Совершенствование системы проведения оценки персонала в ООО "АЛЬФА"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы проведения оценки потенциала сотрудников в период аттестационных мероприятий

1.1 Понятие и общая характеристика методов аттестации персонала

1.2 Разработанность методов аттестации в трудах отечественных и зарубежных ученых

Глава 2. Анализ проведения оценки потенциала работника в период аттестационных мероприятий на примере ООО «АЛЬФА»

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «АЛЬФА»

2.2 Анализ проведения оценки сотрудников в период аттестационных мероприятий в ООО «АЛЬФА»

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы оценки потенциала персонала в период аттестационных мероприятий

3.1 Выводы о системе проведения оценки потенциала сотрудников в период аттестационных мероприятий

3.2 Пути совершенствования системы оценки деятельности сотрудников в ООО «АЛЬФА»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы организации обеспечивают работники, занятые в ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Умение руководителей высшего и среднего звена организации грамотно общаться со своим персоналом (неважно уже работающим или вновь поступающим), принимать взвешенные и обоснованные решения - залог успеха деятельности организации, с которой, естественно, связано получение прибыли. Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы - иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожалению, имеет со стандартами работы мало общего.

Аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документами компании.

Актуальность данной темы обуславливается тем, что эффективность деятельности предприятия - главная цель любой организации - напрямую зависит от успехов в работе персонала. Узнать, насколько успешно сотрудники справляются со своими задачами руководителям помогает аттестация и оценка деятельности персонала.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «АЛЬФА», предметом исследования - система проведения оценки персонала в ООО «АЛЬФА».

Цель работы - проведение анализа системы проведения оценки персонала и предложение путей ее совершенствования.

На основании поставленной цели можно выделить задачи данного исследования:

- рассмотреть теоретические основы проведения оценки персонала;

- проанализировать систему проведения оценки персонала на примере ООО «АЛЬФА»;

- разработать пути совершенствования системы проведения оценки персонала в ООО «АЛЬФА».

Данная тема изучена в трудах Старовойтова М.К., Фомина П.А., Авдеенко В.Н., Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. и т.д.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложений и списка использованной литературы.



Глава 1. Теоретические основы проведения оценки потенциала сотрудников в период аттестационных мероприятий

1.1 Понятие и общая характеристика методов аттестации персонала

Аттестация - это периодическая проверка профессионального уровня работника для установления соответствия его квалификации занимаемой должности или выполняемой им работы. Основная задача проведения аттестации заключается в проверке профессиональных навыков, деловых качеств или специальных теоретических знаний работника, а также его умения применять их при выполнении трудовой функции, определенной трудовым договором.

Кроме того, такие мероприятия в период внедрения новых способов управления человеческими ресурсами внутри компании или иных технологических изменений позволяют определить потребность организации в необходимости повышения квалификации как отдельных работников, так и целых подразделений. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006

Трудовой кодекс РФ содержит нормы относительно аттестации работников в части закрепления права работодателя расторгнуть трудовой договор с работником, если последний не соответствует занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Главным условием прекращения трудовых отношений по данному основанию является подтверждение факта несоответствия результатами аттестации.

Трудовой кодекс РФ требует включать в состав аттестационной комиссии представителя выборного органа первичной профсоюзной организации, если проведение аттестации может послужить основанием для увольнения работников ч. 3 ст. 82 ТК РФ. А локальные нормативные акты, определяющие порядок проведения аттестации, должны приниматься с учетом мнения представительного органа работников. ч. 2 ст. 81 ТК РФ

Решение о введении системы аттестации, позволяющей определять степень соответствия квалификации работника занимаемой им должности или выполняемой работе, принимает работодатель. В первую очередь необходимо сформулировать задачи, которые можно решить в конкретной организации с помощью аттестации, а также цели ее проведения. Например, работодатель принял решение об организационных изменениях, по итогам которых должны измениться условия трудовых договоров с работниками данной организации. Одним из методов выявления работников, которые могли бы претендовать на иные, более высокие должности (например, ведущий специалист на должность руководителя подразделения), и может стать аттестация.

