Совершенствование управления материально-техническим снабжением (на примере РУП "Гомельский станкостроительный завод им. С.М. Кирова")

В целях улучшения финансового состояния завода в 2003 году, планируется продолжить работу по активному продвижению товаров завода на рынки стран СНГ, регионов РФ и дальнего зарубежья; принять все необходимые меры по повышению эффективности работы маркетинговой деятельности и товаропроводящей сети на территории стран СНГ по средствам организации дилерской сети; не допускать случаев сделок по реализации готовой продукции собственного производства на внутреннем рынке через посреднические организации.

2.2 Анализ организационной структуры управления материально - техническим снабжением

Прежде чем начать анализ организационной структуры управления материально - техническим снабжением, проанализируем организационную структуру на предприятии. На Гомельском станкостроительном заводе им. С.М. Кирова существует линейно-функциональная структура управления производством. Линейной она называется, т.к. все её элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего; и каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Функциональная - потому что управление разделено на отделы, каждый из которых имеет свои определённые обязанности в управлении, т.е. выполняет определённую функцию.

Директором ГСЗ утверждена организационная структура предприятия. Директору имеет непосредственное подчинение заместитель директора по экономическим вопросам, которому в свою очередь подчиняются начальник планово-анализационного отдела, отдел труда и заработной платы, финансовый отдел, бухгалтерия.

Далее директор имеет заместителя по маркетингу, который в своём подчинении имеет, отдел сбыта и маркетинга, отдел внешней кооперации.

Коммерческий директор контролирует деятельность транспортного отдела, отдела материально-технического снабжения, торгово-коммерческого центра.

Следующим, имеющим непосредственное подчинение директору завода, является главный инженер. Последнему в свою очередь подчиняются:

Отдел главного энергетика.

Отдел охраны труда и техники безопасности.

Отдел главного механика.

Ремонтно-механический цех.

Инструментальный цех.

Отдел главного технолога.

Заместитель директора по производству имеет в своём подчинении деревообрабатывающий цех, литейный цех, цех товаров народного потребления, механообрабатывающие цеха, ремонтно-строительный цех, производственно-диспетчерский отдел.

Проведем сравнительный анализ существующей структуры управления на ГСЗ с другими структурами управления:

Таблица 2.2.

Сравнение организационной структуры ГСЗ с другими структурами управления

Признак	Линейно-функциональная структура	Товарная структура	Географическая структура	Соответствие ГСЗ
А	1	2	3	4
1. Небольшой товарный ассортимент	+	-	+	+
2. Небольшое предприятие, работающее на небольшом сегменте рынка	+	-	-	-
3. Отсутствие больших различий между выпускаемыми товарами	+	-	-	+
4. Простота управления	+	-	-	-
5. Централизованный контроль стратегических результатов	+	-	-	+
6. Необходимость развития у специалистов функциональных навыков и компетентности	-	+	-	+
7. Высокая адаптация к изменяющимся потребностям рынка	-	-	+	-
8. Относительная стандартность производимой продукции	-	+	+	+

Как видно из таблицы 2.2. на ГСЗ структура управления очень близка к функциональной структуре управления.

Главный недостаток линейно-функциональной структуры - это необходимость множества вертикальных и горизонтальных согласований, что усложняет процесс принятия плановых решений.

Отдел материально-технического снабжения ГСЗ им. Кирова (ОМТС) является самостоятельным структурным подразделением завода, является подразделением, обеспечивающим производство материальными ресурсами, необходимыми для его деятельности.

Отдел материально-технического снабжения для выполнения возложенных на него функций, располагает кадрами специалистов (согласно штатному расписанию), а также складами материалов.

Отдел материально-технического снабжения ГСЗ в своей работе руководствуется:

действующим законодательством;

директивными указаниями и информационными материалами вышестоящей организации;

руководящими материалами по поставкам продукции;

действующей НТЦ (стандартами, техническими условиями, руководящими техническими материалами);

приказами и распоряжениями по заводу;

планами работы завода, отдела;

техническими ГОСТами и ТУ на выпускаемую и получаемую продукцию;

системой управления охраной труда и окружающей среды на ГСЗ им. Кирова.

Основной задачей отдела материально-технического снабжения является обеспечение завода сырьем и материалами для выполнения плана производства, проведения капитальных и профилактических ремонтов оборудования, зданий и сооружений, выполнения организационно-технических мероприятий и других направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Для выполнения основной задачи на отдел возлагается выполнение следующих функций:

1. Заключение договоров и контрактов на сырье и материалы, входящие в номенклатуру отдела и осуществление контроля за их реализацией. Заключение бартерных договоров.

2. Согласование с вышестоящими организациями финансово-технических условий поставки материалов, входящих в номенклатуру отдела.

3. Контроль и организация выполнения приказов вышестоящих организаций, приказов и распоряжений по заводу, по вопросам, связанным с деятельностью отдела материально-технического снабжения.

4. Составление планов материально-технического снабжения и планов завоза материальных ресурсов, контроль за их выполнением.

5. Установление прямых длительных связей по поставкам сырья и материалов заводу.

6. Изучение рынка в целях приобретения материальных ресурсов на более выгодных предприятию условиях.

7. Выявление потребности завода в материальных ресурсах (сырье, материалах, топливе, спецодежде, хозяйственном инвентаре и т.д.), необходимых для производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

8. Ведение всей оперативной работы по реализации планов материально-технического снабжения путем:

заключения договоров с поставщиками;

размещения заказов;

разовых закупок;

составления и представления поставщикам спецификаций на материалы, а также графиков отгрузки сырья, топлива и других материальных ресурсов.

