Кадровая политика

Размещено на http://www.allbest.ru/

29

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Марийский государственный технический университет

Кафедра управления права

Курсовая работа

по дисциплине

«Управление персоналом»

на тему

«Кадровая политика»

Выполнила: ст-ка гр. зГМУ - 31(у)

Сандакова Н.С.

Руководитель: доцент к.э.н

Черкасова Л.А.

Йошкар-Ола 2010 год

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические и методические основы формирования кадровой политики организации

1.1 Понятие, виды и типы кадровой политики

1.2 Методы формирования кадровой политики

2. Анализ кадровой политики на примере Марийского государственного технического университета

2.1 Краткая характеристика МАРГТУ и его персонала

2.2 Оценка кадровой политики МАРГТУ

2.3 Направления совершенствования кадровой политики МАРГТУ

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

Еще пару лет назад казалось, что термин «Кадровая политика» остался в ушедшем тысячелетии, однозначно ассоциируясь со знаменитым «Кадры решают все». Однако все чаще и чаще мы видим его в интерпретациях «Департамент по кадровой политике», «Менеджер по кадровой политике» и тому подобное. Особенно этим увлекаются организации гиганты, вроде естественных монополий.

Для современного россиянина слово «политика» несет не столько реальное, сколько сакрально мистическое значение. Каждому из нас от этой политике в повседневной жизни ни жарко, ни холодно. Нам кажется, что это что-то такое высшее, чем занимается Господин Президент со своим аппаратом, Дума и прочие, и что до нас доходит в виде телепередач и газетных статей, которым хочешь, верь - хочешь, нет. Но, тем не менее, кадровая политика есть всегда, у любой организации, хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без «основных принципов, определяющих конкретные действия». Но она может быть очень разной… и не всегда осмысленной.

Курсовая работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

Управление на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола).

А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления персоналом».

В настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры.

Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием неизбежности нашего вступления в ВТО.

Поэтому вопрос «Кадровой политики» являлся, является, и будет являться всегда актуальным для любого вида предприятий: подобрать нужные кадры, обучить, закрепить, обеспечить их профессиональный и карьерный рост, - все это слагаемые кадровой политики. Потому как именно профессионалы, опытные, знающие свое дело рабочие, специалисты - залог конкурентоспособности предприятия, или, что точнее, - высокого качества продукции.

Целью исследования курсового проекта является изучение темы «Кадровая политика». В рамках достижения поставленной цели передо мной были поставлены следующие задачи:

Изучить теоретическую и методическую основу формирования кадровой политики организации;

Дать анализ кадровой политики организации на примере МАРГТУ

Направления совершенствования кадровой политики

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и библиографический список.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлена цель и задачи исследования.

В первой главе раскрываются общие вопросы кадровой политики.

Глава вторая имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ кадровой политики на примере марийского государственного технологического университета.

В третьей главе анализируется перспективы и тенденции развития по усовершенствованию кадровой политики.

По результатам исследования был вскрыт ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения (улучшения) состояния вопроса. Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы «Кадровая политика», круг вопросов и логическую схему её построения.

Источниками информации для написания работы по теме «Кадровая политика» послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи, посвященные тематике «Кадровая политика» и другие источники информации.

1. Теоретические и методические основы формирования кадровой политики организации

1.1 Понятие, виды и типы кадровой политики

Кадровая политика - не пустой звук. Кадровыми вопросами озабочены все: от руководителя до работника. Но непосредственной реализацией кадровой политики занимается - директор, служба персонала. Образно говоря, задача данной службы является поставлять производству (находить, растить) кадры в соответствующей стратегией развития предприятия, стандартов качества и вытекающие из этого стратегии развития персонала.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации -- ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Выполнение поставленной задачи - осуществить переворот народного хозяйства и всей системы управления к достижению наиболее высоких конечных результатов - предполагает дальнейшее совершенствование хозяйственного механизма. Для его успешного функционирования необходимы соответствующие управленческие кадры. Эффективность хозяйственного механизма зависит от подготовленности управленческих кадров к работе в новых условиях.

