Влияние организационной культуры на процесс подготовки и принятия управленческих решений в ЗАО "Камская торгово-промышленная компания"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие организационной культуры

1.2 Формирование организационной культуры

1.3 Теории организационной культуры

1.4 Использование элементов организационной культуры при подготовке и принятии управленческого решения

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ЗАО «КТПК»

2.1 Характеристика деятельности ЗАО «КТПК»

2.2 Анализ организационной культуры ЗАО «КТПК»

2.3 Разработка приемов использования элементов организационной культуры при подготовке и принятии управленческих решений в ЗАО «КТПК»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии, качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании. Веснин В.Р. Менеджмента Учебник М., 2004. С. 504

Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации во внешней среде. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно узнать и прочувствовать на поверхности, сразу. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура. Носителями культуры в организации являются, конечно, люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Управление организацией и организационная культура - два взаимозависящих организма, которые постоянно влияют друг на друга. Организационная культура может способствовать управлению, а управление, в свою очередь, способствует образованию организационной культуры.

Актуальность данной темы состоит в том, что организационная культура очень важный элемент в организации и необходим для эффективного развития предприятия в целом, а в частности - для разработки и реализации оптимальных управленческих решений.

Менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении. Организационная культура играет очень важную роль в жизни организации и она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Объектом работы является ЗАО «КТПК», предметом - организационная культура и влияние ее элементов на процесс подготовки и принятия управленческого решения.

Целью работы является анализ организационной культуры организации и влияние ее элементов на процесс подготовки и принятия управленческого решения.

На основании поставленной цели определяются следующие задачи работы:

· рассмотреть теоретические основы организационной культуры;

· проанализировать организационную культуру организации;

· проанализировать влияние элементов организационной культуры на процесс подготовки и принятия управленческого решения.

Данная тема изучена в трудах Э. Шайна, В.Р.Веснина, В.А. Спивака, З.П.Румянцевой, П.В. Емельянова, И.В. Грошева, М.В.Удальцевой и других отечественных и зарубежных авторов.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с тем, как человек оценивает и видит окружающую его среду (группа, мир, организация) и переменных, которые регулируют эту среду (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).

Ценности или ценностные ориентации, которых может придерживаться человек, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют человека в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды, мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Наиболее полное определение звучит следующим образом: «Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем». Schein E.H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.P.220

1.2 Формирование организационной культуры

организационный культура управленческий решение

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):

Первая - это внешняя адаптация - что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция - как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач). Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации. М., 2003. С.245.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

· выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

· разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

· находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Коротков Э. М., Силин А. Н. Организационное поведение. Тюмень, 2003. С. 56.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции можно отметить:

1.Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации).

2. Определение значения используемого языка и концепций.

3. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).

4. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).

5. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).

6. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

7. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни) Емельянов П.В. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. М., 2004. С 288..

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. М., 2003. С. 251

1.3 Теории организационной культуры

Теория символов высокого и низкого профиля разрабатывалась Трайсом и Бейером в 1984 году. К символам «высокого» профиля относятся те, которые были созданы намеренно для формирования имиджа организации: миссия, логотип компании, годовой отчет и финансовая отчетность, униформа и т.д.

Символы «низкого» профиля являются более приземленным выражением того, как конкретно выполняется работа. Трайс и Бейер разделяют их на четыре категории: ритуальные процедуры, коммуникации, физические формы, общий язык.

Ритуальные процедуры - это обряды, ритуалы и церемонии, которые могут принимать разнообразные формы. Примером служить товарищеский ужин с подведением итогов года, вечер - награждение «Лучшего продавца года», визит председателя правления в региональные офисы.

Коммуникации - это истории, мифы, саги, легенды, фольклорные повествования, символы и лозунги, которые могут существовать в организациях. Значительные события в жизни организации в прошлом имеют тенденцию приукрашиваться, пока не достигнут почти легендарных размеров. Такие истории затем становятся частью культуры организации, они влияют на поведение. Мифы и легенды диктуют предпочтительный способ выполнения работы и цели, к которым следует стремиться.