9. Установление совместно с планово-экономическим отделом, производственно-техническим и финансовым отделами завода норм запасов сырья и материалов, регулярный пересмотр и уточнение этих норм в связи с изменением способов и условий снабжения.

10. Участие в разработке мероприятий по экономии материалов, замене дефицитных материалов недефицитными.

11. Участие в разработке и внедрении мероприятий по механизации складских работ.

12. Обеспечение переходящего запаса материальных ресурсов в соответствии с установленными лимитами.

13. Контроль за своевременным выполнением поставщиками своих обязательств, подготовка материалов для предъявления им претензий и передача их в юридическое бюро.

14. Ведение оперативного учета материально-технического снабжения и складских операций, составление оперативной отчетности и представление ее вышестоящим организациям.

15. Проверка и акцептирование счетов на материалы, поступающие на завод.

16. Техническая приемка материалов, поступающих на завод.

17. В случае необходимости составление совместно с материально-ответственными лицами актов приемки на поступившие материалы.

18. Организация работы складского хозяйства, обеспечение количественной и качественной сохранности материальных ресурсов.

19. Реализация излишних материальных ценностей.

Управление материальными поставками на предприятии осуществляется специалистами отдела снабжения.

Отдел материально-технического снабжения ГСЗ им. Кирова имеет следующую организационную структуру, представленную на рисунке 2.4.:



Рис. 2.4. Структура отдела материально-технического снабжения ГСЗ им. Кирова.

Определим численность управленческих работников ОМТС по предложенной методике [2, с.95]:

Объем символьной информации различных документов:

, (2.1)

где М_SИ - объем документной символьной информации;

S_i - количество символов во всех графах входящих документов одного наименования;

S_j - количество символов во всех графах внутренних документов одного наименования;

S_z - количество символов во всех графах исходящих документов одного наименования;

Д_i - количество входящих документов одного наименования;

Д_j - количество внутренних документов одного наименования;

Д_z - количество исходящих документов одного наименования;

i - 1,2,3, …,n;

j - 1,2,3, …,m;

z - 1,2,3, …,k;

Д_iS_i - общее количество символов во входных документах одного наименования;

Д_jS_j - общее количество символов во внутренних документах одного наименования;

Д_zS_z - общее количество символов во исходящих документах одного наименования;

l - длина слова (реквизита), (10,3-11,4 знака);

60 - переводное число, сек, мин, час;

Т_ОС - время обработки одного слова, сек (1,8 сек);

К_РД - сумма рабочих дней (смен), в течение которых производится документация (21 дн.).

Управленческими работниками отдела материально-технического снабжения обрабатываются следующие документы:

входящие:

письма;

предложения;

контракты;

price-листы;

внутренние:

акты сведения;

приказы;

заявки ПТО;

распоряжения;

отчеты;

исходящие:

заявки;

запросы;

контракты.

M_SИ=[(262950+53500+37150+25800+518500+100600+89900

+132900+251500+51000+80900+162500)*1,8/(10,5*60)]*21=78120 (мин.)

2. Второй основной канал коммуникации работников - речевой (или разговорный тракт). Объем служебно-речевой информации М_РИ (нагрузка) руководителей и специалистов по речевому каналу можно рассчитать по формуле [с.96]:

, (2.2)

где Ч_Р - численность работников, обращающихся к руководителю в течение одного рабочего дня, смены;

К_Об - количество обращений за один рабочий день (смену);

T_Об - время одного обращения, мин;

60 - переводное число, мин, час;

К_С - коэффициент специализации рабочих мест;

К_РД - сумма рабочих дней (смен) в часах за расчетный период времени, час и мин.

М_РИ=[(10*4*6)*1,6]*21=8064 мин.

3. Суммируя нагрузку управленческого работника по документационному каналу М_SИ и нагрузку по речевому аудио каналу М_РИ, можно получить общий объем информации М_И, перерабатываемый работником за определенный период времени.

М_И = М_РИ + M_SИ (2.3)

М_И=78120+8064=86184 мин.

4. Численность управленческих работников отдела материально-технического снабжения определим по формуле:

(2.4)

где К_СМ - количество смен в день;

К_З - нормативный коэффициент загрузки работника;

Т_СМ - продолжительность смены;

60 - переводное число, мин, час.

Ч_Р=86184/(1*21*0,95*8*60)=9,04 чел.

Т.е. для нормальной работы отдела материально-технического снабжения достаточно 9 человек работающих на ставку.

Для определения достаточности количества управленческих работников через коэффициент занятости работников проведем исследование фотографий рабочего дня работника ОМТС.

В таблице 2.3. представлены затраты рабочего времени экономиста отдела материально-технического снабжения.

Таблица 2.3.

Структура затрат рабочего времени экономиста ОМТС

Вид затрат	Продолжительность мин	Удельный вес в общей продолжительности смены, %
А	1	2
1.Получение дневного задания	15	3,12
2.Работа с текущей документацией	70	14,50
3.Посещение других служб и отделов	30	6,25
4.Проведение анализа документации и экономических расчетов с применением ПЭВМ	160	33,31
5.Обсуждение личных вопросов	35	7,29
6.Деловой телефонный разговор	20	4,16
7.Решение личных вопросов	30	6,25
8.Оформление экономической документации	80	16,66
9.Отдых и личные надобности	40	8,33
Итого	480	100,00

Исходя из этих данных коэффициент загрузки работника расчетный

К_ЗР = (480 - 35 - 30 - 40) / 480 =0,78

Расчетная численность специалистов с учетом нормативного и расчетного коэффициентов загрузки составит:

Ч_Р = (К_ЗР * Ч_Ф) / К_ЗД (2.5)

К_ЗР - коэффициент загрузки работника расчетный;

Ч_Ф - фактическая численность работников;

К_ЗД - нормативный коэффициент загрузки работника.