Многое предстоит сделать для того, чтобы улучшить отбор, воспитание и оценку управленческих кадров, преодолеть сложившиеся стереотипы и инерцию хозяйственного мышления. Но в настоящее время, когда на первый план выдвигаются задачи по ускорению работы по совершенствованию всей сферы руководства экономикой - управления, планирования, хозяйственного механизма, актуальность реализации конкретных задач кадровой политики неизмеримо возрастает

В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие “кадровая политика”, обогатилось. Однако прежде чем раскрыть качественно новое содержание этого термина, отметим, что в научной литературе существуют различные точки зрения на эту проблему.

Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика является генеральным направлением в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. Есть исследователи, понимающие под кадровой политикой систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми политическими и деловыми качествами. При этом важно подчеркнуть, что в понятие “кадры” они включают “всех работников, занятых в системе управления”. Однако встречаются и более полные трактовки состава кадров.

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие “кадры” на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:

Во-первых, как подбор и расстановка “всех работников, занятых в системе управления”, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;

Во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;

В-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний. Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования.

По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Выделяются следующие общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

1.2 Методы формирования кадровой политики организации

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд методов по формированию кадровой политики организации. Существует следующие три метода формирования кадровой политики организации: нормирование, программирование и мониторинг персонала.

Рассмотрим каждый из этих методов подробнее.

Нормирование.

Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Программирование.

Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, как представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Мониторинг персонала.

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

- стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия формирования);

- динамического роста (стадия интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия кризиса);

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Рассмотрев теоретические аспекты кадровой политики можно перейти к практическому рассмотрению кадровой политики организации, на примере марийского государственного технологического университета.

2. Анализ кадровой политики на примере Марийского государственного технического университета

2.1 Краткая характеристика Марийского государственного технологического университета и его персонала

По организационно-правовой форме государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования “Марийский государственный технический университет” является некоммерческой организацией - государственным образовательным учреждением высшего профессионального образования, осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Конституцией Республики Марий Эл, законодательством Российской Федерации и Республики Марий Эл в области образования, другими законодательными актами Российской Федерации и Республики Марий Эл, типовым положением об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении) Российской Федерации, нормативными правовыми актами Министерства образования Российской Федерации и Уставом Университета.

Учредителем Университета является Правительство Российской Федерации, полномочия которого осуществляет федеральный государственный орган управления образованием - Министерство образования Российской Федерации.

Марийский государственный технический университет как самостоятельное высшее учебное заведение создан в 1932 году под названием Поволжского лесотехнического института на базе переведенного в г. Йошкар-Олу Казанского лесотехнического института. 

В 1968 году в связи с ростом потребностей Волго-Вятского региона и Марийской АССР в инженерных кадрах различных специальностей Поволжский лесотехнический институт преобразован в Марийский политехнический институт имени А.М. Горького.

В 1982 году за заслуги в подготовке высококвалифицированных специалистов для народного хозяйства и развитии научных исследований институт награжден орденом Дружбы народов.

В 1995 году вуз преобразован в Марийский государственный технический университет. Приказом Федерального агентства по образованию № 1166 от 29 июня 2007 года Марийский государственный технический университет реорганизован в университетский комплекс в форме присоединения к нему в качестве структурных подразделений федерального государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования "Йошкар - Олинский аграрный колледж" и государственного образовательного учреждения "Профессиональное училище №1", а также государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования "Марийский целлюлозно-бумажный техникум" и государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования "Мариинско - Посадский лесотехнический техникум" в форме присоединения к университету с образованием на их основе обособленных структурных подразделений (филиалов университета).

Университет имеет лицензию Министерства образования Российской Федерации по 23 направлениям подготовки бакалавров, 7 направлениям подготовки магистров, 54 специальностям подготовки дипломированных специалистов, 34 специальностям аспирантуры.

В университете работают десять факультетов: лесопромышленный, механико-машиностроительный, радиотехнический, строительный, экономический, лесного хозяйства и экологии, информатики и вычислительной техники, природообустройства и водных ресурсов, социальных технологий, управления и права и два центра.

