окремими підсистемами та їх елементами); 3) технологія і завдання, зорієнтовані на досягнення різних цілей за умов впливу зовнішнього середовища. Виділення підсистем допомагає створювати у межах підприємства окремі структурні підрозділи (відділи, сектори та ін.).

Ситуаційний підхід у менеджменті полягає в умінні управляючих правильно оцінювати певні виробничі та управлінські ситуації й знаходити найкращі конкретні дії по виходу з них (ситуація -- це конкретний набір внутрішніх і зовнішніх обставин, які впливають на функціонування підприємства на даний час).

Термін «менеджмент» в Україні почали використовувати на початку 90-х років XX ст., що було зумовлено падінням командно-адміністративної економічної системи і початком інтеграції країни у світовий економічний простір. Поряд із ним застосовується термін «управління». Однак між цими термінами існує суттєва відмінність, тому їх не можна ототожнювати. Управління -- це цілеспрямована дія на об'єкт з метою змінити його стан або поведінку у зв'язку зі зміною обставин. Управляти можна технічними системами, комп'ютерними мережами, автомобілем, конвеєром, літаком, людьми тощо. Менеджмент є різновидом управління, який стосується лише управління людьми (працівниками, колективами працівників, групами, організацією тощо).

Нерідко менеджмент трактується як сукупність принципів, методів, засобів, функцій і форм управління організаціями, установами з метою реалізації стратегічних планів, досягнення ефективності виробництва і збільшення прибутку.

З функціонального погляду менеджмент -- це процес планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання, покликаний забезпечити формування та досягнення цілей організацій (підприємств, товариств, банків, асоціацій та їх підрозділів).

Основними завданнями менеджменту є:

1. Вивчення теоретичних засад управлінської діяльності (закони, закономірності, принципи, категорії, механізми, моделі тощо).

2. Дослідження управління організаціями (підприємствами, корпораціями, господарськими товариствами тощо).

3. Проектування систем менеджменту (формування взаємопов'язаних і взаємодіючих управлінських важелів, які забезпечують управлінський вплив керуючої системи організації на керовану).

Дослідження процесу менеджменту, виокремлення його етапів дають змогу послідовно ознайомитись з усіма управлінськими категоріями, виявити взаємозв'язки між ними, зрозуміти характер та особливості здійснення управлінського впливу. Це сприяє формуванню в майбутніх економістів та менеджерів управлінського мислення, керівних навичок, здатності до прийняття управлінських рішень.

Отже, суб'єктом вивчення менеджменту є працівники керуючої і керованої систем організації, їх професійний та кваліфікаційний рівень, ступінь виконання ними повноважень, обсяги відповідальності, а також взаємозв'язки в системі менеджменту.

2. Послідовність роботи та вимоги до якості бізнес-плану

Важливу роль в організації та економіці підприємницької діяльності відіграє складання бізнес-плану.

Бізнес-план -- документ, який містить комплексне обґрунтування стратегії (програми) розвитку всіх сфер діяльності підприємства на основі поточного та перспективного планування такої діяльності.

Основними функціями бізнес-плану, в яких комплексно розкривається його сутність, є:

1) надання всебічної інформації кредиторам та інвесторам про підприємство, насамперед про його стабільність та ефективність;

2) обґрунтування основної мети підприємницької діяльності;

3) стислий опис підприємницької діяльності, зокрема процесу виробництва;

4) характеристика товару або послуги, їх якості;

5) обґрунтування прогнозу розвитку виробництва;

6) комплексне дослідження ринку;

7) визначення життєздатності підприємства в умовах внутрішньої та зовнішньої конкуренції;

8) обґрунтування ефективності підприємства на основі оцінки витрат, цін та очікуваного прибутку, що є прерогативою фінансового плану;

9) оцінка професійного рівня управлінського персоналу (підприємця, менеджерів та ін.), ефективності їхньої роботи.