Нормативный коэффициент загрузки составляет 0,95.

Ч_Р = 0,78*11 / 0,95 = 9 (чел.)

Т.е. необходимое число специалистов составляет 9 человек на полную ставку.

Необходимо принять во внимание превышение фактических затрат рабочего времени начальника над продолжительностью рабочей смены, которое связано с потерями времени на перемещения по территории завода, различными ожиданиями и т.п. Для устранения этих потерь можно организовать приоритетную очередь приема высших руководителей.

Кроме того, анализ уровня технической оснащенности работников отдела показывает, что необходимо повысить фондовооруженность их труда. Это связано с большим количеством рутинных операций, которые приходится выполнять при нормировании потребности в сырье и материалах, расхода материальных ресурсов и оформления сопроводительной документации. Внедрение технических средств поддержки экономических расчетов позволит сократить количество специалистов отдела и повысить рентабельность производства.

Проведя, анализ системы управления материальным снабжением предприятия мы выявили ряд ее недостатков, которые можно устранить.

Проведенный анализ позволил установить, что основной задачей отдела материально-технического снабжения является обеспечение завода сырьём и материалами для выполнения плана производства, проведения капитальных и профилактических ремонтов оборудования, зданий и сооружений, выполнения организационно-технических мероприятий и других направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Рассмотрена структура отдела материально-технического снабжения и были исследованы затраты рабочего времени экономистов отдела, которые позволяют сделать вывод, что рабочее время специалистов используется не рационально и коэффициент загрузки работника составил 0,78 при норме 0,95. данные результаты позволяют принять неотложные меры по пересмотру структуры отдела МТС.

2.2 Анализ функциональной системы управления материально-техническим снабжением РУП “Гомельский станкостроительный завод им. С. М. Кирова”

Анализ системы управления материально-технического снабжения следует проводить по принципу неразрывности логистической цепи. Для этого совокупность аналитических методов необходимо разбить на три группы:

1. Группу методов первого логистического звена закупочной логистики: методы оценки поставщиков.

2. Группу методов второго логистического звена закупочной логистики: методы оценки уровня эффективности транспортных потоков.

3. Группу методов третьего логистического звена закупочной логистики: методы оценки эффективности нормирования запасов материально-технических ценностей.

Сгруппировав методы, получили три основных направления анализа системы снабжения промышленного предприятия:

1. Анализ качества работы с поставщиками

2. Анализ оптимальности транспортных потоков.

3. Анализ динамики производственных запасов.

Помимо перечисленных выше блоков анализа необходимо рассмотреть:

4. Систему управления материальными поставками на предприятии.

Анализ качества работы с поставщиками проводится как сопоставление длительности устойчивых связей с рейтинговой оценкой поставщика.

Перечислим основных поставщиков РУП “Гомельский станкостроительный завод”. Данные о них сведем в таблицу 2.4..

Таблица 2.4.

Перечень важнейших видов сырья и поставщиков РУП “Гомельский станкостроительный завод”.

Вид сырья	Поставщик	Объем поставки, т.
А	1	2
1. Чугун литейный	ООО “Метпроминдустрия” г. Москва	531,5
2. Прокат чёрных металлов	ООО “Брянскметаллоконтракт”	720,0
3.Прокат медный	ООО “Апогей-Спец” г. Москва	31,2
	ООО “Вегет-А” г. Смоленск	11,4
4. Прокат алюминиевый	ОДО “Техснаб” г. Гомель	16,3
	ОДО “Галлея” г. Минск	3,3
5.Прокат медный	“БМЗ” г. Жлобин	24,9
5.Прокат медный	ООО “Мега” г. Курск	18,3
	УП “Белцветмет” г. Минск	6,9
6. Прокат латунный	ООО “Легион” г. Брянск	51,2
	ЗАО “НТЦ Латуни”	8,4
7. Алюминий (второсортный)	ООО “ЛПК” г. Смоленск	19,6
8. Олово	ОДО “Фауст” г. Минск	5,5
9. Сода каустическая	ООО “Белхим” г. Фанниполь	6,4
10. Полистирол	ЗАО “Белхимсервис” г. Минск	119,5

Анализ основных поставщиков РУП “Гомельский станкостроительный завод” показал, что в результате большого объема поставок продукции сложилась система снабжения, ориентированная на одного поставщика. Это не выгодно предприятию, поскольку можно получить большие потери в результате накладок с поставками, а также в результате диктата поставщиков в области цен и объемов производства.

Основным поставщиком материалов на протяжении многих лет является Россия. Но из-за нерегулярного поступления денежных средств на расчетные счета приходится приобретать материалы в долг, как, например, прокат черных металлов (90%).

Поступление материальных ресурсов по товарообменным и бартерным операциям даёт возможность при недостатке денежных средств обеспечить план производства, и создать запас для рационального обмена товароматериальными ценностями.

Не имея достаточно денежных средств, ОМТС обеспечил предприятие спецодеждой, средствами индивидуальной защиты, зонтичной тканью по бартеру.

В ОМТС действует система планирования работ с доведением плана до каждого исполнителя. Проверка доведенных заданий позволяет выявить дефицитные позиции.

Наибольший удельный вес в импорте занимают предприятия России (89,5%).