Помимо этого при возможном сокращении штата или численности аттестация также поможет определить уровень квалификации того или иного работника, что позволит соблюсти нормы ст. 179 ТК РФ в части, касающейся преимущественного права.

При усовершенствовании производства и внедрении новых механизмов аттестация помогает определить уровень знаний и практических навыков работников, которые могли бы им позволить трудиться на новейших агрегатах. Если в ходе данной процедуры была установлена недостаточная квалификация работников, работодатель может принять решение о повышении их квалификации либо о профессиональной подготовке или переподготовке как непосредственно на производстве, так и в иных образовательных учреждениях различного уровня.

В целях повышения мотивации аттестация поможет выявить наиболее ответственных, инициативных и знающих свое дело работников, которые по ее итогам могут быть награждены подарками, иными призами или каким-либо образом поощрены.

В настоящее время существуют отдельные нормативные правовые акты, регулирующие порядок ее проведения. Аттестация предусмотрена для следующих категорий работников:

- спасатели, которые приобретают этот статус только после аттестации, а в случае непрохождения ее в дальнейшем утрачивают данный статус (ст. ст. 23, 24 Федерального закона от 22.08.1995 N 151-ФЗ «Об аварийно-спасательных службах и статусе спасателей»). Основные положения проведения аттестации спасателей утверждены Постановлением Правительства РФ от 22.11.1997 N 1479 «Об аттестации аварийно-спасательных служб, аварийно-спасательных формирований и спасателей»;

- прокурорские работники, имеющие классные чины либо занимающие должности, по которым предусмотрено присвоение классных чинов (п. 2 ст. 41 Федерального закона от 17.01.1992 N 2202-1 «О прокуратуре Российской Федерации»);

- авиационный персонал (п. 2 ст. 8 «Воздушного кодекса Российской Федерации» от 19.03.1997 N 60-ФЗ);

- руководители унитарных предприятий (п. 2 ст. 21 Федерального закона от 14.11.2002 N 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях»);

- работники опасного производственного объекта (п. 2 ст. 9 Федерального закона от 21.07.1997 N 116-ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов»);

- работники библиотек (ст. 26 Федерального закона от 29.12.1994 N 78-ФЗ «О библиотечном деле»);

- лица, занимающие должности, связанные с обеспечением безопасности судоходства, полетов и движения наземных транспортных средств (п. 9 Постановления Правительства РФ от 30.08.1993 N 876 «О мерах по обеспечению устойчивой работы авиационного, морского, речного и автомобильного транспорта в 1993 году»). Аттестация таких работников проводится на основании Положения о порядке проведения аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов организаций и их подразделений, осуществляющих перевозку пассажиров и грузов, утвержденного Приказом Минтранса РФ, Минтруда РФ от 11.03.1994 N 13/11, и т.п.

Трудовым кодексом РФ определено, что расторжение трудового договора в соответствии с п. 3 ч. 1 ст. 81 происходит по инициативе работодателя. Но некоторые работники не могут быть уволены вследствие несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе по результатам аттестации ст. 261 ТК РФ. А именно:

- беременные женщины;

- женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет;

- одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет);

- другие лица, воспитывающие ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет) без матери.

Поэтому, даже после подведения итогов аттестации, в ходе которой выявилось несоответствие занимаемой должности, увольнение таких категорий работников будет незаконным.

График проведения аттестации утверждается руководителем предприятия. Время, место и правила проведения аттестации доводятся до работников под расписку не позднее, чем за месяц до назначенной даты.

Приказом руководителя предприятия создается аттестационная комиссия.

Одним из этапов подготовки к аттестации является составление характеристики, аттестационного листа или иного документа, предусмотренного Положением и содержащего обобщенную информацию о работнике (как позитивную, так и негативную). Такие документы помогут членам аттестационной комиссии, не знающим работника лично, понять его отношение к работе, определить круг возможных вопросов к нему и т.д.

