Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства можна визначити як комплексну порівняльну характеристику потенціалу, яка відбиває ступінь переваги сукупності індикаторів якості використання ресурсів та організації взаємозв'язків між ними, що визначають ефективність потенціалу на певному ринку в певний проміжок часу, щодо сукупності індикаторів підприємств-аналогів.

Важливою характеристикою конкурентоспроможності потенціалу є здатність до адаптації в умовах змін зовнішнього середовища. Швидка адаптація потенціалу має забезпечуватися на основі комплексу інтелектуальних, технічних, технологічних, організаційних та економічних характеристик, які визначають успішну діяльність підприємства на ринку. Відповідно, якщо підприємство має широкий набір компетенцій і їх якісний рівень досить високий, то передумови для перемоги в конкурентній боротьбі у нього кращі, а рівень конкурентоспроможності потенціалу є досить високим.

В сучасній економічній літературі пропонується розрізняти чотири основні рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства:

1 рівень. Для потенціалу цього рівня характерна внутрішньо нейтральна організація управління. Керівник дбає лише про реалізацію виробничого потенціалу, орієнтованого на завантаження виробничих потужностей, не зважаючи на проблеми конкурентоспроможності та задоволення потреб споживачів. Вважаються зайвими зміна конструкції чи підвищення технічного рівня продукції удосконалення структури і функцій організацій з питань збуту та служби маркетингу, оскільки не враховуються зміни ринкової ситуації та запити споживачів.

2 рівень. Підприємства з потенціалом другого рівня конкурентоспроможності прагнуть зробити свої виробничі системи «зовнішньо нейтральними». Це означає, що використання наявного потенціалу підприємства забезпечує випуск продукції, яка повністю відповідає стандартам, що встановлені його основними конкурентами. Керівництво такого підприємства не приділяє уваги потенційним можливостям бізнесу, які б забезпечили певні конкуренті переваги.

3 рівень. Якщо керівники підприємства знають, що потенціал підприємства має дещо інші порівняльні переваги щодо конкуренції на ринку, ніж їхні основні суперники, і намагаються не дотримуватись загальних стандартів виробництва, що встановлені в галузі, то потенціал підприємства в цьому разі еволюціонує до третього рівня конкурентоспроможності. Система управління на цих підприємствах починає активно впливати на виробничі системи, сприяє їх розвитку та вдосконаленню.

4 рівень. Потенціал підприємства досягає четвертого рівня конкурентоспроможності й істотно випереджає потенціал конкурентів за умов, коли успіх у конкурентній боротьбі стає не стільки функцією виробництва, скільки функцією управління і залежить від якості, ефективності управління, організації виробництва. Для більшості підприємств-конкурентів набір ресурсів, що використовуються у виробничому процесі, досить однаковий, але ефективність їхнього поєднання у діючій господарській системі різна і залежить саме від якості управління, кваліфікації менеджерів, організаційної структури та ін.

Нині в умовах розвитку ринкових відносин потенціал більшості вітчизняних підприємств можна зарахувати до першого та другого рівня конкурентоспроможності. Однак необхідно зазначити прогресивні зрушення в діяльності окремих підприємств, які намагаються перейти на третій і навіть четвертий рівень конкурентоспроможності. В основному це підприємства з іноземними інвестиціями (наприклад, в галузі виробництва кондитерських виробів), корпорації в невиробничій сфері та ін.

Незважаючи на те, що будь-який ринок має свої унікальні особливості, існують деякі загальні умови прояву конкуренції на різних ринках. Тому суть конкуренції може бути виражена єдиною аналітичною концепцією, використовуваною для виявлення природи й оцінки інтенсивності конкуренції. Так, згідно з результатами досліджень відомого англійського економіста М.Е. Портера, стан конкуренції на певному ринку можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами:

1. суперництво серед конкуруючих продавців;

2. конкуренція з боку товарів, що є замінниками і конкурентно-спроможних за ціною;

3. загроза появи нових конкурентів;

4. економічні можливості та торгові здібності постачальників;

5. економічні можливості та торгові здібності покупців. Модель п'яти сил конкуренції широко застосовується в процесі аналізу конкурентних сил та інтенсивності їхнього тиску на загальну конкурентну ситуацію в галузі.