Основными поставщиками материалов являются: ООО "Метпроминдустрия" г. Москва, УП "Белцветмет", г.Минск; ООО "Брянскметаллоконтракт" г. Брянск, АО "Химволокно", г.Светлогорск; “БМЗ” г. Жлобин, ПО "Гомельоблнефтепродукт", г. Гомель; лесхозы Гомельской области.

С большинством поставщиков завод сотрудничает уже много лет, однако договора заключаются сроком на 1 год, в связи с изменением форм собственности, условий поставки, номенклатуры произведенной и потребленной продукции.

Основные трудности в обеспечении производства материалами комплектующими:

- недостаток денежных средств;

- запуск поставщиками в производство заказываемой продукции только после поступления предоплаты на расчетный счет;

- снижение поставщиками качества выпускаемой продукции, отсутствие механизма взыскивания убытков, связанных с возвратом некачественной продукции;

- различные требования к оформлению договоров нашего банка и заводов-поставщиков.

Дадим рейтинговую оценку поставщиков РУП “Гомельский станкостроительный завод”.

Для этого проанализируем объемы поставок в стоимостном выражении и расположим предприятия в порядке убывания размера поставки, а также проранжируем поставщиков по значимости в таблице 2.5..

Таблица 2.5.

Ранжирование поставщиков по стоимостному объему поставок

Поставщик	Объем поставок, тыс. руб.	Доля, %	Ранг
А	1	2	3
ООО “Брянскметаллоконтракт”	364503	25,5	1
ООО “Метпроминдустрия” г. Москва	233157	15,5	2
ЗАО “Белхимсервис” г. Минск	220221	15,4	3
ООО “Легион” г. Брянск	150900	11,0	4
“БМЗ” г. Жлобин	110678	7,7	5
ООО “Мега” г. Курск	81342	5,7	6
ОДО “Фауст” г. Минск	55060	3,8	7
ЗАО “НТЦ Латуни”	33171	2,3	8
ООО “ЛПК” г. Смоленск	30800	2,2	9
УП “Белцветмет” г. Минск	30670	2,1	10
ООО “Апогей-Спец” г. Москва	22692	1,6	11
ОДО “Галея” г. Минск	8132	0,5	12
ООО “Вегет-А” г. Смоленск	7655	0,5	13
ООО “Белхим” г. Фанниполь	5748	0,4	14
Итого	1424998	100,0	-

В результате анализа выяснилось, что львиную долю поставок в стоимостном выражении осуществляют два российских предприятия: ООО “Метпроминдустрия” г. Москва и ООО “Брянскметаллоконтракт” г. Брянск. Достаточно большую долю в поставках занимает и ЗАО “Белхимсервис” г. Минск. Необходимо отметить, что, несмотря на большой объем поставок, специальная работа с этими тремя поставщиками не ведется. То есть качество работы с этими поставщиками - низкое.

Безусловно, необходимо на основании договоров о длительном сотрудничестве сформировать специальную систему поставок, оптимизированную с точки зрения размера запасов на складах.

Большие объемы основного сырья поставляются по видам одной-двумя фирмами, поэтому существует, как правило, один способ переправления этих материалов (автотранспорт) к Гомельскому станкостроительному заводу им. С.М. Кирова.

Рассмотрим динамику запаса материалов на складах по видам материалов.

Таблица 2.6.

Динамика производственных запасов чугуна литейного

Показатель	2001 год	2002 год	Темп роста, %
А	1	2	3
1. Годовой объем потребления, т	498,4	531,0	106,5
2. Величина производственных запасов, т	25,4	33,4	132,2
3. Доля производственных запасов в годовом объеме потребления материала, %	5,1	6,3	123,1

Таблица 2.7.

Динамика производственных запасов проката чёрных металлов

Показатель	2001 год	2002 год	Темп роста, %
А	1	2	3
1. Годовой объем потребления, т	683,3	720,5	105,4
2. Величина производственных запасов, т	35,7	41,7	116,8
3. Доля ПЗ в год. потребления материала, %	5,6	5,8	103,5

Таблица 2.8.

Динамика производственных запасов труб стальных

Показатель	2001 год	2002 год	Темп роста, %
А	1	2	3
1. Годовой объем потребления, т	37,1	42,6	113,5
3. Величина производственных запасов, т	1,6	1,9	118,7
5. Доля ПЗ в год. потребления материала, %	4,3	4,6	106,9

Таблица 2.9.

Динамика производственных запасов проката алюминиевого

Показатель	2001 год	2002 год	Темп роста, %
А	1	2	3
1. Годовой объем потребления, т	20,1	19,6	97,5
2. Величина производственных запасов, т	1,4	1,3	94,7
3. Доля ПЗ в год. потребления материала, %	7,3	7,1	97,2

Таблица 2.10.

Динамика производственных запасов проката медного

Показатель	2001 год	2002 год	Темп роста, %
А	1	2	3
1. Годовой объем потребления, т	46,5	50,1	103,8
2. Величина производственных запасов, т	2,3	2,6	107,8
3. Доля ПЗ в год. потребления материала, %	5,1	5,3	103,9

Таблица 2.11.

Динамика производственных запасов проката латунного

Показатель	2001 год	2002 год	Темп роста, %
А	1	2	3
1. Годовой объем потребления, т	52,6	59,2	111,2
2. Величина производственных запасов, т	3,4	4,1	117,3
3. Доля ПЗ в год. потребления материала, %	6,6	7,1	107,5

Таблица 2.12.