В университете в настоящее время обучаются 11791 студентов, в том числе 7584 - по очной форме, 4207 - по заочной форме обучения, 6 докторантов, 151 аспирант. Проживанием в общежитиях обеспечиваются все абитуриенты и учащиеся.

Университет проводит совместные научные исследования с вузами и организациями Великобритании, Канады, Нидерландов, США, Франции, Греции, Германии, работает по программе ТЕМПУС, ТАСИС и "Культурная инициатива" и др. Ряд ученых вуза избраны членами Нью-Йоркской академии наук, Международной ассоциации профессоров.

В учебной работе и научных исследованиях используется более 1035 рабочих мест, оборудованных средствами информационной техники, в том числе 39 вычислительных классов персональных компьютеров. Создана многофункциональная аппаратно-программная среда на основе технологий мультимедиа и телекоммуникаций. Университет располагает узлом информационных сетей ИНТЕРНЕТ, видеостудией, участвует в создании Национальной академической электронной сети УНИКОМ/РОССИЯ. Научная библиотека насчитывает 801 тыс. томов научной и учебной литературы. кадровый политика менеджмент мониторинг

Став техническим университетом, коллектив вуза стремится еще выше держать знамя одного из ведущих центров научной мысли, культуры и образования Российской Федерации.

К МарГТУ в качестве его новых структурных подразделений присоединены Йошкар-Олинский аграрный колледж и профессиональное училище №1, а также - в качестве обособленных структурных подразделений (филиалов) - Марийский целлюлозно-бумажный техникум (Волжск) и Мариинско-Посадский лесотехнический техникум (Чувашская Республика).

Суть университетского комплекса - создание на основе университета многоуровневой интегрированной системы непрерывного профессионального образования распределенного типа, включающей в себя начальное, среднее, высшее (бакалавриата, магистратура), послевузовское (аспирантура, докторантура) и дополнительное профессиональное образование.

Новый статус закрепил за МарГТУ право участвовать в подготовке современных, максимально адаптированных к рынку, специалистов нескольких уровней: квалифицированный рабочий - техник - бакалавр - инженер - магистр - кандидат наук - доктор наук.

Каждый следующий уровень образования предполагает развитие предыдущего. Таким образом, начав обучение с колледжа или профтехучилища, можно, руководствуясь принятой в МарГТУ парадигмой "образование через всю жизнь" - выучиться до руководителя высшего звена или доктора наук, непрерывно повышая свою квалификацию и профессиональный уровень.

В результате создания университетского комплекса на базе МарГТУ предполагается дальнейшее развитие научно-исследовательской и научно-инновационной деятельности в сфере профессионального образования в Марий Эл, Чувашии, других регионах Поволжья. Этому, в частности, будет способствовать совместное использование на взаимовыгодной основе материальной базы, компьютерных сетей, баз данных, современных технологий обучения и кадрового потенциала технического университета и присоединенных к нему образовательных учреждений. Цель - повышение качества подготовки специалистов всех уровней и на всех ступенях обучения.

В ближайшее время будет создана единая структура управления университетским комплексом, включающая все звенья существующей системы управления в МарГТУ. Для исключения дублирования потребуется реорганизация и соответствующая корректировка управления учебным процессом, учебно-методической, воспитательной и научно-исследовательской работы в присоединяемых учебных заведениях.

Персонал - личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответственную оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации.

Ректор

Управление кадров и безопасности;

Организационно-правовое управление;

Управление капитального строительства и ремонта;

Управление воспитательной и социальной работы;

Первый отдел;

Второй отдел;

Ректору непосредственно подчинены должностные лица:

проректоры;

главный бухгалтер;

ответственный секретарь приемной комиссии;

секретарь Ученого совета;

помощник ректора по связям с общественностью.

Ректор осуществляет взаимодействие с Попечительским Советом.

Первый проректор, проректор по образовательной деятельности

Факультеты и образовательные центры на правах факультетов с входящими в их состав кафедрами;

Отдел контроля качества образования;

Центр РИТМ - филиал Российского исследовательского центра по проблемам качества подготовки специалистов;

Учебно-исследовательские лаборатории;

Учебная лаборатория "САПР".