Принципами складання бізнес-плану є:

а) якісне і змістовне оформлення (зовнішній вигляд, якісна обкладинка, чіткі малюнки, фотографії, розрахунки та ін.);

б) чітке орієнтування на адресата (кредитора або інвестора);

в) ретельна характеристика певного сегмента (ніші) ринку, потреб споживачів та їх переваг при купівлі товарів і послуг даного підприємства;

г) переконливість у реалізації основної ідеї, зокрема в ефективності роботи підприємства (отриманні прибутків) та своєчасному погашенні кредитів та ін. Так, кредитора слід переконувати передусім у виконанні умов кредитного договору, а інвестора -- в отриманні високої норми прибутку.

Підготовка бізнес-плану починається з правильного оформлення титульного аркуша, на якому повинні бути зазначені:

1) повна офіційна назва фірми (відповідно до реєстраційних документів) та її фірмений знак (за наявності такого);

2) організаційно-правова форма підприємства (наприклад, товариство з обмеженою відповідальністю, відкрите акціонерне товариство тощо);

3) юридична адреса підприємства, тобто адреса, зазначена у документах про реєстрацію;

4) поштова адреса підприємства, яка не завжди збігається з юридичною;

5) номери телефонів, факсів та електронної пошти;

6) прізвища та посади працівників підприємства, які виступатимуть від його імені (контактні особи);

7) вартість проекту.

На наступному аркуші бізнес-плану наводять його детальний зміст із зазначенням сторінок кожного з розділів.

Якщо у тексті бізнес-плану трапляються незнайомі або складні для сприйняття категорії, поняття і терміни, слід у доповненні до цього документа дати визначення їх змісту або термінологічний словник.

Крім того, до бізнес-плану необхідно додати супроводжувальні документи, найважливішими з яких є:

1) посадові інструкції, довідки про кадровий склад;

2) специфікації товарів (перелік товарів та послуг, які планує випускати підприємство, їх кількість, якісні характеристики, сорт, марка та ін.);

3) креслення, фотографії, копії угод і контрактів, прейскуранти (довідник про ціни на товари, послуги, продукцію);

4) патентна документація, фінансові документи (баланс руху грошових коштів за 1 і 5 років, розрахунок валового прибутку, розрахунок та аналіз фінансових коефіцієнтів -- заборгованості, власності, кредиторської заборгованості тощо);

5) зразки рекламних матеріалів, дані інвентаризації та ін.

Основними структурними елементами бізнес-плану є:

1. Вступна частина (обсяг -- приблизно 2--2,5 сторінки). Містить коротку характеристику пропонованого проекту, товарів і послуг, які планується випускати, постачальників матеріалів, сировини та комплектуючих виробів, ринки збуту, ретельну оцінку витрат, збитків і прибутків, використання останніх тощо.

2. Загальна характеристика підприємства. Передбачає зазначення його організаційно-правової форми, дати і місця реєстрації, прізвищ засновників, інформацію про шляхи виникнення підприємства (викуплено засновниками або збудовано, було дочірнім підприємством, планує продовжувати попередні обсяги виробництва чи збільшувати їх та ін.). Таку характеристику наводять у динаміці, з охопленням періоду останніх п'яти років.

3. Опис підприємницької діяльності (бізнесу). У ньому спочатку зазначають сферу діяльності підприємства (виробництво, наукова діяльність, торгівля тощо), потім -- аналіз стану справ у галузі, потенційних конкурентів та споживачів. Після цього визначають характер виробництва (сезонний, постійний, розраховане на масове виробництво дешевих товарів чи дорожчих, але високої якості й у менших обсягах та ін.). На підставі цього обґрунтовують потреби у кредитах або інвестиціях, терміни, їх отримання, величину очікуваних прибутків від інвестицій (в тому числі капіталовкладень).

4. Характеристика товару або послуги. Передбачає стислий комплексний аналіз якості товарів і послуг, які планує випускати і надавати підприємство, або відповідь на запитання «яку продукцію виробляти?». До параметрів якості товару належать його техніко-економічні характеристики, надійність, довговічність, екологічність, естетичність та ін., завдяки чому з'ясовують їх відмінність від товарів та послуг -- аналогів, переваги для споживачів (у ціні або споживчих властивостях). Крім того, у цьому розділі зазначають наявні у підприємства патенти, ліцензії, характеризують приміщення під офіс та його обладнання комп'ютерною технікою тощо.