Динамика производственных запасов полистирола

Показатель	2001 год	2002 год	Темп роста, %
А	1	2	3
1. Годовой объем потребления, т	103,4	119,5	115,5
2. Величина производственных запасов, т	3,4	4,5	132,3
3. Доля ПЗ в год. потребления материала, %	3,3	3,8	115,1

Проведенный анализ позволил установить, что основной задачей отдела материально-технического снабжения является обеспечение завода сырьём и материалами для выполнения плана производства, проведения капитальных и профилактических ремонтов оборудования, зданий и сооружений, выполнения организационно-технических мероприятий и других направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Рассмотрена структура отдела материально-технического снабжения и были исследованы затраты рабочего времени экономистов отдела, которые позволяют сделать вывод, что рабочее время специалистов используется не рационально и коэффициент загрузки работника составил 0,78 при норме 0,95. данные результаты позволяют принять неотложные меры по пересмотру структуры отдела МТС.

Проведён анализ качества работы с поставщиками, который показал, что на предприятии сложилась система снабжения ориентированная на одного поставщика. Это не выгодно заводу, так как можно получить большие потери в результате различных накладок с поставками и в результате диктата поставщиков в области цен.

Рассмотренная динамика запасов материалов на складах позволяет сделать следующий вывод: происходит постепенный рост доли запасов и темп роста производственных запасов превышает темп роста годового объёма потребления. Это говорит о накоплении сырья на складах завода. Поэтому для отдела материально-технического снабжения важна проблема поиска оптимальной величины производственных запасов. Уменьшение запасов сокращает расходы по их содержанию, снижает издержки, ускоряет оборачиваемость оборотных средств, повышает рентабельность и прибыль предприятия. С другой стороны, недостаточное количество производственных запасов может вызвать простои всей технологической линии, связанные с отсутствием материалов для обработки заготовок на одном из этапов технологического процесса. Именно поэтому важно выбрать правильную технологию нормирования производственных запасов.

Важно отметить что в 2002 году произошло значительное снижение доли материальных затрат в себестоимости продукции. Это не связано с внедрением новых технологий (технического перевооружения, модернизации и автоматизации за последние года не проводилось) или экономией материальных ресурсов. Оно обусловлено изменением цен на материальные ресурсы.

Поэтому эффективно внедрение системы стимулирования за экономию материальных ресурсов, что позволит получить дополнительные сырье и материалы, а, значит, снизить потребность в оборотных средствах, улучшив финансовое состояние предприятие и благосостояние его работников.

Таким образом, проведенный анализ Гомельского станкостроительного завода за три последних года, позволяет дать общий вывод, что предприятие ощущает огромную нехватку в высококвалифицированном менеджерском персонале.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНО- ТЕХНИЧЕСКИМ СНАБЖЕНИЕМ (НА ПРИМЕРЕ РУП “ГОМЕЛЬСКИЙ СТАНКОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД им. С.М. КИРОВА”)

3.1 Предложения по совершенствованию управления материально-техническим снабжением

Реорганизация отдела материально-технического снабжения в результате высвобождения его работников.

Предлагается совмещение должностей за счёт введения понятия укрупнённый специалист. Вследствие анализа, проведённого выше по структуре отдела МТС, мною предлагается структура, сформированная с учетом трудоемкости передаваемых операций и функций. Так, выведению из материально-технического отдела подлежат заместитель начальника отдела и экономист по МТС группы шихтовых материалов. Работа последнего перекладывается на экономистов по МТС группы металлов. А соответствующие функции заместителя отдела будет выполнять начальник.



Рис. 3.1. Предлагаемая организационная структура управления отделом материально-технического снабжения.

Двух человек в отделе можно высвободить, перераспределив функции между остальными работниками и более рационально используя рабочее время. Полученная структура позволяет реально выполнять все заявленные в положении об отделе функции и ряд дополнительных функций, выполнение которых обусловлено развитием экономики Республики Беларусь.

Совершенствование материальных потоков снабжения: снижение величины производственных запасов.

Анализ, проведенный во второй главе данной работы, показал исключительную важность двух поставщиков (ООО “Метпроминдустрия” г. Москва, ООО “Брянскметаллоконтракт” г. Брянск) для системы материально-технического снабжения РУП ГСЗ. Доля в структуре поставок из России составляет около 80%. Это вызывает необходимость пересмотра системы договоров с данными субъектами хозяйствования и создания новой незатратоемкой надежной системы снабжения. В основе экономической эффективности создания данной системы лежит принцип сокращения объемов производственных запасов. Как известно, норма производственного запаса состоит из:

транспортного запаса (число дней нахождения груза в пути);

подготовительного запаса (число дней на подготовку сырья к производству);

технологического запаса;

текущего запаса (число дней между двумя соседними поставками);

страхового запаса (половина текущего).

Создание системы стимулирования работников за экономию материальных ресурсов.

Система стимулирования за экономию материальных ресурсов позволит получить дополнительные сырье и материалы, а, значит, снизить потребность в оборотных средствах, улучшив финансовое состояние предприятие и благосостояние его работников.

Для того, чтобы не осуществлять дополнительных затрат на материальное поощрение в создаваемую систему необходимо заложить принцип поощрения как процента от объема сэкономленных ресурсов. Я предлагаю выплачивать работникам наличными 30% от размера годовой прибыли в виде премии. Кроме того, для успешной работы системы необходимо, чтобы выполнялись следующие принципы:

работникам заводоуправления выплачивать премии за экономию материальных ресурсов только при подтверждении реального их вклада в экономию;

размеры премий должны определяться, исходя из специально разработанной ведомости учета экономии (перерасхода) материальных ресурсов;

На основании изложенных принципов сформулируем основные положения будущей системы премирования.

Премирование производится за экономию всех видов материальных ресурсов, используемых в производстве.

