Разработка стратегии развития фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка стратегии развития фирмы

Содержание

Введение

1. Разработка стратегии развития фирмы

1.1 Главные и локальные стратегические цели фирмы

1.2 Анализ внешней среды фирмы

1.3 Анализ внутренней среды фирмы

1.4 Стратегическое планирование

1.5 Анализ альтернатив и выбор стратегии фирмы

2. Стратегия развития фирмы «Х»

2.1 Краткие сведения о фирме «Х»

2.2 Анализ внешней среды фирмы «Х»

2.3 Анализ внутренней среды фирмы «Х»

2.4 Определение миссии и целей фирмы «Х»

Выводы и предложения

Введение

Всем фирмам необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая фирма должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов.

Даже формальное планирование может дать много преимуществ всем типам фирм, большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет фирму четче определять свои цели и политику, приводить к лучшей согласованности в работе и даёт объективные показатели эффективности работы.

Разработка стратегии развития фирмы начинается с определения глобальных целей и миссии фирмы. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среды фирмы, её конкурентах, ситуации на рынке и обо всём остальном, что так или иначе может повлиять на работу фирмы. После проведения SWOT - анализа готовится подробный отчёт о сильных и слабых сторонах фирмы, возможностях и угрозах, с которыми ей придётся столкнуться. Затем руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них.

Стратегия развития фирмы способствует использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде, за счёт установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями фирмы, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.

Стратегия - это система всеобъемлющего контроля, действия в инновационной политике, гибкая политика кадров, исследование будущего, сценарий ситуаций, идея и преимущества в конкурентной борьбе, система способов управления системами и совокупность ориентиров для их развития, комплексный системный план достижения целей, совместная «оркестровая» работа групп, организаций, профсоюзов и правительства.

Главная задача курсовой работы - на основе анализа внутренней и внешней среды фирмы «Х», сопоставить внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями фирмы и определить стратегию, которая максимально повысит долгосрочную эффективность фирмы.

Конечной целью данной работы является обратить внимание на важность разработки стратегического плана развития фирмы для достижения наивысших результатов деятельности фирмы с минимальными затратами.

стратегический планирование угроза

1. Разработка стратегии развития фирмы

1.1 Главные и локальные стратегические цели фирмы

Одной из главнейших целей любой фирмы является совокупность взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, направленных на создание и поддержание высокого уровня конкурентного преимущества в своей области.

Цели должны быть:

1. Конкрентными и изменяемими.

2. Ориентированными во времени.

3. Достижимими.

4. Непротиворечивыми.

5. Взаимоподдерживающими.

В процессе стратегического планирования руководство фирмой разрабатывает цели и сообщает их членам фирмы.

Рис.1. Методика совместного определения целей организации.

Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой фирмы, так как в результате этого каждый член фирмы знает, к чему он должен стремиться.

Стратегические главные и локальные цели

Одной из главнейших целей любой фирмы является совокупность взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, направленных на создание и поддержание высокого уровня конкурентного преимущества в своей области.

«Прогресс состоит не в замене неправильной теории на правильную, а в замене неправильной теории на неправильную же, но уточненную.» /Хокинс/

Ориентация целей организации

1.2 Анализ внешней среды фирмы

После установления миссии и целей стратегии необходим процесс диагностики внешней среды организации.

Анализ внешней среды фирмы представляет собой процесс, осуществляя который можно установить влияющие на нее извне факторы, чтобы определить возможности и угрозы. Следовательно, при разработке стратегического управления установление динамики внешних факторов, уровня их нестабильности дает возможность описать ожидаемые перемены внешней среды. Она обычно описывается факторами или их агрегированными группами.



Экономические: темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, платежный баланс, налоговые ставки, стабильность валюты.

Политические: государственная политика, нормативы, антитрестовская политика, налоги, условия кредитования, ограничения по найму рабочей силы, соглашения по тарифам и торговле.

Международные: цены доступа к сыръевым ресурсам, изменения важнейших валютных курсов, деятельность иностранных картелей, защита против иностранных конкурентов, международная активность.

Социальные: отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств, защита интересов потребителей, социальные установки.

Рыночные: демографические условия, жизненные циклы изделий и услуг, проникновение в рынок, распределение даходов населения.