Проректор осуществляет общее руководство работой ученых советов факультетов, совета деканов, Совета руководителей университетскогокомплекса, научно-методического совета университета и возглавляет Редакционно-издательский совет университета.

Проректор по учебно-методической работе, начальник УМУ

Учебно-методическое управление;

Научно-техническая библиотека;

Редакционно-издательский центр.

Проректор осуществляет руководство работой методической комиссии университета.

Проректор по научной работе и инновационной деятельности

Управление научной и инновационной деятельности;

Отдел аспирантуры и докторантуры;

Отдел интеллектуальной собственности;

Совет научно-технического творчества молодежи;

Редакция журнала "Вестник МарГТУ";

Технопарк;

Ботанический сад - институт;

Учебно-опытный лесхоз;

Научно-исследовательские лаборатории;

СПИЦММФ;

Научно-технический центр "Экспертиза и управление недвижимостью";

Инженерный центр "Радиотехника";

Региональный информационно-аналитический центр РИАЦ;

Научно-инновационный центр консалтинга;

Студенческое конструкторское бюро;

Центр охраны труда и безопасности жизнедеятельности;

Испытательная лаборатория мебели и изделий из древесины;

Проектно-строительная лаборатория;

Учебно-исследовательская лаборатория "Информационные технологии в учебной и научно-педагогической деятельности";

Учебно-исследовательская лаборатория "Биотехнические методы утилизации органических отходов и экологический мониторинг при лесовыращивании" - Биоэкос;

Учебно-исследовательская лаборатория "Системы Мультимедиа".

Проректор руководит работой научно-технического совета и редакционного совета журнала "Вестник МарГТУ", а также осуществляет координацию работы диссертационных советов.

Проректор по развитию университетского комплекса и внешним связям

Институт дополнительного профессионального образования;

Филиалы, осуществляющие образовательную деятельность, структурные подразделения НПО и СПО и представительства университета;

Отдел непрерывного образования;

Центр связи с выпускниками;

Центр международного сотрудничества;

Центр содействия занятости учащейся молодежи;

Центр профориентационной работы и довузовской подготовки (включая Курсы подготовки в вуз и Подготовительное отделение).

Проректор осуществляет координацию работы ассоциации "Поволжье-лес".

Проректор по информатизации, начальник управления информатизации и дистанционного образования

Сервисный центр вычислительной техники;

Служба информационных сетей и телекоммуникаций;

Центр информационных образовательных технологий;

Отдел информационных систем;

Служба связи.

Проректор руководит работой Совета по информатизации и дистанционному образованию.

Проректор по финансово-экономической деятельности

Планово-финансовое управление;

Управление бухгалтерского учета;

Отдел предпринимательской деятельности;

Отдел мониторинга рынка и закупок;

Отдел анализа и аудита.

Проректор руководит работой единой комиссии по размещению заказов.

Проректор по административно-хозяйственной работе

Хозяйственные службы;

Отдел главного механика;

Отдел главного энергетика;

Автотранспортный цех;

Учебно-производственные мастерские;

Студгородок;

Группа ремонта;

Организационно-технический отдел.

Проректору непосредственно подчинен помощник проректора по административно-хозяйственной работе.

Главный бухгалтер, начальник управления бухгалтерского учета

Управление бухгалтерского учета и финансового контроля;

Материалыный отдел;

Расчетный отдел;

Отдел АСУ;

Отдел стипендий;

Отдел по расчетам со сторонними организациями;

Отдел по учету оборудования.

Начальник планово-финансового управления

Планово-финансовое управление;

Отдел бюджетного финансирования;

Отдел внебюджетного планирования;

Отдел труда и заработной платы.

Начальник организационно-правового управления

Региональный центр новых информационных технологий;

Юридический отдел;

Отдел делопроизводства;

Премная комиссия;

Архив.

Начальник управления осуществляет оперативно-методическое руководство работой секретаря Ученого совета.

Начальник управления кадров и безопасности

Служба по работе с кадрами;

Единая служба охраны;

Отдел гражданской защиты;

Отдел охраны труда.

Начальник управления осуществляет оперативно-методическое руководство работой первого и второго отделов, руководит работой Комиссии по расследованию причин загораний и травматизма.