Премирование производится по результатам работы за квартал.

Премирование за экономию материальных ресурсов производится за счет отчислений, получаемых от экономии материальных ресурсов.

На выплату премии за экономию материальных ресурсов направляется до 30% полученной экономии материальных ресурсов

Средства, отчисляемые на премирование за экономию материальных ресурсов, включаются в фонд материального поощрения и используются строго по целевому назначению.

Сумма премии за экономию материальных ресурсов предельными размерами ее одному работнику не ограничиваются.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской отчетности и ведомости расчета результатов использования материальных ресурсов.

Премия коллективам и отдельным работникам выплачивается по приказу директора завода. Полученные по данному положению премии учитываются при исчислении среднего заработка.

Существуют следующие причины снижения уровня премии

Работникам, уволившимся с предприятия по любым причинам до конца отчетного периода, премия не начисляется.

Работникам, допустившим аварии, брак в работе, нарушение технологических процессов, производственных инструкций, правил техники безопасности и противопожарной безопасности, трудовой дисциплины, премия не выплачивается.

При превышении норм расхода материальных ресурсов на определенную величину, к работнику начинают применяться меры административного воздействия.

Внедрение системы стимулирования необходимо из-за и без того высокой доли материальных затрат в себестоимости продукции (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1.

Динамика доли материальных затрат себестоимости продукции в сопоставимых ценах

Структура затрат	За 2001 г.	За 2002 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
А	1	2	3	4
Материальные затраты	5 835 092	-	5 621 093	-
Сырье и материалы. Комплектующие изд.	4 490 302	55,5	4 384 676	46,4
Топливо	207 957	2,6	201 384	2,1
Электро- и теплоэнергия	674 447	8,3	594 485	8,4
Фонд оплаты труда	1 457 493	18,0	2 446 717	28,9
Отчисл. на соцстрах	510 123	6,3	716 351	7,6
Амортизация	291 183	3,6	398 580	4,2
Прочие затраты, в т.ч. налоги в себестоимости	462 386 81 613	5,7 1,0	440 548 129 280	4,6 1,3
Итого затрат	8 093 891	100,0	9 182 741	100,0
Доля материальных затрат в себестоимости продукции	72,0	-	61,2	-

Уменьшение доли материальных затрат в 2002 году не связано с внедрением новых технологий или экономией материальных ресурсов. Оно обусловлено изменением цен на материальные ресурсы. Следовательно, ГСЗ может достичь этот уровень в 2003 году.

При внедрении системы стимулирования эффект предполагается получить от снижения потерь затрат материальных ресурсов. Величину потерь определяется по формуле 3.1.

Где Эп_мз-величина потерь материальных ресурсов;

d₂₀₀₁-доля материальных затрат в 2001 году

d₂₀₀₂-доля материальных затрат в 2002 году

См₂₀₀₂-объем матер/ затрат в 2002 году в стоимостном выражении.

Потери должны устраниться. Полученная сумма - высвобожденные оборотные средства, прибыль по которым мы можем определить, предположив, что мы вкладываем оборотные средства в банк под проценты.

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Расчёт экономического эффекта от реорганизации отдела материально-технического снабжения в результате высвобождения его работников.

В результате реорганизации отдела материально-технического снабжения происходит высвобождение двух работников.

Экономический эффект в этом случае примет форму экономии себестоимости по статьям:

1. Заработная плата.

2. Отчисления в социальные фонды от заработной платы (в сумме составляют 40%).

На РУП “Гомельский станкостроительный завод им. С. М. Кирова” заработная плата специалиста, работающего в отделе материально-технического снабжения, составляет 186 тысяч рублей в месяц.

В год эта сумма составит 186*12*2 = 4464 (тыс. руб.).

Сумма отчислений равна: 4464*0,4= 1785тыс. руб.).

Суммарная экономия на заработной плате составляет: 6249 тыс. руб.).

Расчет экономического эффекта в результате совершенствования материальных потоков снабжения: снижения величины производственных запасов.

Определим нормы запасов для рассматриваемых субъектов хозяйствования, существующие в данное время.

Таблица 3.2.

Расчет норм производственных запасов на поставку металла, дни

Поставщик	Транспортный запас	Подготовительный запас	Технологический запас	Текущий запас	Страховой запас	Норма запаса
А	1	2	3	4	5	6
ООО “Метпроминдустрия” г. Москва	3	2	0	10	5	20
ООО “Брянскметаллоконтракт”	2	2	0	10	5	19

Из таблицы видно, что реально воздействовать на нормы запаса мы можем только регулируя величину текущего и страхового запаса.

Таблица 3.3.

Расчёт проектируемой нормы запаса в днях

Поставщик	Транспортный запас	Подготовительный запас	Технологический запас	Текущий запас	Страховой запас	Норма запаса
А	1	2	3	4	5	6
ООО “Метпром-индустрия” г. Москва	3	2	0	6	3	14
ООО “Брянскметаллоконтракт”	2	2	0	7	3	14

Согласно принятой на РУП ГСЗ системе планирования запасов размер партии поставляемого металла составит:

для ООО “Метпроминдустрия” г. Москва: 14*1,86=26 тонн;

для ООО “Брянскметаллоконтракт”: 14*2,52=35,3 тонн.

Исходя из сложившейся ситуации на РУП ГСЗ, мы можем уменьшить величину партии:

для ООО “Метпроминдустрия” г. Москва: (20-14)*1,86=11,16 тонн;

для ООО “Брянскметаллоконтракт”: (19-14)*2,52=12,6 тонн.

Эффект будет достигаться за счет высвобождения оборотных средств, вследствие сокращения складских запасов.