Саме ці конкурентні сили формують умови, в яких функціонує будь-який конкурентний ринок і економічні одиниці, що здійснюють на ньому господарську діяльність, а також обумовлюють можливості формування та реалізації потенціалу цих економічних одиниць. Між конкурентними силами існує і зворотний зв'язок, який характеризується залежністю конкурентного тиску з боку тієї чи іншої сили від структури галузі, її економічних і технічних характеристик. Це пов'язано з тим, що кожна із сил, включаючи виробничу систему, що досліджується, є економічною одиницею своєї системи (ринку, галузі) і знаходиться під впливом інших середовищ свого існування.

Значення кожної з п'яти сил залежить від галузі, в якій функціонують конкуруючі підприємства, і визначає в остаточному підсумку прибутковість галузей. У тих галузях, де дії цих сил складаються сприятливо, численні конкуренти можуть одержувати високі прибутки від вкладеного капіталу. У тих же галузях, де одна чи кілька сил діють несприятливо, далеко не всі підприємства отримують довгий час високі прибутки.

Така ситуація має місце тому, що сили конкуренції впливають на ціни, які можуть диктувати підприємства, на розмір витрат, необхідний для виробництва продукцію певної галузі, і на розміри капіталовкладень, необхідні для того, щоб конкурувати в цій галузі. Загроза появи нових конкурентів знижує загальний потенціал прибутковості в галузі, тому що потенційні конкуренти створюють нові виробничі потужності і прагнуть завоювати певну частку ринку збуту, тим самим знижуючи прибуток. Могутні покупці або постачальники, торгуючись, отримують вигоду та знижують прибуток підприємства. Сильна конкуренція в галузі знижує прибутковість, тому що зумовлює зростання рівня витрат (на рекламу, організацію збуту, дослідження та розробки). Наявність товарів-замінників обмежує верхній рівень ціни, яку можуть запросити підприємства, що конкурують у певній галузі, тому що більш високі ціни спонукають покупців звернутися до замінника і знижують обсяг виробництва в галузі.

Позицію підприємства в галузі визначають його конкурентні переваги, що поділяються на два основні типи:

* більш низькі ціни;

* диференціація товарів.

Низькі витрати відбивають здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівнянний товар з меншими витратами, ніж конкуренти.

Диференціація - це здатність забезпечити покупця унікальною продукцією або продукцією з більшою цінністю завдяки новим, особливим споживчим властивостям товару або післяпродажного обслуговування.

Конкурентна перевага будь-якого типу забезпечує більш високу ефективність використання ресурсного потенціалу підприємства порівняно з конкурентами. Підприємство з низькими витратами отримує більший прибуток, як правило, за рахунок масовості товарів, що виробляються. Підприємство з диференційованою продукцією - за рахунок можливості встановлювати більш високі ціни на унікальну продукцію з визначними споживчими властивостями.

Досить важко одержати конкурентну перевагу на основі і більш низьких витрат і диференціації, оскільки забезпечення дуже високих споживчих властивостей або відмінно налагодженого обслуговування неминуче призводить до подорожчання товару. Звичайно, підприємства можуть удосконалювати технологію або виробничі методи так, щоб одночасно знижувати витрати і посилювати диференціацію, але в кінцевому рахунку конкуренти зроблять те саме і змусять приймати альтернативне рішення щодо виду конкурентної переваги.

Виявити конкурентну перевагу, як правило, простіше, ніж її утримати. М. Портер розглядає три чинника утримання конкурентної переваги.

Перший чинник визначається джерелом переваги. Існує ціла ієрархія конкурентних переваг з погляду їхньої утримуваності. Переваги низького рангу (наприклад, дешева робоча сила, сировина) досить легко можуть одержати і конкуренти. Наприклад, провідні західноєвропейські компанії розмішують виробництво своєї продукції у країнах Азії, де ціна робочої сили значно дешевша за ціну аналогічного ресурсу у країнах Західної Європи.