5. Виробничий план. Містить опис виробничого процесу, технології виробництва, виробничих приміщень, рівня техніки, зазначають наявність підприємств-суміжників, постачальників сировини і матеріалів, розташування підприємства, транспортну та комунікаційну інфраструктуру та ін. Зокрема, характеризують підрозділи підприємства, послідовність технологічного циклу, рівень безпеки виробництва, його екологічність (вплив на забруднення довкілля).

6. План маркетингу. Передбачає: а) стислу характеристику стратегії маркетингу (визначення цілей, планування та організації маркетингових заходів, засобів досягнення поставленої мети, способів стійкого просування кожного з товарів і послуг на конкретний ринок, тактики конкурентної боротьби тощо); б) комплексний аналіз ринку (основних конкурентів підприємства у даній галузі, їх сильних та слабких сторін, обгрунтування прогнозу розвитку конкуренції, постачальників, якості законодавства, впливу державного регулювання, розрахунки обсягів запланованого продажу та ін.); в) аналіз цінової політики залежно від життєвого циклу товару, просування його, що передбачає розроблення збутової політики та шляхів її ре алізації (транспортування, утворення фірм-посередників, будівництво магазинів, організація післяпродажного обслуговування, активне і раціональне використання реклами тощо).

7. Організаційний план. Містить дані про управлінський апарат підприємства (передусім про керівників безпосереднього виробництва, служби маркетингу, фінансів, начальника відділу кадрів); про організаційну структуру управлінського апарату (взаємодію різних служб і підрозділів); про контроль та координацію їх діяльності; про засновників та основних пайщиків, міру їх відповідальності, а також зміни, які доцільно провести у зв'язку зі зміною плану виробництва та іншими частинами бізнес-плану, тобто вибір стратегії управління та методів її реалізації.

8. Оцінка ризику і страхування. Передбачає визначення ступеня ризикованості даного виду підприємницької діяльності (бізнесу), зокрема висвітлюють його слабкі сторони. З цією метою наводять класифікацію можливих ризиків (постачальницько-збутові, виробничі, інвестиційні, кредитні, відсоткові, маркетингові та ін.), їх ймовірність, оцінку прогнозованих збитків, основні заходи з управління ризиками, зокрема з їх нейтралізації. Специфічним видом ризику є поява нових, досконаліших технологій, що спричиняє моральне старіння існуючих засобів праці, зростання витрат виробництва (порівняно з конкуруючим підприємством), а отже ускладнення при збуті продукції. З метою нейтралізації окремих ризиків вказують усі види їх страхування, страхові компанії, умови та терміни страхування, зазначаючи назви страхових компаній, номери страхових полісів.

9. Фінансовий план. Містить статистичне (цифрове) обгрунтування попередніх розділів бізнес-плану. Основними фінансовими та обліковими документами, в яких втілюється статистичне обґрунтування, є план доходів і видатків; план грошових надходжень і платежів; прогнозування обсягів очікуваного прибутку, інвестицій, розміру дивідендів (якщо це відкрите акціонерне товариство), зовнішніх запозичень; оперативні плани (звіти) для кожного товару і ринку за кожний період; балансовий звіт, в якому підводять підсумок діяльності підприємства.

10. Юридичний план. Передбачає засоби захисту інтелектуальної власності, надання юридичних консультацій окремим підрозділам, відділенням, підприємствам, партнерам, а також захист інтересів підприємства перед постачальницько-збутовими підприємствами, кредиторами та іншими юридичними особами.

Загальний обсяг раціонально складеного бізнес-плану повинен становити до 40 сторінок без доповнень.

3. Етапи процесу стратегічного планування

Стратегічне планування являє собою добір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації.

Стратегія являє собою детальний всеохоплюючий комплексний план, що розробляється на перспективу і повинен сприяти досягненню місії організації та цілей, що її конкретизують.