Физические формы. Существуют различные физические способы проявления культуры, например, расположение здания, открытые помещения или отдельные офисы, офисная столовая или талоны на обед, костюмы или неофициальный стиль одежды, переносные доски или стандартные сетевые компьютеры, компьютеры на одного пользователя, мебель и т. д.

Общий язык. Жаргон встречается во многих организациях. Жаргон - это сокращенная и удобная форма коммуникации, которая выходит за рамки общепринятого языка. Жаргон также влияет на поведение, и всевозможные термины придают дополнительное значение атмосфере работы в организации. Они подразумевают участие в работе команды и могут влиять на отношение служащих к работе.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне, определяющих содержание организационной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран в 1991 году предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций). Harris P.R., Moran R.T. Managing Cultural Differences Culf. Publishing Company, 1991, P. 121.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличия множества микрокультур).

4...Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разного уровня вместе или отдельно…и…т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, по статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо и нормы, как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения; что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются).

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-либо (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали) Harris P.R., Moran R.T. Указ. соч.,C.121..

9...Процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; сотрудники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10..Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры, они отражают весь широкий спектр культурных особенностей каждой определенной организации, каждого определенного типа культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий, действий. Harris P.R., Moran R.T. Указ. соч., C.121

1.4 Использование элементов организационной культуры при подготовке и принятии управленческого решения

Одна из важнейших задач руководителя - определять перспективу всей деятельности, то есть формулировать и разъяснять цели работы отдельных сотрудников или коллективов.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудники понимали их и были заинтересованы в их реализации. Цели должны быть источником вдохновения. Поэтому руководитель должен также определять объем, степень и необходимый уровень качества, который должен быть достигнут и на основании этого готовить управленческое решение.

При подготовке и принятии управленческого решения от руководителя также требуется способность передавать, делегировать свои задачи и соответствующие полномочия подчиненным. При этом следует учитывать знания, опыт и возможности конкретных сотрудников. Необходимым качеством руководителя является способность к принятию решений, включая возможное изменение приоритетов. Используя принцип делегирования полномочий, руководитель должен помнить о том, что вместе с полномочиями он передает ответственность за принятое решение, и сотрудник, уполномоченный вынести управленческое решение должен нести ответственность, однако в таких условиях сотрудники будут чувствовать свою причастность к организации, уважение к себе, что является важным показателем внутрифирменной жизни организации. Савченко Л.С. Факторы формирования эффективной организационной культуры. Экономика управления. М., 2004. С. 138.

Все более важным для руководителя становится способность к инновационному мышлению, видение новых возможностей, способность думать и действовать нетрадиционно, вводить нечто новое, чтобы заинтересовать своих сотрудников в наилучшем результате работы или оптимальном выборе альтернативы из возможных.

В отношении информации руководитель занимает ключевые позиции: именно он получает основную массу информации, которой должен делиться с подчиненными. В то же время он должен быть в состоянии воспринимать информацию правильно и объективно, передавать ее далее, в других направлениях. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб., 2003. С. 250.

Руководитель должен уметь четко выражать свои мысли, независимо от того, идет ли речь о суждениях и оценках или о чем-либо еще.

Важно и то, откуда и как передается необходимая информация. Как часть организационной культуры коммуникации могут сыграть огромную роль в различных организационных моментах: как передается информация - устно, письменно, с помощью электронной почты, напрямую ли она передается или посредством нескольких передач и т.д. Чем быстрее и качественнее передана информация, тем четче и правильнее будет принято управленческое решение.

Хорошо функционирующее профессиональное окружение на рабочем месте - предпосылка для приверженности сотрудников своей работе.

Другой предпосылкой приверженности персонала своему делу и, следовательно, фактором эффективности является развитое сотрудничество внутри подразделения на уровне межличностных отношений. Задача руководителя - развивать и поддерживать высокий уровень сотрудничества, профессиональный и командный дух. Естественно, такая задача подразумевает способность руководителя разрешать конфликты между отдельными подчиненными. Привлечение к дискуссиям о результатах, целях и постановках задач, а также активный интерес руководителя к тому, как сотрудники справляются со своими заданиями, способствует повышению их приверженности к делу. Рассматривая ситуацию, где члены команды хорошо ладят друг с другом, а руководитель всегда находится в курсе всех событий, происходящих в организации, можно предположить, что управленческие решения в такой среде эффективны и являются плодотворными для функционирования организации на высоком уровне. Руководитель, видя, что сотрудники способны сообща решать задачи определенного характера может передавать полномочия коллективу в решении таких задач, и управленческие решения будут коллективными, а значит более объективными и понятными всем членам команды.