Рассчитаем уровень запасов сырья и материалов, находящихся на складах.

Таблица 3.4.

Расчет изменения величины запасов на складах

Поставщик	Годовой объем поставки, т	Среднесуточ-ное потребление, т	Величина запаса, в днях	Изменение запаса, т
			Базовая	Проектная	Изменение
А	1	2	3	4	5	6
ООО “Метпроминдустрия” г. Москва	531	1,86	20	14	6	11,16
ООО “Брянскметаллоконтракт”	720	2,52	19	14	5	12,60

Таблица 3.5.

Расчет изменения величины запасов на складах

Поставщик	Средняя стоимость тонны сырья, тыс. руб.	Изменение запаса на складах, т	Количество изменений запаса в год	Изменение запаса на складах, тыс. руб.
А	1	2	3	4
ООО “Метпром- индустрия” г. Москва	326	11,16	14	56 932
ООО“Брянск- металлоконтракт”	505	12,60	15	95 634
Итого	--	--	--	152 566

Полученная сумма - высвобожденные оборотные средства, прибыль по которым мы можем определить, предположив, что мы вкладываем оборотные средства в банк под проценты. Абстрагируясь от влияния инфляции, ставку процента по годовому вкладу примем равной 28%.

152 566 ? 0,28 = 42 718,4 тыс. руб. в год

Расчет экономического эффекта в результате внедрения системы стимулирования за экономию материальных ресурсов.

В 2001 году доля материальных затрат в себестоимости продукции составила 72 %, а 20002 году она снизилась до 61,2%. На это снижение повлияла работа сотрудников отдела материально-технического снабжения.

Определим величину высвобождаемых оборотных средств, используя формулу 3.1.

(0,720-0,612)* 5 621 093=607 078 (тыс. руб.)

Рассчитаем величину получаемого дохода на процент:

607 078*0,28=169 981,7 (тыс. руб.)

Рассчитаем величину стимулирующих выплат из прибыли от внереализационной деятельности:

В_чп = 0,3 * 169 981,7 = 50 994,5 (тыс. руб.).

Определим изменение величины прибыли от реализации за выплатой налогов прибыли (см. табл. 3.6.).

Таблица 3.6.

Эффект от внедрения системы стимулирования за экономию материальных ресурсов (тыс. руб.)

Наименование затрат	До внедрения	После внедрения
А	1	2
Прибыль от внереализационной деятельности	-70 000	169 981,8
Налог на доходы	-	50 994,5
Величина стимулирующих выплат из прибыли от внереализационной деятельности	-	50 994,5
Прибыль в распоряжении предприятия	-	67 992,6

Внедрение системы стимулирования за экономию материальных ресурсов принесет Гомельскому станкостроительному заводу им. С. М. Кирова дополнительную прибыль от реализации за выплатой налогов в размере 67 992,6 тыс. руб.

Таким образом, разработанные предложения по совершенствованию управления материально - техническим снабжением являются эффективными и позволяют разрешить наиболее существенные недостатки в структуре отдела и снабженческой деятельности завода, а также сэкономить денежные средства от высвобождения работников отдела материально - технического снабжения в результате его реорганизации в размере 6 249 тысяч рублей; совершенствование материальных потоков снабжения, т.е. снижения величины производственных запасов принесёт прибыль в размере 42 718,4 тысяч рублей и внедрение системы стимулирования за экономию материальных ресурсов принесёт заводу прибыль 67 992,6 тысяч рублей.

В целом экономический эффект от предложенных методов совершенствования составит 116 960 тысяч рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная дипломная работа посвящена изучению проблемы управления материально-техническим снабжением.

В первой главе работы были проанализированы основные теоретические подходы к формированию системы управления снабжением промышленного предприятия.

Были выделены такие основные функции снабжения, как:

1. нормирование запасов;

2. планирование расхода материалов;

3. организация складского хозяйства;

4. установление длительных связей с поставщиками;

5. материально-техническое снабжение подразделений предприятия.

Кроме этого была изучена логистическая концепция управления материально-техническим снабжением (закупочная логистика), рассмотрены основные направления логистического управления, звенья логистической цепи: закупка, транспортировка, хранение.

Во второй главе работы проведен анализ эффективности управления материально-техническим снабжением РУП Гомельский станкостроительный завод им. С. М. Кирова. Анализ вёлся по четырем направлениям:

1. Анализ работы с поставщиками. Проведённый анализ качества работы с поставщиками показал, что на предприятии сложилась система снабжения ориентированная на одного поставщика. Это не выгодно заводу, так как можно получить большие потери в результате различных накладок с поставками и в результате диктата поставщиков в области цен.

2. Анализ оптимальности размеров запасов. Рассмотренная динамика запасов материалов на складах позволяет сделать следующий вывод: происходит постепенный рост доли запасов и темп роста производственных запасов превышает темп роста годового объёма потребления. Это говорит о накоплении сырья на складах завода. Поэтому для отдела материально-технического снабжения важна проблема поиска оптимальной величины производственных запасов. Уменьшение запасов сокращает расходы по их содержанию, снижает издержки, ускоряет оборачиваемость оборотных средств, повышает рентабельность и прибыль предприятия. С другой стороны, недостаточное количество производственных запасов может вызвать простои всей технологической линии, связанные с отсутствием материалов для обработки заготовок на одном из этапов технологического процесса. Именно поэтому важно выбрать правильную технологию нормирования производственных запасов.