Начальник управления капитального строительства и ремонта

Отдел капитального строительства;

Эксплуатационно-технический отдел;

Отдел имущественных отношений.

Начальник управления социальной и воспитательной работы

Отдел социальной защиты;

Спортивный клуб "Политехник";

Санаторий - профилакторий "Буревестник";

Спортивно-оздоровительный лагерь "Политехник";

Студенческий клуб художественной самодеятельности;

Музей;

Студпит;

Редакция газеты "Инженер";

Студенческое самоуправление.

Начальник управления руководит работой стипендиальной комиссии и осуществляет взаимодействие с органами студенческого самоуправления, профсоюзными и другими общественными организациями.

Всего в Марийском государственном техническом университете в 2008-2009 учебном году распределены 873,2 штатных единиц, из них занято преподавателями с учеными степенями и званиями - 582,1 (66,7%), в том числе профессорами и докторами наук - 91,9 (10,52%).

Научно-педагогические работники университета получили заслуженное признание в Республике Марий Эл, России и за рубежом. 34 сотрудника университета являются членами различных научных академических сообществ, 233 - имеют почетные звания. За прошедшие 5 лет 6 человек удостоены государственных наград Российской Федерации, 32 - Республики Марий Эл.

2.2 Оценка кадровой политики МАРГТУ

Кадровая политика сводится, в конечном счете, к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, в целях обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию и оплате, увольнению кадров. В основе этих решений -- разнообразные методы оценки персонала и кадрового состояния организации в целом.

Особая задача этой оценки -- отбор так называемого «ключевого персонала», формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие.

Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства (это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в компании.

Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях «сужающихся» внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.

Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т.п., является формальный уровень знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности.

Кадровый потенциал университета отражает не только подготовленность преподавателей к выполнению своих функций в настоящий момент, но и совокупность их возможностей в долгосрочной перспективе - с учетом научной и педагогической квалификации, уровня мотивации, возраста, практического опыта, деловой активности, профессиональной мобильности и качества деятельности, в том числе, результативности и инновационность. Именно по уровню кадрового потенциала судят о качестве деятельности того или иного вуза. При таком подходе кадровый потенциал должен быть принят в качестве одного из основных объектов управления в университете.

Бесспорным условием качества образования, обеспечиваемого образовательным учреждением, является высокий уровень научно-педагогического потенциала и квалификационные характеристики профессорско-преподавательского состава.

Образовательная среда - это система, в которой личность педагога является одной из главных составляющих.

3. Направления совершенствования кадровой политики МАРГТУ

Важнейшим фактором сохранения и развития вуза является процесс обновления профессорско-преподавательского состава (ППС). В современных условиях, когда финансовая привлекательность преподавательской работы чрезвычайно низка, одним из главных стимулов для привлечения талантливой молодежи в вуз является возможность научного роста, которая может быть реализована только при наличии сильной научно-педагогической школы, ярких лидеров в науке и педагогике. Сознавая остроту кадровой проблемы, ректорат поставил задачу сформировать концепцию кадровой политики и разработать на ее основе целевую программу «КАДРЫ». На заседании ученого совета университета была принята целевая программа «КАДРЫ».

Целью проекта является разработка и документирование процесса кадрового обеспечения образовательной деятельности университета, включающего формирование штатного расписания, проведение конкурсного отбора на базе компетентности соискателей, повышение квалификации преподавательского состава и сотрудников университета разных категорий, формирование резерва на замещение руководящих должностей и преподавательский состав.

Основной задачей проекта «Целевая программа «Кадры» является создание необходимой научно - методической и нормативной базы для внедрения системы качества образовательной деятельности в ВУЗе, соответствующей требованиям международных стандартов.

В настоящее время проводится проектирование, разработка, утверждение и апробация отдельных процессов вспомогательного процесса -кадровое обеспечение образовательной деятельности университета.