Следующий элемент организационной культуры - система лидерства. Зачастую лидеры коллективов или отдельных подразделений организации способны повлиять на принимаемые управленческие решения, не имея на это полномочий. Лидеры в коллективах задают общий ритм работы и являются ключевым звеном и точкой опоры для коллектива, поэтому обычно лидеры являются носителями коллективного мнения, которое и способно определить направление управленческого решения.

Стиль управления, как элемент организационной культуры, так же имеет свой вес. При авторитарном стиле управления руководитель в большинстве случаев принимает решение единолично, поэтому сотрудники вынуждены исполнять приказы руководителя и часто не имею возможности оспорить то или иное решение. При либеральном стиле управления все полномочия и ответственность лежат на коллективе, поэтому решения могут быть общими, но они не будут профессиональными. При демократическом стиле решения будут наиболее эффективными, так как руководитель оставляет за собой право последнего слова, однако коллектив (специалисты, выбранные руководителем для решения проблемы) обычно с помощью дискуссии определяет альтернативы дальнейшего развития или функционирования.

Распорядок дня, или режим работы организации, тоже является важным элементов. Известен факт о том, что самые плодотворные дни недели - вторник, среда и четверг, а самое эффективное время, проведенное на рабочем месте с 11:00 - 13:00 и с 15:00 - 17:00. Таким образом, проводив дискуссии или подготовку для принятия решения в это время, обсуждение или обдумывание проблемы будет проходить тогда, когда организм более активен и приспособлен к работе.

Мероприятия за пределами организации, как элемент организационной культуры, так же могут помочь в принятии управленческих решений. Происходят ситуации, когда сотрудники на рабочем месте ведут себя совершенно не так, как ведут себя в повседневной жизни. Может случиться ситуация, когда руководитель увидит в своих подчиненных более ответственных и отзывчивых людей, чем они есть на самом деле и перестроит свою систему мнений, что может способствовать изменениям системы принятия управленческих решений в организации.

Отношение к бренду и имиджу организации, как элемент организационной культуры, играет огромную роль. Занимая определенное место на рынке организация имеет статус, отношение потребителей, гуд-вилл, что заставляет руководителей относиться к своим управленческим решениям определенным образом. Крупная организация с громким именем будет исполнять свои обязательства перед потребителями более честно и открыто, чем маленькая неприметная организация, о которой никто не знает, и, возможно, менеджеры будут вынуждены принять решение, которое будет поддерживать имидж организации, нежели интересы самих руководителей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ЗАО «КТПК»

2.1 Характеристика деятельности ЗАО «КТПК»

Объектом исследования стала организационная культура закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания», далее сокращенно ЗАО «КТПК». Данная организация специализируется на торговле новыми автомобилями «КамАЗ», является официальным дилером ОАО «КамАЗ», имея весь ассортимент автомобилей «КамАЗ», выполняя их продажу, монтаж, транспортировку комплектующих.

Управление организацией ЗАО «КТПК» осуществляет руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, менеджер по работе с персоналом).

По количественным и качественным параметрам персонал ЗАО «КТПК» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

В ЗАО «КТПК» 96% управленческого персонала имеет высшее образование:

· высшее техническое 57%;

· высшее юридическое 15%;

· высшее экономическое 17%;

· высшее финансовое 7%;

· среднее специальное 4%.

Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных и организационных задач.

Персонал ЗАО «КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления организационной культуры. К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «КТПК». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда.