Конкурентные: цели конкурентов, их стратегия, сильные и слабые стороны конкурентов, уровень конкуренции в отрасли.

Технологические: научно-технический прогресс, проникновение на рынок высоких технологий и т.п.

Географический характер: особенности потребления товаров и услуг, удаленность рынков, демография.

Общественно-политические условия: политическая система, миссия существования организации, ее защита, воздействие общества на рынок.

Государственное влияние: управление на основе власти и влияния.

Товарные рынки: открытость сыръевых ресурсов, типы рынков и условия их функционирования.

Внешняя среда может оцениваться по следующим аспектам:

1. Аспекты и воздействия на текущую стратегию.

2. Факторы угрозы текущей стратегии и контроль деятельности конкурентов.

3. Области максимальных возможностей.

4. Перечень внешних опасностей и возможностей.

Методы оценки и характеристики нестабильной среды

Нестабильность внешней среды может характеризоваться привычностью (известностью) событий, темпами их изменения и предсказуемостью будущего.

Характеристики	Степень усиления нестабильности среды, баллы (шкала И.Ансоффа)
	Стабильность	Реакция на перемены	Предвидение	Исследование	Творчество
Первичность (известность) события	Первичные	В пределах экстраполяции опыта	Неожи-данные, не имеющие полного аналога	Неожиданные и совершенно новые
Темп изменений	Медленнее, чем решения фирмы	Сравнимый с реакцией организации	Быстрее, чем реакция организации
Предсказуемость	По аналогии с прошлым	Путем экстраполяции	Предсказуемые серьезные проблемы и новые возможности	Частичная предсказуемость по слабым сигналам или сигналы неопределенности
	На основе экстраполяции
Методы решений		Предвидение изменений
			Экспертные решения

1.3 Анализ внутренней среды фирмы

Одним из важнейших факторов стратегического менеджмента является определение внутренних сил фирмы, её сильных и слабых сторон.

1.4 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это предвидение, которое представляет собой систему расчетов и методов, процедур и правил, позволяющих определять и оценивать пути достижения цели на длительный период времени.

Стратегическое планирование - это инструмент, помогающий в принятии управленческих решений по основным четырем направлениям:

Стратегические планы представляют собой реальную, хотя и достаточно укрупненную, программу действий, направленных на решение стратегических, социально-экономических и производственно-технических проблем, которая строится на основе перспективных прогнозов, ориентированных на приоритетные разработки с учетом вероятности реализации отдельных направлений в области науки, техники и организации производства, освоения новых видов продукции, строительства и реконструкции систем, подготовки кадров и решению иных различных стратегических задач.

Современный темп и накопление информации настолько велики, что стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Поэтому стратегическое планирование представляется эффективным только тогда, когда обеспечивается целостность системы, достоверность и полнота информации, использование современных методов прогнозирования, преемственность навыков в решении такого класса задачь, быстрота принятия решений на быстродействующих машинах, вовлечение квалифицированных кадров, систематическое участие руководителей всех звеньев управления.

Табл.0. Целостность стратегического планирования. Принципы формирования стратегии

Правила и процедуры способствуют достижению цели, указывают направление действий, исключают ненужные повторы процессов, дают возможность выделить конкретные ситуации, позволяют не упустить сравнение авриантов.



1.5 Анализ альтернатив и выбор стратегии фирмы

После структуризации проблемы уместно перед собой поставить три уточняющих вопроса:

1. Каким делом мы занимаемся?

2. Куда мы направляемся?

3. Как мы попадем из той точки, в которой находимся, в ту, в которой должны быть?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо сформулировать стратегические альтернативы:



Выбор общей стратегии - это окончательный ее вариант, оказывающий глубокое влияние на всю организацию при четкой концепции на будущее. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы и в первую очередь это риск, знание прошлых стратегий, фактор времени и т.п.

Одним из приемов планирования стратегических альтернатив является построение матриц возможностей, в квадраты которых в масштабе вносятся области целей фирмы. Общая стратегия, выработанная таким путем, подлежит дальнейшей доводке. Каждый квадрат матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров или услуг по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товара на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. БКГ в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает фирма, имеют различную долю и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счет больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств ( чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему:

I квадрант отражает зону хозяйствования при высоком спросе и высокой доле рынка. Эту зону в состоянии занимать фирмы типа «звезда», которые лидируют в бысторазвивающихся отраслях.