Теорія і практика керування виробили стосовно даної функції специфічні принципи, у своїй основі сформульовані ще А. Файолем. Їх перелік і короткі характеристики такі:

1. Єдність планування, яка означає, що плани всіх елементів системної організації (чи підрозділів окремих господарських одиниць) варто розглядати в тісній взаємозалежності: зміна одних планів (планових показників) спричиняє зміну інших. Вирішальну роль у зв'язуванні окремих планів відіграють внутрішні механізми координації діяльності окремих підрозділів (одиниць) організації. Процес ефективного планування припускає належну погодженість планів у розрізі як вертикальних, так і (насамперед) горизонтальних внутрішніх зв'язків.

2. Безперервність планування пов'язана з необхідністю обліку у планах організації побудованих змін у зовнішньому середовищі й одночасній розробці сукупності взаємопов'язаних довгострокових, середньострокових, річних і оперативних (на півріччя, квартал, місяць, декаду) планів. Коректування планів має: а) виходити з того, що пріоритети і цінності організації можуть мінятися залежно від превалювання сприятливих внутрішніх чи можливостей наростання різноманітних зовнішніх погроз, і це обумовлює настійну потребу збільшення чи зменшення запланованих показників; б) здійснюватися якомога оперативніше стосовно моменту появи відповідних непередбачених змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі організації. Дана принципова вимога випливає з необхідності уникати нагромадження маси непередбачених проблем, що з часом можуть стати невирішеними для організації.

3. Гнучкість планування, що полягає в здатності організації передбачати альтернативні варіанти планів, які враховують різні сценарії розвитку факторів, що визначають ключові параметри зовнішнього і внутрішнього середовища. Висока якість планової роботи припускає, таким чином, складання поряд з основним варіантом плану двох інших: песимістичного й оптимістичного. Наявність заздалегідь підготовлених сценаріїв і варіантів планів свідчить про професіоналізм менеджерів організації, про її мобільність і здатність до виживання навіть у несприятливих зовнішніх умовах.

4. Принцип участі, що припускає залучення широкого кола працівників організації до процесу планування. При цьому досягається позитивний ефект двобічного роду:

а) підвищується реалістичність планів у зв'язку з використанням додаткового числа кваліфікованих експертних оцінок;

б) полегшується реалізація планових установок, що випливає з їх кращого розуміння персоналом і з більш високої його мотивації внаслідок причетності до прийняття ключових управлінських рішень.

Важливо відзначити, що між стратегічними, тактичними й оперативними планами існують тісні, прямі й зворотні зв'язки.

Якщо стратегічний план визначає, що повинно бути зроблено, то тактичний і оперативний плани -- як це зробити: коли, у які етапи, за допомогою яких заходів і ким. У ході стратегічного планування менеджмент організації повинен відповісти на три питання:

1) де знаходиться організація (дати опис зовнішнього середовища, у тому числі характеристику конкурентів, загроз і можливостей, внутрішніх сильних і слабких сторін);

2) за яким курсом повинна йти організація (виявити головні сфери і мету діяльності, конкретизовані як кількісно визначені перспективні цільові завдання);

3) яким чином організація може досягти перспективних цілей і задач (визначити найважливіші пріоритети розподілу відповідних ресурсів і комплекс інших заходів щодо забезпечення бажаних тенденцій розвитку).

Принципова особливість стратегічного планування -- багатомірність, багатоаспектність цього процесу, в якому інтегруються приватні стратегії корпорації. До останнього стратегічного плану (що трансформується далі в конкретні розділи, компанії) належать насамперед такі:

1. Стратегія реалізації продукції на ринках, мета якої -- обґрунтування перспективної позиції керівництва фірми стосовно обсягів продажу вирішальної номенклатури виробів на цільових ринках. Вибір цієї стратегії у свою чергу припускає відповідь на питання про пріоритетну мотивацію або на максимізацію прибутку, або на збільшення частки присутності на ринку. Якщо виходити з пріоритету зміцнення ринкової позиції і розширення ринків (що характерно, наприклад, для японських компаній), необхідно домагатися постійного відновлення виробництва і скорочення термінів впровадження результатів НДКР, здійснювати систематичну перепідготовку кадрів і активне проникнення на закордонні ринки (аж до відкриття там представництв, створення дочірніх фірм, розміщення додаткових виробництв). Стратегічна ж ставка на одержання максимального прибутку може бути виправданою лише при наявності серйозного наукового заділу, раціональної структури попиту на основні види продукції. При цьому варто мати на увазі, що вибір даної стратегії, що сполучається з мінімізацією капітальних витрат, може привести до морального старіння виробничого устаткування, зниження якості продукції і звуження попиту на неї, поступового виходу фірми з ринків і в кінцевому підсумку -- до падіння прибутку. Нерідким підсумком необгрунтованого застосування стратегії максимізації прибутку стає припинення діяльності підприємства.

2. Стратегія виробництва, що визначає: головні пріоритети асортиментної політики фірми; завдання на забезпечення належної структури виробничих потужностей і рівня їхнього використання; співвідношення спеціалізації і диверсифікованості; вимоги до якості й обсягів виробництва продукції, до постачальників сировини, матеріалів, комплектуючих.

3. Науково-технічна (інноваційна) стратегія, що конституює напрямки і завдання виконання НДКР зі створення нових товарів і технологій їх виробництва. У її рамках визначаються пріоритети розробки проривних і модернізуючих технологій.

4. Інвестиційна стратегія, що задає пріоритети перспективної політики формування і використання інвестиційних ресурсів фірми, включаючи розподіл коштів в основний і оборотний капітал, у статутні капітали створюваних підприємств, на придбання цінних паперів.

5. Стратегія організаційно-економічного розвитку, зв'язана з визначенням: майбутнього статусу й організаційної структури підприємства; завдань удосконалення господарського механізму (методів планування, ціноутворення, зниження витрат); політики у відносинах структури акціонерного капіталу, інтеграції чи дезінтеграцї компанії, внутрішньофірмового розподілу управлінських функцій.

6. Стратегія соціального розвитку, сполучена з: вибором пріоритетних напрямків підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів, поступовим вивільненням персоналу з тих чи інших напрямків бізнесу; виявленням можливостей підвищення доходів працівників, зміцненням соціальної інфраструктури підприємства, поліпшенням охорони й умов праці.

Найбільш прикладне значення має схема процесу стратегічного планування , запропонована Месконом, Альбертом та Хедоурі.

Рис. 1. Схематична модель процесу стратегічного планування

4. Поняття змісту і види контролю

Для забезпечення ефективної діяльності працівників недостатньо лише визначити завдання, організувати робоче місце, забезпечити оплату праці тощо. Всі ці процеси не результативні, якщо не реалізовується такий управлінський процес, як контролювання, який дає змогу виявити існуючі в організації проблеми та причини їх виникнення.

Після планування, організування і мотивування діяльності в організації виникає потреба в забезпеченні постійних спостережень за ходом виробничо-господарських процесів та у виявленні проблем, які перешкоджають її успішному здійсненню.

Контролювання -- вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків та причин їх виникнення з метою уникнення нагромадження й повторення помилок, мінімізації втрат, подолання складних організаційних проблем тощо.

Контролювання є важливим чинником забезпечення стабільності, передбаченого рівня розвитку економічного суб'єкта, уникнення криз. Важливими елементами контролювання є спостереження за станом суб'єктів економіки, цілеспрямований збір та аналіз інформації про них з метою прийняття оптимальних рішень.

Контролювання як вид управлінської діяльності (процес) реалізується на засадах виконання контрольних операцій (контролю).

Контроль -- елемент і чинник управління економічними суб'єктами, процесами, який полягає у нагляді за ними з метою перевірки відповідності їх стану законодавчим нормам, визначеним стратегіям, цілям, програмам розвитку тощо.