Переваги більш високого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів і послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, тісні зв'язки з клієнтами та ін.) можна утримувати більш тривалий час, але вони пов'язані зі значними інвестиціями, ризиком одержання додаткового прибутку.

Другий чинник утримання переваги визначається кількістю наявних у фірми явних джерел конкурентної переваги перед конкурентами.

Третій чинник - постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Надія на низькі якість і ефективність нової технології, застосовуваної конкурентом, ігнорування нового сегмента ринку або каналу збуту - явні ознаки того, що підприємство втрачає конкурентну перевагу.

На можливості утримання конкурентних переваг впливають споживчі властивості товару, досвід та кваліфікація персоналу, успіх на ринку, тобто всі чинники, що впливають на прибутковість бізнесу або за визначенням А.А. Томпсона і А.Дж. Стрікленда, ключові чинники успіху у галузі. Класифікацію ключових чинників успіху у галузі наведено у таблиці.

Класифікація ключових чинників успіху у галузі

Елементи потенціалу	Ключові чинники успіху
Технології	* Використання інновацій у виробничому процесі
	* Висока якість наукових досліджень
	* Наявність прогресивних технологій
	* Розробка нових товарів та послуг
Кадри	* Наявність висококваліфікованих кадрів, професіоналів в певній галузі
	* Досвід персоналу в певній галузі
	* Здатність до розробки та реалізації інновацій
	* Наявність системи підготовки та підвищення кваліфікації кадрів відповідно зі стратегічними цілями діяльності
Виробництво	* Надійність матеріалів та комплектуючих виробів
	* Низька собівартість продукції
	* Висока якість продукції
	* Високий рівень фондовіддачі
	* Наявність розвиненої транспортної інфраструктури в місці розташування підприємства
	* Висока продуктивність праці
	* Можливість виконання індивідуальних замовлень на виробництво
	* Наявність високоякісної паливної арматури, дешевих джерел енергії
Маркетинг і збут	* Високий рівень обслуговування
	* Низький рівень повернень замовлень покупців
	* Широкий асортимент продукції
	* Висока кваліфікація персоналу служби маркетингу * Висока якість реклами
	* Привабливий дизайн
	* Гарантійне обслуговування покупців
	* Широка мережа дилерів
	* Наявність власних одиниць роздрібної торгівлі
	* Низькі витрати реалізації
	* Висока швидкість доставки
Організаційні можливості	* Досконалі інформаційні системи * Висока швидкість виведення нових товарів на ринок * Висока швидкість проходження управлінських рішень * Використання Internet та здійснення електронної комерції
	* Високий рівень кваліфікації менеджерів
Інші елементи	* Наявність позитивного іміджу
	* Загальний низький рівень витрат
	* Привабливе місце розташування
	* Доступність позикових ресурсів

Правильне визначення ключових чинників успіху у галузі є певним гарантом забезпечення утримання конкурентної переваги в довгостроковій перспективі.

В загальному вигляді процес оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства складається з наступних етапів:

1. визначення мети оцінки конкурентоспроможності (обґрунтування претензій на зовнішні інвестиційні ресурси, виявлення резервів економічного зростання, інші цілі поточного управління);

2. вибір групи підприємств-конкурентів з урахуванням можливостей отримання необхідної первинної інформація для цілей оцінки конкурентоспроможності;

3. визначення груп ключових показників конкурентоспроможності, які підлягають оцінюванню (групування доцільно здійснювати за складовими потенціалу підприємства, а саме: показники маркетингового потенціалу, виробничого, фінансового, інноваційного, кадрового, організаційної структури управління та ін.);

4. розрахунок одиничних, групових, інтегральних показників конкурентоспроможності для кожного підприємства;

5. обґрунтування висновку про рівень конкурентоспроможності об'єкта оцінки та розробка заходів, спрямованих на поліпшення або утримання конкурентних позицій.