II квадрант - по мере замедления темпов отрасли «звезды» отходят в область II - «дойные коровы», которая может лидировать в стабильной или сокращающейся отрасли.

III квадрант - область «диких кошек», характеризующаяся слабой поддержкой покупателей и неясными конкурентными преимуществами.

IV квадрант - область «собак», ее сопровождает ограниченный объем сбыта или сокращающиеся отрасли.

I квадрант показывает направленность стратегии организации на совершенствование существующих товаров и рынков по принципу «улучшай то, что уже делаешь». Место на рынке организации (заштрихованный круг) вступает в конкуренцию с другими участниками. Вероятность победы очень мала.

II квадрант - направленность стратегии (заштрихованный круг) говорит о возможности развития новых рынков.

III квадрант - направленность стратегии на разработку товаров и услуг.

IV квадрант - направленность стратегии на диверсификацию (чтобы избежать чрезмерной зависимости от существующего набора продукции). Здесь возможно применить разработку, как новой продукции, так и новых рынков.

2. Стратегия развития фирмы «Х»

2.1 Краткие сведения о фирме «Х»

Фирма «Х» основана в 1990 году и зарегестрирована в Регистре предприятий Латвийской Республики как общество с ограниченной ответственностью.

Основные направления деятельности фирмы - общестроительные и ремонтные работы. ООО «Х» создано по согласию двух юридических лиц путём объеденения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Уставной капитал общества составляет 2000 Ls. Иностранного капитала в уставном капитале нет.

Фирма создаёт резервный фонд в размере 15% от уставного капитала. Размер ежегодных отчислений составляет 5% от чистой прибыли.

Целью фирмы «Х», как и всех других предприятий, является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли. Фирма «Х» работает на конкурентном рынке, поэтому главная цель фирмы - получение постоянных заказов на ремонтно-строительные работы.

Фирма «Х» работает на Латвийском рынке 13 лет. Фирма имеет свои традиции, которые наиболее результативны в обеспечении поставленных целей. В коллективе существуют партнёрские отношения на всех уровнях, высоко ценится профессионализм, компетентность, стремление к высокому качеству труда.

На первом месте стоит качество строительных работ, затем стабильные поставщики стройматериалов, последнее - умеренные цены по договорам и гарантийные обязательства.



Фирма «Х» имеет преимущественно линейную структуру управления. Это одна из простейщих организационных структур управления, которая характеризуется тем, что во главе фирмы находится руководитель - директор, который наделён всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчинёнными.

Фирма «Х» состоит из следующих структурных подразделений:

1. Управление - администрация фирмы.

2. Основное производство - строительные участки.

3. Вспомогательное производство - договорной и проектно-сметный отдел.

4. Обслуживающее хозяйство - транспортная служба, складские помещения.



2.2 Анализ внешней среды фирмы «Х»

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к фирме факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

1. Экономические факторы:

1.1. Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом.

1.2. Фирма платит налоги: налог на прибыль, налог на добавленную стоимость, налоги в социальные фонды и т.д. Всвязи с этим в фирме практически не остаётся чистой прибыли.

1.3. Услуги банков стали более доступными населению Латвии. Оно получило возможность получать кредиты на покупку земли и строительства жилья.

2. Политические факторы:

В Латвии в последнее время было практически остановлено новое строительство многоквартирных жилых домов и производственных объектов. А так как потребность в жилье не уменшилась, началось активно индивидуальное строительство жилья. Появилось больше заказов на проекты и строительство частных домов.

3. Рыночные факторы:

В последние годы строительство является одной из динамичных и быстрорастущих отраслей в Латвии. Общий объем строительства в стране в 2002 году составил 469 млн. Ls.

Несмотря на то, что фирма «X» относится к малым предприятиям, зато имеет достаточный портфель заказов и гарантированный доход.