Положением может быть утверждена форма такого документа, а также могут быть установлены обязанности руководителя подразделения, непосредственно участвующего в составлении документов такого рода. Если такая форма Положением не предусмотрена, то она может устанавливаться отдельным документом работодателя (приказом, распоряжением), с которым работника следует ознакомить под роспись.

Следующим этапом аттестации работников будет непосредственно проведение аттестации, порядок которой должен быть установлен Положением. Аттестуемый работник отвечает на тесты либо устно беседует с членами комиссии, которые изучают его характеристику до начала аттестации или в процессе ее проведения.

Проведение аттестации сопровождается ведением протокола, в который заносится вся информация, в т.ч. и об оценке квалификации работника. Если работник отвечает не на устные вопросы, ответы на которые заносятся в протокол, а выполняет письменные задания, то в протоколе необходимо указать на это, а тест оформить как приложение к протоколу.

Иными словами, если протокол состоит из нескольких листов (основной текст и дополнительные формы), он должен представлять собой единый документ. В случае возможного спора это позволит представить доказательства несоответствия работника в полном объеме.

При представлении работником дополнительных сведений, относящихся к оценке его деятельности, члены комиссии могут рассмотреть их немедленно либо принять решение о том, что для ознакомления с данными сведениями необходимо время, и перенести аттестацию указанного работника на другой срок. Такие действия также необходимо внести в протокол.

После заслушивания всех лиц, включенных в список аттестуемых, члены комиссии проводят обсуждение и принимают решение по каждому аттестуемому в порядке, предусмотренном Положением (открытое или закрытое голосование, в присутствии или отсутствии работника и пр.).

Решение комиссии, внесенное в протокол, доводится до сведения работников под роспись в установленные сроки. Если Положением утверждена форма индивидуального документа, в который заносится решение аттестационной комиссии, то с внесенной информацией работник также должен быть ознакомлен под роспись.

Срок хранения протокола заседания аттестационной комиссии составляет 15 лет.

После завершения процедуры аттестации в личную карточку работника (форма N Т-2) вносится соответствующая информация.

Завершающим этапом проведения аттестации является утверждение руководителем протокола аттестационной комиссии и принятие им окончательного решения по ее итогам. Решение работодателя оформляется приказом.

Аттестационная комиссия определяет соответствие уровня квалификации работника занимаемой им должности или выполняемой работе. Решение о переводе работника, повышении его квалификации, увольнении может принять только работодатель (как одна из сторон трудовых отношений), в том числе наделенный полномочиями по расторжению трудовых договоров.

При рассмотрении выводов комиссии работодатель не обязан принимать их безоговорочно, т.е. если работник признан не соответствующим занимаемой должности, то работодатель вправе его не увольнять. Возможно, целесообразным будет направить такого работника на курсы повышения квалификации или закрепить за ним наставника, который поможет освоить те направления деятельности, по которым выявлены недостатки знаний или умений.

Методы оценки персонала

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако данный метод обладает рядом серьезных недостатков:

Аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Морозова И.Н. Эффективный сотрудник. Технологии подбора персонала. Ростов-на-Дону: Феникс, 2005

Стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Для преодоления этих недостатков некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (возможно несколько расширенная и углубленная) заполняется не сам руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки опять таки служит только один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональных специалистов для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения при проведении аттестации.

Для преодоления второго недостатка метода стандартных оценок, многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп (например: одна форма - для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих и других служащих).

Другим подходом к аттестации является использование сравнительных методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, хорошие, средние, худшие и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении).

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко анализировать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер, 2005.

Метод «Управление посредством постановки целей»

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством постановки целей.