Об'єктивна зумовленість і необхідність реалізації контролювання як функції менеджменту зумовлені такими чинниками:

-- складністю технологічних процесів в організації;

-- невизначеністю середовища (зміни законів, політики, структури організації, технології, ринку, складу і кваліфікації працівників організації тощо);

-- динамізмом науково-технічного розвитку;

-- ймовірністю виникнення кризових ситуацій;

-- особливістю глобалізації;

-- доцільністю підтримання успішних програм, напрямів діяльності організації;

-- тиском з боку конкурентів;

-- боротьбою за ринки збуту товарів тощо.

Мета контролю полягає в максимальному забезпеченні фактичних результатів очікуваним.

Для того щоб контроль відповідав своєму призначенню і реалізував свої функції, він повинен:

-- базуватися на чітко визначених нормативах, гнучких, динамічних технологіях;

-- відображати пріоритети організації відповідно до її стратегічного спрямування і діяльності;

-- орієнтуватися на досягнення конкретних результатів;

-- відповідати основному для організації виду діяльності;

-- забезпечувати своєчасність, мобільність, надійність, гнучкість контрольних операцій;

-- бути простим і зрозумілим;

-- бути економічним (ґрунтуватися на співставленні витрат на його здійснення з досягнутими результатами).

Процес здійснення контролю стосується інтересів конкретних працівників, що може спричинити зміну їх виробничої та соціальної поведінки. В кожному окремому випадку вона виявлятиметься по-різному. Певні працівники, які перебувають у сфері дії контролю, намагатимуться працювати якнайкраще, інші, щоб уникнути неприємностей, намагатимуться приховувати об'єктивну інформацію, вдаючись до її фальсифікації. Іноді контроль спричиняє стресовий стан у людей, породжує конфліктні ситуації, за яких можливі відхилення у психіці втягнутих у конфлікт людей. Тому контроль потребує вивіреного, делікатного використання з урахуванням усього спектра чинників, що впливають на його реалізацію.

Як важливу категорію менеджменту контроль класифікують за різними ознаками.

1.3а змістом: фінансовий, виробничий, маркетинговий та ін.

Фінансовий контроль постає як система спостережень, перевірок, досліджень ефективності функціонування та розвитку фінансових ресурсів. Він зорієнтований на фінансову сферу підприємств, фінансові системи інших суб'єктів управлінських рішень, правильність і своєчасність виявлення відхилень, визначення необхідності у корективах тощо.

Виробничий контроль полягає в порівнянні показників виробничого планування із фактичними даними, а також в аналізуванні відхилень. Основними критеріями при цьому є строки виготовлення, якість продукції, ефективність використання виробничих потужностей, аналіз витрат виробництва. За періодичністю виробничий контроль буває регулярним та разовим, зосередженим на внутрішніх і зовнішніх операціях підприємств.

Контроль маркетинговий -- це комплекс дій та заходів, пов'язаних із перевіркою рівня реалізації маркетингової концепції підприємства. Основними критеріями при цьому є ефективність рекламної кампанії, рівень конкурентоспроможності продукції, якість післяпродажного обслуговування споживачів, рівень витрат на збут і просування товару тощо.

2. За етапами виробничо-господарської діяльності: попередній, поточний та завершальний.

Попередній контроль здійснюють на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур, норм поведінки тощо. Цей вид контролю використовують щодо людських (трудових), матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних та інших ресурсів.

Поточний контроль реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Його характеризують такі особливості:

-- управлінська необхідність;

-- наявність мети, спрямованість на конкретні робочі місця;

-- використання зовнішніх ресурсів для внутрішнього споживання організації;

-- націленість на всі види діяльності організації.

Завершальний контроль здійснюють на виході із системи організації. Він необхідний для виявлення рівня досягнутих результатів в організації, забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці, преміюванні тощо).

3.3а рівнем централізації контролю: централізований та децентралізований.

Централізований контроль постає як цілеспрямована діяльність спеціалізованих контрольних служб, заснована на використанні суворих правил, Інструкцій, жорстких нормативів. Його особливістю є послідовний, спрямований на суб'єкт вплив «зверху до низу»; здебільшого йому властива закритість інформації.