Комплексний характер поняття конкурентоспроможності потенціалу обумовлює необхідність обґрунтування системи індикаторів (критеріїв), які можуть розглядатися як ключові ' показники конкурентоспроможності та охоплюють найбільш важливі аспекти якості та ефективності використання потенціалу підприємства.

Як індикатори звичайно виступають такі показники та характеристики:

* конкурентоспроможність продукції;

* якість, надійність продукції;

* відмітні властивості товарів;

* імідж підприємства;

* відносна частка ринку;

* рівень витрат;

* методи продажів;

* рентабельність реалізації;

* темп зростання виручки від реалізації;

* фінансові коефіцієнти;

* ефективність використання ресурсного потенціалу (фондовіддача, продуктивність праці, енергоємність, ефективність технології, ефективність інформаційних ресурсів, ефективність заходів для підвищення творчої активності персоналу й ін.);

* темпи зростання вартості підприємства;

* ефективність реклами і способів стимулювання збуту;

* компетенція та досвід персоналу

* рівень плинності кадрового складу;

* показники екологічності виробництва;

* ефективність обслуговування і т. ін.

Перераховані показники можуть бути змінені та доповнені залежно від особливостей оцінюваних підприємств. Крім того, можливе їхнє групування за структурними елементами потенціалу: показники розвитку техніко-технологічного, кадрового, інформаційного, фінансового потенціалу і т.д. У цьому випадку на початку дається кількісна оцінка індивідуальним показникам, що входять до складу групи, а потім обчислюються інтегральні групові показники. На їхній основі, залежно від методу оцінки конкурентоспроможності, може розраховуватися загальний показник конкурентоспроможності потенціалу підприємства або шляхом зіставлення з показниками підприємств-конкурентів даватися пряма оцінка рівня конкурентоспроможності за кожним напрямком.

Останнє пов'язано з використанням таких індикаторних методів як методу різниць і методу рангів.

Суть методу різниць полягає у прямому визначенні переваг і недоліків підприємств-конкурентів за окремими індикаторами - показниками конкурентоспроможності, що мають бути визначені на етапі ідентифікації ключових індикаторів конкурентоспроможності.

Застосування даного методу передбачає порівняння підприємства, що оцінюється, тільки з одним підприємством-конкурентом. За кожним ключовим показником конкурентоспроможності визначається не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях

Метод рангів, на відміну від попереднього методу, передбачає порівняння об'єкта оцінки з групою підприємств-конкурентів та дозволяє визначити його місце в конкурентній боротьбі, випереджальні чинники успіху, а також такі, результати за якими гірші, ніж у конкурентів.

Даний метод передбачає визначення місця підприємств-конкурентів за кожним ключовим індикатором конкурентоспроможності потенціалу шляхом ранжування досягнутих значень показників. Ранжування здійснюється за правилами, однаковими для всіх оцінних індикаторів. Так, наприклад, максимальний ранг може призначатися індикаторам за тими позиціями, значення яких найкращі, або, в зворотному порядку, коли найкраще значення індикатора отримує мінімальний ранг.

Загальна сума рангів за всіма ключовими індикаторами дозволяє визначити підприємство - лідера досліджуваної групи, рівень конкурентоспроможності якого найвищий за критерієм мінімуму (максимуму) рангів, і аутсайдерів групи, які посіли останні місця за рівнем конкурентоспроможності.

Даний метод є досить простим і не вимагає застосування спеціального математичного апарату. Індикаторами конкурентоспроможності тут можуть бути як кількісні, так і якісні показники, порівняння яких відбувається за абсолютними значеннями. Водночас метод рангів усереднює ступінь впливу кожного з ключових індикаторів на рівень конкурентоспроможності, не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його основного конкурента.

У тому випадку, якщо на основі індивідуальних (інтегральних або групових) показників розраховується загальний показник конкурентоспроможності, то застосовуються матричні методи, які дають більш об'єктивні результати оцінки.