Применяемые в ЗАО «КТПК» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда ведут к тому, что организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления, т.к. на данном предприятии существуют внутренние нормативные документы, регламентирующие деятельность персонала ЗАО «КТПК»:

· хорошо проработанный устав закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания» (ЗАО «КТПК»), утвержденный годовым решением общего собрания акционеров;

· коллективный договор ЗАО «КТПК», подписанный генеральным директором ЗАО «КТПК» и коллективом работников ЗАО «КТПК», способствующий развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;

· правила внутреннего трудового распорядка, разработанные в соответствии с ГК и ТК РФ;

· наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;

· наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда;

В ЗАО «КТПК» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие четких приказов директора ЗАО «КТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных, однако чаще всего перед подготовкой того или иного управленческого решения, в зависимости от его сложности, руководитель проводит коллективные беседы или обсуждения, советуется со специалистами или выносит проблему на общее обсуждение сотрудников.

2.2 Анализ организационной культуры ЗАО «КТПК»

В ЗАО «КТПК», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

ЗАО «КТПК» в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

· передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

· привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

· создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

· проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система - в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации в «Камской ТПК» показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив:

· формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданных менеджерами ЗАО «КТПК» продукции;

· стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач;

· постоянство правил поведения в фирме;

· доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

· развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

· обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

· подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

Все эти элементы позволяют сотрудникам и организационной культуре в целом развиваться и совершенствоваться, а вместе с ними и совершенствуется процесс принятия и реализации управленческого решения.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.,1995. С. 54.

На возможность изменения культуры влияют многие факторы, например, организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Руководители в ЗАО «КТПК» меняются, примерно, раз в полтора года. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще это менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью - улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен. В связи с этим фактором можно сказать, что управленческие решения могут приниматься различными способами, исходя из особенностей руководителя, что может не нравиться сотрудникам, которым раз в полтора года приходится привыкать к новому руководителю. Однако, руководитель избирается из штатного состава организации, что весьма сглаживает атмосферу негодования.

С целью выяснить мнение работников (отдел менеджмента и отдел маркетинга общей численностью 14 человек) о существующей в фирме организационной культуре был проведен опрос (приложение 1).

В целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени устраивает существующие в фирме элементы. Образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением. Это может вызвать у сотрудников ощущение того, что место их работы не самое лучшее. В ситуации, когда сотрудники не чувствуют уважения к учредителю организации, они не так ответственно подходят к выполнению своих обязанностей, заранее зная о том, что в конечном итоге их работу будет проверять и оценивать человек, к которому не питают уважения.

Для исследования этики корпоративного поведения (внутренней этики) был проведен тест (с отделом менеджмента и маркетинга численностью 14 человек).

Этот тест содержит описания типичных деловых ситуаций, в которых руководитель или сотрудник стоит перед выбором между вариантом, сулящим доход в случае пренебрежения моралью, и вариантом, обеспечивающем соблюдение нравственных норм ведения бизнеса и поведения в корпорации, но чреватым уменьшением или неполучением выгоды. Авторы теста считают, что таким образом можно узнать уровень нравственности в отношении работника к организации: воспринимает ли работник организацию как нечто свое, считает ли ее проблемы своими, или относится к организации потребительски. (приложение 2).

Исходя, из результатов теста можно сказать, что этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный. Все тестируемые преданы руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если неуверенны в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства, что говорит о том, что атмосфера в организации приветливая и дружеская, что способствует коллективному принятию решений, совместному обсуждению проблем и подготовкой всеми членами коллектива необходимой информации и сил для подготовки и принятия управленческих решений.

В ЗАО «КТПК» несмотря на множество имеющихся документов, нет ни одного, в котором прописывалась бы миссия организации, ее цели и задачи. Прозрачность планов организации могла бы помочь сотрудникам быть уверенными в завтрашнем дне, а руководителям чаще делегировать полномочия.

Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации, а значит можно легче изменить влияние ее элементов на процесс принятия управленческого решения.

Возраст ЗАО «КТПК» 8 лет - относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность безболезненного изменения организационной культуры и влияния ее элементов на процесс принятия управленческих решений.

Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Списочная численность на начало 2010 года - 57 человек. Общение по всем сферам достаточно тесное, небольшое количество работников позволяет практически все проблемы решать с помощью бесед и разговоров, не образовывая лишние коммуникационные барьеры и связи, что позволяет сделать процесс принятия управленческих решений максимально эффективным с точки зрения обмена информацией.