Управление посредством постановки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (как правило, год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на данный период и быть:

· конкретными, то есть предметными и специфическими;

· измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;

· достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

· значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

· ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают достижение каждой цели, как правило, в процентах; и выполнение всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими преимуществами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Многие современные компании используют MBO (от англ. Management By Objectives) для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника.

Основным недостатком данного метода является то, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможность ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Нетрадиционные методы оценки персонала

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов результатов всей организации.

Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно - 10-15 лет назад, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний.

При использовании метода "360 градусов" сотрудник оценивается в четырех позиций: руководителем, коллегами, деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.

Оценку «360 градусов» имеет смысл проводить не чаще чем раз в полгода, так как человеку нужно время, чтобы подумать и поработать над своими недостатками. Технология оценки во многом определяется целями компании. От этого зависит в частности, кто выбирает оценщиков - сам сотрудник или руководитель, кто получает доступ к результатам и, в конце концов, как результаты оценки скажутся на самом сотруднике.

Основной вопрос, который необходимо решить: по каким критериям оценивать сотрудников. Для каждой должности составляют список профессиональных и личных компетенций (например, лидерство, инициативность, умение работать в команде, коммуникативные навыки и т.д.), которые описываются на конкретных поведенческих примерах.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Вывод:

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Оценка работы персонала очень важный аспект деятельности организации, и его отражают как положения самой организации, так и нормативно-правовые акты государства.

1.2 Разработанность методов аттестации в трудах отечественных и зарубежных ученых

аттестация персонал потенциал сотрудник

Решение любой практической ситуации невозможно без знания и анализа теории, четкого представления о целях и способах решения задач, аттестация - не исключение. Оценка работы персонала является на сегодняшний день одним из важных направлений деятельности кадровиков.

Очень важно понимать, что при оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление “сотрудник - стандарт работы”. Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2003.

Аттестация и комплексная оценка персонала являются неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации и оценки персонала - первый показатель уровня и качества кадровой работы компании.

Несмотря на важность оценки и аттестации персонала, во многих организациях в РФ вообще отсутствуют какие-либо методы оценки сотрудников или используются системы оценки персонала и корпоративной культуры.

Понятие аттестации и оценки персонала в нашей практике и в зарубежной теории управления персоналом различны. В Российской практике под аттестацией понимается то, что в зарубежных компаниях относится к оценке персонала.

На Западе согласно теории управления персоналом аттестация - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в науке управления - система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы в соответствии с целями и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

В Советские времена инструментов для оценки персонала было совсем немного: оценочное интервью и аттестационная комиссия.

Конечно, в соответствующих органах имелись и другие инструменты и методы, но за пределы сферы из деятельности этот инструментарий не распространялся. Да и те два инструмента носили в большей степени формальный характер. Проблема отбора при приеме на работу и при назначении на вышестоящую должность, по сути, не существовало. Но вот грянула перестройка, распад СССР и ситуация коренным образом изменилась. Появилась необходимость в надежном оценочном инструментарии, и взоры оценщиков обратились к Западной практике проведения аттестаций.

За последние 20-30 лет в мировой практике управления наметилось универсальное решение в области аттестации персонала. Ключевые стандарты: аттестация персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Это не только навыки и знания, но и мотивация на их использования, а если говорить об анализе деятельности за отчетный период, - их реальное применение.

При оценке сотрудника используют три группы компетенции:

- общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всего персонала.

- специфические навыки и знания, обусловленные рабочим местом.

- реальные результаты за отчетный период.

Факт производственного поведения - единица анализа непосредственно наблюдаемого производственного поведения сотрудника, связанного с его компетенциями, а также инструмент обоснования аттестационной оценки.

- Поведенческие шкалы (BARS) - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой компетенции и позволяющие провести более объективную и быструю оценку и самооценку работника.

- Пятибалльная шкала оценки сотрудника в целом и его отдельные компетенций: А(+2) - выдающееся поведение, В(+1) - поведение выше ожидаемого, Е(-2) - неудовлетворительное поведение.