Сутність матричних методів полягає у визначенні кількісного значення інтегрального рейтингового показника конкурентоспроможності окремого підприємства або у графічному визначенні його конкурентної позиції у матриці конкурентоспроможності за певними параметрами. Кожна вісь матриці у графічній інтерпретації розбивається на декілька рівнів і характеризує один із параметрів конкурентоспроможності (однокритеріальна вісь) або декілька параметрів, об'єднаних інтегральним критерієм їхнього вимірювання (багатокритеріальна вісь). В результаті отримується низка комбінацій, кожна з яких відповідає певній позиції в конкурентній боротьбі.

Один з поширених матричних методів - метод балів.

Метою стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу підприємства є виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на формування та розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі.

У процесі проведення стратегічного аналізу об'єкта зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи:

* STEP-аналіз;

* SWOT-аналіз;

* SPACE-аналіз;

* GAP-аналіз;

* метод аналізу LOTS;

* PIMS-аналіз;

* вивчення профілю об'єкта;

* модель GE/McKinsey;

* система 111-555.

Застосування цих методів доцільно в процесі розробки програми стійкого розвитку потенціалу підприємства, виявлення сильних та слабких позицій у формуванні та реалізації елементів потенціалу.

Метод STEP-аналізу дозволяє охарактеризувати зовнішню економічну ситуацію комплексно, оцінюючи вплив чинників: суспільних, технологічних, економічних, політичних, правових. Аналіз здійснюється за схемою «чинник - підприємство». Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макросередовища, на вертикальній - сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру. Результати STEP-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, що склалася в галузі виробництва та комерційної діяльності.

Одним із найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу позиції підприємства (потенціалу) в конкурентній боротьбі є метод SWOT-аналізу (назва утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: Strengths, Weeknesses, Opportunities, Threats - SWOT, що у перекладі означає «сили, слабкості, можливості, загрози»).

1) прийняттю зусиль щодо перетворення слабкостей на сили, загроз на можливості;

2) розвитку сильних позицій відповідно до обмежених можливостей.

SWOT-аналіз передбачає виконання певної послідовності дій.

1. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства з метою виявлення поточних та потенційних загроз та своєчасного запобігання збитків внаслідок їхньої дії.

2. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства з метою виявлення поточних та потенційних можливостей, необхідних для запобігання загрозам і зміцнення конкурентних позицій.

3. Ідентифікація та аналіз сильних позицій складових потенціалу - конкурентних переваг підприємства.

4. Ідентифікація та аналіз слабких сторін потенціалу підприємства.

Доцільно розглядати сильні та слабкі сторони за окремими функціональними складовими потенціалу.

Аналіз сильних і слабких сторін здійснюється за допомогою порівняльних методів. Так, кожна позиція, визначена, наприклад, оцінюються за визначеною шкалою оцінки (бальною) та, як правило, ранжується за важливістю, тобто зважується (для отримання більш достовірних результатів). Конкурентні сили підприємства за окремими позиціями визначаються шляхом порівняння його оцінок за кожною позицією з оцінками підприємств-конкурентів.

5. Узгодження сил (слабкостей) із можливостями (загрозами) шляхом їхнього позиціонування на полях двомірної SWOT-матриці (вісь абсцис - сили та слабкості, вісь ординат - можливості та загрози) та розробки стратегій підвищення конкурентоспроможності відповідно до однієї з чотирьох можливих позицій в матриці:

1) сильні позиції - зовнішні можливості (стратегія використання сил для реалізації можливостей);

2) сильні позиції - зовнішні загрози (стратегія використання сил для нейтралізації загроз);

3) слабкості - зовнішні можливості (стратегія реалізації можливостей для подолання слабкостей);

4) слабкості - зовнішні загрози (стратегія скорочення діяльності в даному ринковому сегменті).

Метод SPACE-аналізу є похідним від SWOT-аналізу та застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяльності невеликих підприємств за такими групами критеріїв:

1) фінансова сила підприємства (ФС);

2) конкурентоспроможність підприємства (КП);

3) привабливість галузі (ПГ);

4) стабільність галузі (СГ).