Децентралізований контроль ґрунтується на соціальних нормах, цінностях, традиціях, корпоративній культурі. Значною мірою він зорієнтований на самоконтроль та внутрігруповий контроль, що здійснюються на засадах соціальної взаємодії. Йому властива прозорість інформації про цілі, засоби, терміни проведення контролю. Не менш важливою його особливістю є і забезпечення двостороннього впливу.

Процес контролю реалізується в кілька етапів:

1. Визначення стандартів і критеріїв. Стандарт -- це офіційний державний або нормативно-технічний документ галузі, підприємства, що визначає характеристики вимог, яким повинен відповідати певний вид продукції; критерій -- показник, за яким оцінюють якість роботи, продукції тощо. Загальноприйнятими щодо них є такі вимоги: обмеженість у часі, конкретність, реальність, можливість прогнозування показників і результатів.

2. Оцінювання виконання. Полягає у з'ясуванні відповідності кількості та якості робіт, продукції, загального стану суб'єкта встановленим стандартам, загальноприйнятим нормам і критеріям. Потребує залучення відповідних ресурсів, спеціальних контрольних засобів та приладів; може здійснюватися централізовано і децентралізовано.

3. Порівняння досягнутих результатів з установленими стандартами. Його здійснюють у кілька етапів:

-- встановлення масштабу допустимих відхилень;

-- вимірювання результатів;

-- передача і поширення інформації про конкретні результати;

-- оцінка інформації про отримані результати.

4. З'ясування необхідності коректив. Від ефективності процедур на цьому етапі залежить подальше функціонування організаційної системи та її окремих елементів. Здійснюється на основі обґрунтованих висновків щодо відповідності чи невідповідності робіт, продукції встановленим стандартам. У разі виявлення невідповідності виникає потреба у корективах (усунення недоліків, зміна стандартів тощо), що є завданням функції регулювання.

Ефективність контролю залежить від таких чинників:

-- об'єктивність критеріїв і стандартів, які б забезпечували реальні можливості людей та справедливість контролю;

-- якісне інформування про стан контрольованих об'єктів і процесів;

-- двобічне спілкування між працівниками органів контролю та особами, діяльність яких контролюється;

-- уникнення прискіпливого контролю;

-- використання методів матеріального стимулювання за дотримання встановлених критеріїв, досягнення запланованих результатів;

-- впровадження інформаційно-управлінської системи контролю;

-- надання особливої уваги контролю виробничих процесів.

Не менш важливим при цьому є ефективне функціонування інформаційно-управлінської системи контролю -- формалізованої системи підготовки інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень. Вона повинна містити інформацію про попередній, сучасний та майбутній стани підконтрольних процесів чи об'єктів. її функціонування має ґрунтуватися на використанні сучасної комп'ютерної техніки, технологій.

Проектування інформаційно-управлінської системи передбачає такі етапи:

-- оцінювання інформаційної бази;

-- аналіз системи прийняття управлінських рішень;

-- аналіз інформаційних вимог;

-- проектування процесу оброблення інформації;

-- виділення етапів у технології оброблення Інформації;

-- оцінювання та аналіз інформації, виданої інформаційно-управлінською системою, з метою виправлення допущених помилок;

-- встановлення зворотного зв'язку в межах інформаційно-управлінської системи.

Література

1. Андрійчук В., Бауер Л. Менеджмент. Прийняття рішень і ризик: Навч. посібн. для ВНЗ. -- К., 1998. -- 316с.

2. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. -- Тернопіль: Лілея, 1997. -- 292с.

3. Гріфін P., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцу-ра, Д. Олесневич., Львів: БаК, 2001. -- 624с.

4. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Менеджмент. Конспект лекцій: Навчальний посібник. -- Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2002. -- 132 с.

5. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. -- Львів: Національний університет «Львівська політехніка» (Інформаційно-видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ+»Інституту післядипломної освіти), «Інтелект -- Захід», 2002. -- 228 с.

6. Нагаєв В.М. Менеджмент: теорія, практика, мистецтво (дидактичний аспект): Навч. посібник. -- Харків, 1997.

Размещено на Allbest.ru