- Непосредственный руководитель дает оценку работнику и беседует с ним по итогам аттестации.

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Наиболее распространенный и применяемый у нас метод управления по целям (МВО). Впервые понятие управления по целям было введено Питером Друкером в 1954 г. этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использование самоконтроля результативности труда.

Смитт и Кендалл разработали так называемую шкалу рейтингов поведенческих установок: данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Эти методы подробнее будут рассмотрены ниже.

Наиболее точным и информативным методом оценки профессиональных и личностных качеств сотрудников является Ассессмент-центр.

Впервые центр оценки персонала как процедуру работы с персоналом применили в компании AT&T (США) в 1954 году, в рамках исследовательской деятельности. А уже с 1958 года процедура ассессмента стала широко применяться в бизнес-практике в США и других странах мира. К 1970 году эта цифра возросла до 2000 компаний.

Данный метод позволяет оценить пригодность человека к конкретной работе, а также его потенциал возможности для продвижения по карьерной лестнице путем проектирования ситуаций, моделирующих ключевые моменты деятельности испытуемого, в которых проявляются его профессиональные, личностные и деловые качества. Степень выраженности этих качеств определяется в баллах, по которым и происходит оценка сотрудника.

Данный метод обучения отличается высокой точностью и стоимостью. Кадровое дело, Евгения Варламова, начальник отдела оценки персонала Группы EAST LINE, 10 ноября, 2004.

КОТ (коммуникативные и организаторские способности) относится к категории тестов для определения общих умственных способностей. Это вариант теста Вандерлика, который в 1989 г. адаптирован на кафедре психофизиологии МГУ.

КОТ используется для быстрой и недифференцированной оценки общего уровня обучаемости обследуемых.

Для оценки эмоциональной сферы используется опросники Айзенка и Басса-Дарки. Опросник Басса-Дарки - одна из наиболее популярных в зарубежной психологии методик для исследования агрессии.

Для оценки индивидуально-психологических и темпераментных качеств используется опросник темперамента К.Томаса, опросник Климова и опросник немецкого психолога Леонгарда.

Тест-опросник Стреляу разработан видным польским психологом Я.Стреляу (1982) на основе дифференциально-психологической концепции Павлова-Теплова. Тест направлен на измерение основных характеристик типа нервной деятельности.

Опросник К.Томаса в нашей стране адаптирован Н.В.Гришиной для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению.

Для эффективного анализа качественного состава кадров управления и правильной организации работы с различными его группами первостепенное значение имеют регулярная оценка уровня пригодности к руководящей работе, стиля управления, использование методики «прогноз», теста Шуберта, оценки коммуникативных и организаторских способностей (КОС).

Методика «прогноз» разработана в 1985 г. в НИИ МО СССР и предназначена для выявления лиц с признаками нервно-психической неустойчивости.

Тест американского психолога Р.Шуберта предназначен для определения склонности к риску при объективной физической опасности.

Методика оценки КОС предназначена для выявления коммуникативных и организаторских способностей личности. Методика разработана В.В.Синявским и Б.А.Федорищиным (1980 г.). Тест чаще всего применяется для оценки персонала на низших позициях, т.к. требований к ним немного и они просто формализуются.

К психологическим тестам примыкает графологический метод определения способностей человека по характеру его почерка.

Оценка с помощью «сценария жизни», т.е. посредством информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни, выявления обстоятельств жизни, начиная с самого детства, что происходит во время беседы со специально подготовленным сотрудником кадровой службы, основывается на том, что, по мнению специалистов «сценарий» - это план жизни, предопределенный генами родителей, получивший из поддержку и оправдавшийся в ходе последующих событий. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров.