3. Анализ эффективности службы управления материально-техническим снабжением. Важно отметить что в предыдущем году произошло значительное снижение доли материальных затрат в себестоимости продукции. Это не связано с внедрением новых технологий (технического перевооружения, модернизации и автоматизации за последние года не проводилось) или экономией материальных ресурсов. Оно обусловлено изменением цен на материальные ресурсы.

Поэтому эффективно внедрение системы стимулирования за экономию материальных ресурсов, что позволит получить дополнительные сырье и материалы, а, значит, снизить потребность в оборотных средствах, улучшив финансовое состояние предприятие и благосостояние его работников.

Проведенный анализ показал, что на предприятии существуют проблемы с нормированием оптимальной величины производственных запасов, несовершенна служба управления материально-техническим снабжением.

По проведенному анализу был предложен ряд мероприятий:

1. Реорганизация отдела материально-технического снабжения в результате высвобождения работников отдела;

2. Совершенствование материальных потоков снабжения: снижение величины производственных запасов;

3. Создание системы стимулирования работников за экономию материальных ресурсов.

Каждое из предлагаемых мероприятий обсчитано, приносит дополнительный доход либо экономию по себестоимости.

Первое мероприятие позволило сэкономить 6 249 тысяч рублей, второе - получить дополнительную прибыль в размере 42 718,4 тысячи рублей, третье - 67 995,6 тысяч рублей.

В целом экономический эффект от внедрения рекомендуемых мероприятий составляет 116 960 тысяч рублей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гордон М.П. Материально-техническое снабжение: перестройка организации управления - М.: Экономика, 1989. - 144 с.

Заренин М.В. Менеджмент. Организация управленческой деятельности.-Гомель, 2000.-276 с.

Зинькович С. Основы контроллинга производственных запасов // Экономика. Финансы. Управление. - 2001. - №6. - с.39-44.

Зуев Ф.Г. и др. Механизация погрузочно-разгрузочных транспортных и складских работ - М.: ИКЦ “ДИС”, 1995. - 120 с.

Кобялко О.Ф. О методике анализа эффективности материального потребления. - Гомель: ГГУ, 1999. - 13с.

Кожекин Г.Я., Синица Л.М. Организация производства: Учеб. пособие - Мн.: ИП “Экоперспектива”, 1998. - 334 с.

Козлов В.А., Уваров С.А. Логистика фирмы. СПб.: СПбГУЭиФ, 1998. - 366 с.

Козловский В.А., Козловская Э.А., Савруков Н.Т. Логистический менеджмент. - СПб.: Политехника, 1999. - 275 с.

Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Учебник - СПб.: “Специальная литература”, 1998. - 366 с.

Кролл О.А. Материально-техническое снабжение: ресурсосберегающая деятельность. - М.: Экономика, 1988. - 205 с.

Крук Д.М., Демичев Г.М. Нормирование расходов материалов: М.: Высшая школа, 1981. - 333 с.

Лапицкая Л.М. Закупочная логистика // Вестник ГГТУ имени П.О. Сухого - 2000. - №1. - с.92 - 95.

Логистика / Под ред. проф. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 325 с.

Люблин В.Д., Ерофеев Л.Н. Комплексное снабжение продукцией производственно-технического назначения - М.: Экономика, 1981. - 374 с.

Материально-техническое обеспечение в условиях перестройки народного хозяйства: Учеб. пособие для системы произв.-экономического образования, повышения квалификации и переподготовки руководящих работников и специалистов материально-технического снабжения народного хозяйства./ Е.А. Хруцкий, А.П. Рудаков, В.Н. Байков и др.; Рук авт. колл. Г.П. Иванов; Под общ. ред. Б.М. Яковлева. - М.: Экономика, 1988.

Микалюнас Л.В., Минкин З.С. Материально-техническое снабжение: новый механизм хозяйственного расчета - М.: Экономика. 1989. - 141 с.

Неверов А.М., Касьян И.И. Материально-техническое снабжение и сбыт на промышленном предприятии - 2-е изд. перераб. и доп. - К.: Тэхніка, 1998. - 200 с.

Неруш Ю. М. Коммерческая логистика. - М.: ЮНИТИ, 1997. - 271 с.

Новиков Д.Т. Повышение эффективности АСУ материально-техническим снабжением. - М.: Экономика, 1994 г. - 356 с.

Охрана труда в машиностроении /Под ред. Е.Я. Юдина и С.В. Белова.-М.: Машиностроение, 1983.

Охрана окружающей среды /Под ред. С.В. Белова.-М.: Высшая школа, 1983.

Просандеев А.К. Рентабельность в материально-техническом снабжении. М.: Финансы и статистика, 1985. - 242 с.

Проценко О.Д., Белотелов Е.П., Кодуа Е.М. Оперативное регулирование поставок продукции производственно-технического назначения. - М.: Экономика, 1985. - 436 с.

Рыжиков Ю.И. Управление запасами. - М.: Наука, 1989. - 343 с.

Сагадиев К.А. Проблемы повышения эффективности материально-технического снабжения. - Алма-Ата: Казахстан, 1982. - 144 с.

Смирнов П.В. и др. Организация и планирование материально-технического снабжения народного хозяйства - М.: Экономика, 1986.

Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. Изд. 3-е, испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 784 с.

Удовенко В. Логистика - наука и практика движения товаров // Финансы. Учет. Аудит. - 1999. - №2. - с. 61-64.

Хазанович Э.С., Шестаков В.Н. Управление материальными ресурсами. - М.: Экономика, 1987. - 158 с.

Хачиев Г.А. Материалосберегающая система снабжения промышленности. Ташкент: Фан, 1989. - 112 с.

Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: “Юристъ”, 1998. - 584 с..

Размещено на Allbest.ru