Основные инструментарии в работе с персоналом - социально-психологические методы - в ЗАО «КТПК» используются не в полной мере:

· полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;

· поддерживается дух соперничества сотрудников ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

Рассмотрев все эти факторы, можно прийти к выводу, что в ЗАО «КТПК» существуют элементы организационной культуры, которые влияют на процесс подготовки и принятия управленческих решений.

2.3 Разработка приемов использования элементов организационной культуры при подготовке и принятии управленческих решений в ЗАО «КТПК»

Из вышеперечисленных элементов организационной культуры практически все функционируют для того, чтобы каким-либо образом улучшить результаты работы в целом, а в частности, процесс принятия управленческих решений и их реализацию. Элементы организационной культуры, влияющие на процесс подготовки и принятия управленческих решений положительно:

· руководителями максимально используется принцип делегирования полномочий, чтобы сделать процесс принятия управленческих решений более эффективным и приобщить к этому процессу сотрудников;

· большая часть персонала имеет высшее образование, а значит, сотрудники являются специалистами в своем деле и отличаются компетентностью, поэтому руководство организации приобщает специалистов высоко класса и с самостоятельным складом мышления к процессу принятия управленческих решений;

· руководство ЗАО «КТПК» создает атмосферу доверия и поддержки сотрудникам, что сказывается на доброжелательном взаимном отношении руководства и работников организации, что значительно облегчает принятия решений, т.к. в организации практически не бывает конфликтных ситуаций и недомолвок;

· постоянные структурные изменения в организации могли бы отражаться негативно на процесс принятия управленческих решений, но в ЗАО «КТПК» существует традиция систематических изменений в организации, которые не скрываются от сотрудников, поэтому это не отражается на функционировании организации и принятии решений отрицательно;

· система мотиваций позволяет поощрять активных сотрудников, стимулировать личные инициативы, что расширяет круг возможностей при принятии решений;

· подбор новых сотрудников чаще всего происходит с помощью внутренних источников, что позволяет сотрудникам быть в курсе всех новостей и предстоящих изменений, а руководителю не предпринимать лишних действий в плане поиска сотрудников со стороны;

· доверие и внимание к отдельному работнику позволяет четко знать мотивацию сотрудников, их стремления, оценить их работу, что облегчает принятие управленческих решений в сфере управления персоналом;

· этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный, что свидетельствует о взаимопонимании руководящего состава и подчиненных, что делает процесс принятия управленческих решений более легким;

· подчиненные преданны руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если не уверены в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства. Этот фактор свидетельствует о том, что управленческие решения в организации являются эффективными, и отношение к персоналу выстроилось наилучшим образом и его необходимо поддерживать;

· наличие четких приказов директора ЗАО «КТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных выстраивает процесс подготовки и принятия управленческих решений ясным для всех сотрудников.

Элементы организационной культуры, влияющие на процесс подготовки и принятия управленческих решений в ЗАО «КТПК» отрицательно:

· смена руководства каждый год, по мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью - улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен;

· коллектив ЗАО «КТПК» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации;

· нет ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации;

· совершенно не используются такие социально-психологические методы как проведение тренингов и семинаров для руководителей;

· в организации нет традиций устраивать совместный отдых, внефирменные мероприятия;

· рабочий день в ЗАО «КТПК» начинается с 9:00 и длится до 17:00, перерыва на обед не бывает. Существуют лишь перерывы с маленьким временным интервалом, обычно это 10-15 минут, после чего работа возобновляется, что может быть причиной усталости работников, и как следствие, раздражительность и нежелание к сотрудничеству между собой;

· отсутствует «корпоративный дух» в организации.

Рекомендации по улучшению элементов организационной структуры, влияющих на процесс подготовки и принятия управленческих решений в ЗАО «КТПК»:

1. Назначение постоянного руководства организации.

2. Коллективно разработать документ, в котором будут прописаны миссия, цели и задачи организации.

3. Дать возможность всем сотрудникам поучаствовать в разработке данного документа.

4. Утвердить организационную культуру.

5. Ознакомить всех сотрудников с этим документом и обеспечить свободный доступ к нему.

6. Использовать социально-психологические методы, как организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности и темперамента.

7. Использовать в работе с сотрудниками семинары и деловые игры.

8. Ввести обеденный перерыв.