В последние годы появились отдельные фирмы, специализирующиеся на разработке современных методов оценки кадров с представлением консультационных услуг. Например, фирма «Персонал Администрейшен» (США) разработала вопросник, содержащий 90 пар суждений - оценок положительного и отрицательного свойства. Опрашиваемый должен останавливать свой выбор на тех суждениях, которые максимально характеризуют его. По результатам опроса составляют график - диаграмму, анализ которого дает представление о таких качествах, как динамизм, общительность, стиль работы, эмоциональность, независимость, направленность, способность руководить. При этом подвергаются оценке 20 фактов человеческого поведения в процессе работы; факторы личной жизни затрагиваются лишь в незначительной степени. Процедура заполнения вопросника длится 10-15 минут и, по словам авторов метода, дает немедленную «обратную связь». Указанный метод, получивший название «метод предпочтительного уровня», используется более 15 лет в различных странах мира на договорных началах. По утверждению сотрудников фирмы, им можно пользоваться на любом предприятии и в любом учреждении для оценки работников любого уровня, начиная с телефонистки и заканчивая генеральным директором.

Получил распространение и метод оценки профессиональной пригодности работников через социально-биографический анализ. В его основу заложена мысль о том, что индивиды, имеющие сходные биографические данные, добиваются одинаковых результатов при выполнении идентичных заданий в одинаковых условиях. Результаты опроса, проведенных Институтом исследований и социально-биографического анализа (более 10 тыс. анкет), свидетельствуют о правильности выдвинутой гипотезы: профессиональная эффективность работника связана с его микросоциальными корнями. На ее основе можно прогнозировать его способность к развитию. Необходимые данные автобиографического характера, а также сведения о коммуникативности, социально-семейных корнях, образе действий руководитель получает в ходе беседы с кандидатом. Независимо от целей оценки беседа строится на основе постановки точных вопросов и анализа ответов.

Получили большое распространение на Западе всевозможные программные продукты автоматизации оценки персонала. Причем предлагаются не только компьютерные решения проблем периодической оценки персонала, но и автоматизированные системы многоэкспертной оценки в рамках 360о-ной оценки персонала.

В России на данный момент наблюдается не только дефицит программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Такие программы, как «1С-Кадры», «БОСС-Кадровик» по сути дела направлены на решение сугубо учетных и юридических задач, но никак не управленческих вопросов. Возможной причиной указанной проблемы является сильная недооценка в нашей стране значимости человеческого капитала как важнейшего в постиндустриальном обществе фактора производства и конкурентоспособности предприятия.

Одной из немногих средств автоматизации оценки персонала в отечественной практике является компьютерная система «Оценка персонала», разработанная консультативной компанией «ТОР-Консультант». В этой программе присутствует на редкость удачное сочетание возможности проведения оценки по различным сценариям, построения отчетных оценочных форм, с одной стороны, и максимальная простота в использовании с другой. Кроме проведения экспертной оценки в программе предусмотрена возможность оценки при помощи тестирования, т.е. фактически обеспечена реализация одного из самых передовых методов оценки персонала - шкалы наблюдения за рабочим поведением (BOS).

Вывод:

Многие теоретики изучали вопрос, касающийся методов оценки работы персонала, так как любому руководителю необходимо знать насколько эффективен тот или иной сотрудник и как добросовестно и четко он выполняет свои обязанности.

Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы, что является главной целью организации. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: Современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. М.: Финансы и статистика, 2004



Глава 2. Анализ проведения оценки потенциала работника в период аттестационных мероприятий на примере ООО «АЛЬФА»

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «АЛЬФА»

Общество с ограниченной ответственностью «АЛЬФА» образовано 30 декабря 2002 г.

Юридический адрес Общества: РФ, г. Москва, ул. 25 Октября, д. 55. Почтовый адрес Общества: 119618, РФ, г. Москва, ул. 25 Октября, д. 55. Основными видами деятельности предприятия являются:

- производство парфюмерно-косметических изделий, товаров бытовой химии, косметических продуктов, швейных изделий;

- коммерческая деятельность;

-..любые виды хозяйственной деятельности, не запрещенные федеральными законами.