На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі координат SPACE та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

Метод аналізу GAP розроблено в Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він становить спробу знайти методи розробки стратегії та методи управління, які дозволяють привести справи у відповідність із найбільш високим рівнем вимог.

Використання методу передбачає виконання послідовності таких дій:

1) попереднє формулювання цілей діяльності на 1 рік, З роки, 5 років;

2) прогноз динаміки норми прибутку в ув'язуванні з встановленими цілями бізнес-одиниці;

3) установлення розриву між цілями та прогнозами;

4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для бізнес-одиниці та прогноз результатів;

5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожної бізнес-одиниці та прогноз результатів;

6) розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожної бізнес-одиниці;

7) узгодження цілей стратегії кожної бізнес-одиниці з перспективами портфеля в цілому;

8) установлення розриву між попередніми цілями діяльності і прогнозом для кожної бізнес-одиниці;

9) уточнення профілю можливих придбань (створення) нових бізнес-одиниць;

10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі бізнес-одиниці;

11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Подібний аналіз може здійснюватися як для бізнес-одиниць окремого підприємства, так і для групи підприємств, а його результатом є розробка заходів для ліквідації розриву між бажаною і прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка приблизно в 1980 р. методу аналізу LOTS (зі шведської - «лоцман»), метою якого є розробка заходів для найбільш повного задоволення вимог покупців.

Сутність застосування методу полягає в ґрунтовному, послідовному обговоренні на різних рівнях проблем бізнесу за такими напрямками:

1) ідентифікація існуючого положення;

2) можливості, закладені в стратегію діяльності;

3) реальність і ступінь досягнення довгострокових цілей;

4) реальність і ступінь досягнення короткострокових цілей;

5) методи й об'єкти, що будуть задіяні в ході аналізу;

6) формування і використання кадрового потенціалу;

7) оцінка реалізації планів розвитку;

8) організація менеджменту;

9) аналіз звітності.

Під час обговорення цих проблем розробляються різні моделі стратегії ведення бізнесу та способи вирішення завдань, які дозволять найбільш ефективно підприємству або підрозділу будувати взаємини з зовнішнім оточенням.

PIMS-аналіз (Profit Impact of Market Strategy), або аналіз рівня впливу обраної стратегії на величини прибутковості та готівки. Даний метод заснований на використанні емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних змінних (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) з величиною прибутковості та здатністю організації генерувати готівку. Метод PIMS-аналізу був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric» і заснований на результатах аналізу діяльності більш ніж 150 великих і малих компаній.

Ціль проведення даного аналізу полягає у визначенні стратегій, які варто вибирати в конкретних ринкових умовах.

За результатами проведених досліджень були побудовані рівняння множинної регресії, що пов'язують показники прибутковості та готівки з різними змінними величинами, які були згруповані в п'ять класів:

1. Привабливість ринкових умов:

* швидкість зростання галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років);

* швидкість зростання галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років);

* стадія життєвого циклу продукту.

2. Сила конкурентних позицій:

* ринкова частка;

* відносна ринкова частка;

* відносна якість продукту.

3. Ефективність використання інвестицій:

* інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості);

* інтенсивність основного капіталу (відношення основного капіталу до обсягу продажів);

* вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажів);

* процент використання виробничих потужностей.

4. Використання бюджету за наступними напрямками:

* витрати на маркетинг відносно обсягу продажів;

* витрати на наукові дослідження відносно обсягу продажів;

* витрати на нові продукти відносно обсягу продажів.

5. Поточні зміни в положенні на ринку:

* зміна ринкової частки.

Були отримані результати, що показують найбільш суттєву залежність збільшення прибутковості від скорочення капіталоємності виробництва, зростання відносної якості продукту, продуктивності праці та показника відносної ринкової частки конкретних цільових ринків.