Руководствуясь требованиями международных стандартов, а также практическими рекомендациями по выбору типовой модели СК ОУ в настоящее время разработана спецификация процесса и разработаны и разрабатываются нормативные документы (документированные процедуры) кадрового обеспечения образовательной деятельности университета по четырем основным процессам:

- формирования штатного расписания университета и его подразделений,

- обеспечение кафедр университета педагогическими кадрами высшей квалификации;

- совершенствование системы подготовки научно-педагогических кадров в университете через аспирантуру;

- привлечение к преподавательской работе молодежи4

- подготовка специалистов высшей квалификации для государственной научной сферы.

Заключение

В данной курсовой работе была изучена и проанализирована реализация кадровой политики организации, таковой была цель, поставленная во введении данной работы.

Были рассмотрены данные, полученные в процессе проведения вторичного анализа документов, и они подтвердили ту обстановку, которая сейчас наблюдается - это повышение интереса к кадровой политике как к инструменту эффективного воздействия на персонал.

Кадровая политика - это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников,

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- трациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

В первом разделе было полностью раскрыто понятие «кадровая политика», а также рассмотрен ряд этапов по проектированию кадровой политики. Далее была изучена практическая часть.

Во втором разделе были проанализированы кадровая политика на примере «Марийского государственного технического университета»

Подводя итоги, можно сказать, что задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны работников по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководители, которые осуществляют эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также стараются соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация - это механизм, а работники - его винтики.

Список используемых источников

1 Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды

2 Аширов, Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие - М.: ТК Велби. Издательство, ПРОСПЕКТ, 2005 - 432с

3 Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

4 Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник -.: «Форум»: ИНФРА-М, 2006 - 336с

5 Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом: Учебник - М.: Издательско-торговая корпарация «Дашков и К, 2007 - 464 с

6 Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2003. - 256 с.

7 Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е изм. и дополнение - М.: Издательство НОРМА, 2000 - 560с

8 Статьи

9 Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008. - №4 (182)

10 Говердовская Е. Кадры решают всё! // Управление персоналом, 2006. - №11 (141)

11 Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, 2007. - №1 (155)

12 Красницкий В. Формирование кадрового потенциала России // Народонаселение, 2006. - №2

13 Мамонтова О.И. Кадровая политика на примере НК ЮКОС // revolution.allbest.ru/management/00004348_0.html

14 Мартынов В.П. Болонский процесс и корпоративная кадровая политика // Проблемы Э и У нефтегазового комплекса, 2006. - №4

15 Игнатьева Э.В. Типы кадровой политики // www.aup.ru/books/m15

16 Ларионов К.М. Кадровая политика на предприятии // www.e-prof.ru/jurnal/companii_i_texnologi/it_kadri.htm

17 Миляева Л. Кадровая политика (методический инструментарий) // Высшее образование в России, 2006. - №1

18 Нещадин А. Экономический рост и кадровый потенциал России // Вопросы экономики, 2000. - №7

19 Николаева Е. Кадровая стратегия, пункт пересмотра // ЖУК, 2008. - №3

20 Овчинников Н. Состояние работы с персоналом на современном российском рынке // Управление персоналом, 2007. - №18 (178)

21 Осипов К. Кадровое делопроизводство // Управление персоналом, 2007. - №19 (173)

22 Понс И. К улучшению кадровой политики // РЭЖ, 2003, - №10-11

23 Радыгин В. Талантливый персонал: интервью // Управление персоналом, 2007. - №19 (173)

24 Савина Н.В. О подготовке кадрового резерва // Деньги и кредит, 2004. - №12

25 Удалова И. Традиционная модель подготовки и переподготовки управленческого персонала в РФ: положительные и отрицательные аспекты // Управление персоналом, 2007. - №6 (160)

26 Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2003. - 256 с.

27 Фролов В.П. Кадровая политика - основа стабильной работы предприятия // Промышленная политика в РФ, 2004. - №9-10

28 Цуканов В.Х. Региональные аспекты современной кадровой политики // Промышленная политика в РФ, 2005. - №2

29 Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социс, 2007. - №5 (277)

30 Дополнительная литература

31 Игнатьева Э.В. Типы кадровой политики // www.aup.ru/books/m15

32 Ларионов К.М. Кадровая политика на предприятии // www.e-prof.ru/jurnal/companii_i_texnologi/it_kadri.htm

33 htt: // www/ marstu.net/

Размещено на Allbest.ru