Основными целями деятельности ООО «АЛЬФА» являются:

- развитие и совершенствование производства в целях для наиболее полного удовлетворения потребностей рынка в соответствующих видах продукции;

- выполнение планов по производству, прибыли и другим показателям деятельности;

- своевременность расчетов с бюджетом, банками и поставщиками;

- выпуск продукции высокого качество, отвечающей требованием потребителей;

- повышение производительности труда и эффективности производства на основе концентрации, специализации и комбинирования производства, максимального использовании внутренних резервов;

- поиск путей снижения себестоимости продукции и повышения рентабельности производства.

Миссия предприятия заключается в удовлетворении потребностей российского парфюмерно-косметического рынка и продукции широкого ассортимента, отвечающей современным стандартам качества и безопасности.

В настоящее время предприятие выпускает виды синтетических полупродуктов, которые используются в качестве сырья в производстве туалетного мыла, эмульсионных кремов, изделий декоративной косметики, косметических средств для ухода за кожей лица, тела, рук, за волосами.

ООО «АЛЬФА» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления (Приложение 1).

Общая численность промышленно-производственного персонала ООО «АЛЬФА» по данным за 2009 г. составляет 100 человек.

Вывод:

ООО «АЛЬФА» успешное предприятие, занимающееся производством парфюмерии и косметической продукции. Экономические показатели о деятельности общества доказывают, что организация работает эффективно и получает хорошие результаты работы (Приложение 2), что достигается с помощью труда работников, что в свою очередь зависит от эффективного стимулирования сотрудников организации, а стимулирование труда напрямую связано с правильной оценкой деятельности персонала организации.

2.2 Анализ проведения оценки сотрудников в период аттестационных мероприятий в ООО «АЛЬФА»

Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в ООО «АЛЬФА».

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «АЛЬФА» неудовлетворительное, поскольку:

1) в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

2) мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

3) выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

4) анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте не проводится;

5) разработка должностных инструкций ведется формально;

6) анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется не систематически;

7) значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала не выделялись;

8) смета затрат на систему оценки не составлялась.

Что касается материально-технического обеспечения системы оценки работы персонала, то в организации имеются средства оргтехники, необходимые для обработки информации о людях при проведении конкретных мероприятий по оценке персонала. Правовое обеспечение существующей системы оценки персонала ООО «АЛЬФА» включает:

· правовую базу, содержащую законодательство о труде;

· электронный классификатор должностей и профессий;

· тарифно-квалификационные справочники.

На практике на каждого сотрудника предприятия его непосредственным руководителем составляется письменная характеристика, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Необходимо отметить, что на практике в ООО «АЛЬФА» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере или вовсе не используются. Существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

· Оценка своих подчиненных рассматривается как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

· Определённой проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

· Предпочтение избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь.

· Обучение, повышение квалификации своих работников за счет предприятия не осуществляется.

Вывод:

ООО «АЛЬФА» имеет достаточно серьезные пробелы в системе проведения оценки потенциала сотрудников организации, вследствие чего могут возникнуть необратимые последствия в деятельности предприятия.

Руководству организации необходимо внимательнее отнестись к проблеме оценки деятельности персонала, так как от эффективности его деятельности и от успехов в работе сотрудников зависит эффективность организации в целом.



Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы оценки потенциала персонала в период аттестационных мероприятий

3.1 Выводы о системе проведения оценки потенциала сотрудников в период аттестационных мероприятий

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Оценка работы персонала очень важный аспект деятельности организации, и его отражают как положения самой организации, так и нормативно-правовые акты государства.

Многие теоретики изучали вопрос, касающийся методов оценки работы персонала, так как любому руководителю необходимо знать насколько эффективен тот или иной сотрудник и как добросовестно и четко он выполняет свои обязанности.

Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы, что является главной целью организации.