Однак надалі, в інших дослідженнях, було наведено багато фактів, які суперечать отриманим результатам. Зокрема, це стосується високоприбуткових видів діяльності, що мали низькі значення показників ринкової частки. Виявилося, що суттєвий вплив також чинить тип стратегії, за допомогою якої забезпечується збільшення показника ринкової частки. Вартість завоювання високих показників ринкової частки може бути настільки високою, що перевищить вигоду одержання додаткового прибутку. Існує певна межа показника ринкової частки, перевищення якої призводить до високих витрат його забезпечення та навіть падіння прибутковості. Аналіз також не враховував той факт, що підприємства-виробники високоякісної продукції, як правило, є більш прибутковими незалежно від частки ринку.

Метод вивчення профілю об'єкта полягає в ідентифікації та кількісній оцінці (за єдиною відносною або бальною шкалою) характеристик, які визначають ступінь лояльності споживачів до підприємства.

Профіль у даному контексті являє собою сукупність специфічних параметрів, які характеризують об'єкт аналізу і завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів.

Після того, як кількісні оцінки отримані, дається їхня графічна інтерпретація, яка дозволяє наочно побачити позиції, по яких мається відставання від конкурента або випередження його результатів.

Одною з найпопулярніших моделей стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу є модель GE/McKinsey, розроблена спеціалістами корпорації General Electric спільно із консалтинговою компанією McKinsey&Co ще на початку 1970-х років.

На основі рейтингів конкурентоспроможності потенціалу підприємства (горизонтальна вісь) та привабливості галузі (вертикальна вісь) визначається стратегічне положення підприємства у форматі матриці 3x3.

Рейтинговый показник конкурентоспроможності є результатом взаємодії таких чинників: стратегії; компетенцій (сукупність навичок та досвіду); загальновизнаних цінностей; організаційної структури; системи бізнес-процесів і ресурсів; кадрів; стилю дій з реалізації стратегії та ін.

Рейтинговий показник привабливості галузі (ринку) визначається з урахуванням абсолютного розміру ринку, його темпів зростання, ємності, механізму ціноутворення, сили конкуренції, прибутковості, правових обмежень, диференціації продукції та ін.

Вертикальна вісь поділяється на три відрізка, що відповідають високій (67-100 балів за 100-бальною шкалою), середній (33-67 балів) і низькій (менше за 33 бали) привабливості ринку. Горизонтальна вісь конкурентоспроможності поділяється на три відрізка за аналогічним принципом. Положення кожного об'єкта оцінки фіксується на готовій матриці та визначаються зони стратегічних позицій, в яких опинилися підприємства (або їхні підрозділи), а також відповідні пріоритети в орієнтації майбутніх стратегій розвитку.

Так, наприклад, якщо конкурентоспроможність потенціалу низька, а ринок, на якому діє таке підприємство, непривабливий (нижній правий квадрат матриці), то відповідно до моделі GE/ McKinsey може бути рекомендована стратегія скорочення масштабів діяльності та поступового виходу з ринку.

Проблемами дослідження та розробки методичних підходів стратегічного аналізу конкурентоспроможності займалися і російські вчені. Так, експертний інститут Торгово-промислової палати Росії в 1996 г. запропонував власну системою аналізу конкурентоспроможності 111-555, яка ґрунтується на експертному оцінюванні таких чинників: конкурентоспроможність продукції, її якість і ціна. Шкала оцінювання була обрана від 0 до 5 балів, причому один бал означає низький рівень чинника на думку експерта, а п'ять балів - високий рівень. Зрозуміло, що для ціни продукції один бал - це найкраща оцінка, а для конкурентоспроможності та якості продукції - найгірша.

За результатами досліджень були отримані такі класичні сполучення:

551 - традиційне (висока конкурентоспроможність, висока якість, низька ціна). Це найкраще сполучення з погляду забезпечення та утримання конкурентоспроможності, характерне для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм;

555 - європейське (усе високе);

511 - східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості та низькій ціні).

Література

конкурентоспроможність портер загроза потенціал

1. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навчальний посібник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2005. - 352 с

2. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Фатхутдинов РА. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

Размещено на Allbest.ru