9. Предложить сотрудникам совместный отдых или совместное посещение внефирменных мероприятий.

10. Использовать меры по сплочению коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для успешного существования организации на рынке руководству необходимо принимать оптимальные управленческие решения. На процесс подготовки и принятия управленческого решения влияет множество факторов, один из которых - организационная культура организации.

Для достижения максимальных результатов деятельности организации должны стремиться к укреплению своей организационной культуры, превращению ее из слабой в сильную. Сильная корпоративная культура увеличивает преемственность и постоянство всех организационных принципов. Чем сильнее культура, тем меньше руководство заботится о разработке формальных правил и рекомендаций для управления поведением подчиненных. Эти правила и нормы станут неотъемлемой частью сознания сотрудников, как только они усвоят корпоративную культуру своей организации.

Сильная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности (в частности, управленческие решения) активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. Чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее организационная культура. И соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Носителями культуры в организации являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Управление организацией и организационная культура - два взаимозависящих организма, которые постоянно влияют друг на друга. Организационная культура может способствовать управлению, а управление, в свою очередь, способствует образованию организационной культуры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин, В.Р. Менеджмента: Учебник. М., 2004.

2. Schein E.H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

3. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации. М., 2003.

4. Коротков Э. М., Силин А. Н. Организационное поведение. Тюмень, 2003.

5. Емельянов П.В. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. М., 2004.

6. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. М., 2003.

7. Harris P.R., Moran R.T. Managing Cultural Differences Culf. Publishing Company, 1991

8. Савченко Л.С. Факторы формирования эффективной организационной культуры. Экономика управления. М., 2004.

9. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб., 2003.

10. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.,1995.

11. Яхонтова Е.С. Необходимость внимания к развитию культуры организации. Журнал «Кадровый менеджмент», №4, М., 2003.

12. Сайт энциклопедии маркетинга… URL: http://www.marketing.spb.ru/read/m8/index.htm

13. Сайт открытой школы бизнеса URL: http://www.ou.ru/prog/ou/book

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Тест об организационной культуре ЗАО «КТПК»

Вопросы	Ответы
	Да	нет	не вполне	не волнует этот вопрос	ИТОГО
Устраивают ли Вас границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах)	9	2	2	1	14
Устраивают ли Вас награждения и наказания, имеющие место быть в фирме?	11	2	1	0	14
Устраивают ли Вас личностные отношения между сотрудниками фирмы (в т.ч. начальник-подчиненный; сотрудники одного уровня и т.п.)?	3	5	4	2	14
Устраивает ли Вас идеология фирмы?	8	4	1	1	14
Устраивает ли Вас определение и распределение статусов в организации?	2	5	7	0	14
Устраивает ли Вас миссия организации?	5	3	4	2	14
Устраивают ли Вас цели организации?	7	0	6	1	14
Устраивают ли Вас ценности организации?	11	33	0	0	14

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Тест о причастности работников к организации

Ситуации	Ответы
	Совершенно согласен	Согласен	Не согласен	Совершенно не согласен
Не следует ожидать, что работники будут сообщать о своих ошибках руководству	0	0	14	0
Бывают случаи, когда руководитель должен нарушать стандарты безопасности ради цели	0	0	13	1
Вести точную регистрацию сложно, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры	0	0	12	2
Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства	0	0	14	0
Нам следует делать так, как приказано, хотя мы можем сомневаться в правильности их действий	0	1	12	1
Иногда можно заняться личными делами в рабочее время	1	1	11	1
Иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия	0	0	12	2
Можно пользоваться служебной линией связи для личных разговоров	0	3	10	1
В бизнесе цель оправдывает средства	0	1	11	2
Ради получения крупного контракта требуется банкет или легкая деформация политики компании, я дам на это разрешение	1	12	1	0
Без нарушения политики компании и существующих инструкций жить не возможно	0	13	1	0
Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам была «нехватка», а не «излишки».	0	0	0	14
Использование копировальной машины компании для личных целей - вполне приемлемо.	0	2	12	0
Унести домой то, что является собственностью компании для личных нужд (карандаши, ручки, бумага) - дополнительная льгота.	0	0	0	14

Размещено на Allbest.ru