ООО «АЛЬФА» успешное предприятие, занимающееся производством парфюмерии и косметической продукции. Экономические показатели о деятельности общества доказывают, что организация работает эффективно и получает хорошие результаты работы (Приложение 2), что достигается с помощью труда работников, что в свою очередь зависит от эффективного стимулирования сотрудников организации, а стимулирование труда напрямую связано с правильной оценкой деятельности персонала организации.

ООО «АЛЬФА» имеет достаточно серьезные пробелы в системе проведения оценки потенциала сотрудников организации, вследствие чего могут возникнуть необратимые последствия в деятельности предприятия.

Руководству организации необходимо внимательнее отнестись к проблеме оценки деятельности персонала, так как от эффективности его деятельности и от успехов в работе сотрудников зависит эффективность организации в целом.

3.2 Пути совершенствования системы оценки деятельности сотрудников в ООО «АЛЬФА»

Для реорганизации и улучшения существующей системы управления персоналом на данном предприятии необходимо начать с обучения, переподготовки и повышения квалификации самих работников аппарата управления. Руководство конкретного предприятия, в данном случае ООО «АЛЬФА», должно обеспечить регулярное посещение для своих управленцев всех уровней специальных семинаров, мастер классов по управлению персоналом.

Предлагаемая система аттестации будет направлена на управленческий персонал, на руководителей подразделений. Рекомендуется построить систему аттестации на предприятии ООО «АЛЬФА» следующим образом:

· Периодичность - 1 раз в квартал;

· Проводит аттестацию руководитель предприятия (возможно приглашение специалиста со стороны);

· Руководитель должен быть четко осведомлен об обязанностях аттестуемого, о планируемых результатах его работы.

Форма аттестационного листа должна содержать следующие характеристики:

· Выполнение/невыполнение плановых заданий;

· Качество выполненных плановых заданий;

· Недостатки, отклонения от нормы;

· Причины отклонений;

· Наличие конфликтов в отделе управляющего, причины конфликта;

Что необходимо для достижения более высоких результатов, если в настоящее время результаты оказались не достаточными.

Форма аттестационного листа содержит два раздела (Приложение 3):

Первый раздел заполняется самим аттестуемым, что дает возможность узнать руководителю насколько объективен к своему труду работник, работнику дается возможность выразить свои пожелания относительно своей работы и занимаемой должности.

Второй раздел заполняется главным руководителем предприятия, где дается оценка профессиональным качествам управленца и рекомендации работнику по результатам аттестации.

В экономическом аспекте преобразования системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.



Заключение

Эффективный менеджер должен уделять равное внимание двум направлениям своей деятельности: взаимодействию с внешней средой и совершенствованию внутренней среды организации. В этом смысле аттестация способствует развитию внутрифирменных отношений. Поэтому повышенное внимание к проведению аттестаций в настоящее время не случайно. Руководители, таким образом, стремятся к укреплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устойчивости работы организации в неблагоприятных экономических условиях. Для оценки и развития трудового потенциала предприятия, поддержания его в работоспособном состоянии службы по управлению персоналом проводят регулярную оценку эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Формальные методы оценки персонала начали применять зарубежные фирмы, начиная с 50-х годов, но активное внедрение аттестации сотрудников как технология кадрового менеджмента получило лишь с 70-х годов.

Система аттестации персонала выполняет ряд важных функций в кадровом менеджменте:

* во-первых, административную функцию, так как результаты оценки предоставляют руководству возможность принимать обоснованные решения о повышении заработной платы, повышении в должности или об увольнении;

* во-вторых, мотивирующую функцию, которая выражается в том, что итоги оценки стимулируют работника к повышению квалификации, корректировке его трудового поведения;

* в-третьих, информационную функцию.

Оценка результатов деятельности нужна для информирования работника о его уровне работы, о сильных и слабых сторонах его деятельности, о направлениях совершенствования. Оценка выступает также и как форма обратной связи в системе управления организацией.

Выбор методов оценки для каждой организации является уникальной задачей. И выбирая методы проведения аттестации персонала, важно видеть ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.