4. Факторы конкуренции:

В настоящее время в Латвии зарегестрировано около 3000 строительных организаций, половина из них активно работает в этой отрасли. Поэтому конкуренция в этом виде бизнеса очень велика. Основным критерием для заказчика в выборе претендента на строительство объекта является цена. Снизить цену, чтобы получить нормальную прибыль, очень сложно. Необходимо иметь хороших и постоянных поставщиков стройматериалов, содержать свой транспорт и удерживать хороших специалистов.

2.3 Анализ внутренней среды фирмы «X»

После анализа внешней среды фирмы руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

1. Маркетинг.

Как таковой службы маркетинга на предприятии нет, но многие её функции выполняет директор и коммерческий директор.

Однако для увеличение спроса и получение более интересных и больших заказов, необходимо проведение рекламной кампании, изучение заказчиков и конкурентов, разработка стратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на фирме «X» не осуществляется.

2. Финансы.

Положительно можно оценить отсутствие у предприятия в течении последних лет долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов. Фирма с каждым годом наращивает обороты, увеличивая объём заказов.

3. Кадры.

Оценка квалификации кадров показала, что в фирме «X» высокая организация производственного процесса осуществляется за счёт того, что работают высококвалифицированные специалисты в аппарате управления: семь человек имеют высшее образование и сертификаты, разрешающие руководить строительными, проектными и электрическими работами.

На фирме проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий, обучают работе с новыми стройматериалами.

4. Имидж фирмы.

Репутация фирмы «X» поддерживается путём качественного выполнения строительных работ, соблюдения сроков и гарантия качества на последующие годы. Поэтому фирма «X» имеет постоянных заказчиков и получает новые заказы, благодаря рекомендациям.

SWOT - анализ фирмы «X»

После проведения анализа внутренней и внешней среды функционирования фирмы необходимо сделать SWOT - анализ фирмы «X» (S- сила, W- слабость, O-выгода, T- угроза ).



По моему мнению, фирма «X» находится в квадрате 3 (ST ): фирма обладает внутренней силой, но внешняя угроза мешает процветанию и расширению фирмы.

2.4 Определение миссии и целей фирмы «Х»

Миссией фирмы «X» является удовлетворение потребностей заказчика:

q высокое качество производимых работ,

q применение современных технологий,

q умеренная цена,

q сроки выполнения работ,

q гарантийные обязательства.

Долгосрочные цели фирмы «X» (2003-2008 годы):

1. Ввести в организационную структуру управления отдел маркетинга и отдел стратегического планирования.

2. Выйти на российский рынок.

3. Заменить устаревшую технику на современную.

Среднесрочные цели фирмы «X»:

1. Купить складское помещение в Иманте.

2. Открыть филиал фирмы в Даугавпилсе.

3. Отремонтировать помещение офиса.

4. Отправить 6 рабочих на курсы повышения квалификации.

Выводы

После проведения анализа работы фирмы «X», можно сделать вывод, что руководство фирмы глубоко не занимаются процессом стратегического планирования. К наиболее важным из этих причин можно отнести следующие:

1. Руководство не полностью владеет информацией о реальном положении фирмы. Это является следствием несовершенной информационной системы, которая не позволяет получать необходимую информацию, чтобы правильно оценить положение фирмы по отношению к конкурентам, рыночному спросу, по относительным издержкам и т.д.

2. Заместители директора сами создают для себя неправильное понимание реального положения фирмы. Это происходит потому, что заместители считают себя отлично сработавшейся командой. Они разделяют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию, клиентов и рабочую силу.

3. Ещё одной проблемой является чрезмерная направленность на решение повседневных производственных задач. Это не позволяет заместителям и самому директору рассматривать вопросы в долгосрочной перспективе и не позволяет им сосредоточиться на развитии фирмы в стратегическом плане.

4. Прошлые успехи фирмы мешают руководству объективно взглянуть на существующее положение. Более того, прошлые успехи заставляют их придерживаться испробованных стратегий, которые не подходит к существующим или будущим обстоятельствам.

5. Еще одной причиной инертности является недостаточное понимание руководством источника благополучия фирмы.

Для эффективной деятельности фирмы необходимо не только наличие стратегии. Но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени её соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.

После проделанной работы, можно сделать следующие выводы:

1. Фирма не проводит никаких маркетинговых мероприятий, поэтому необходимо провести маркетинговые исследования и разработать маркетинговый план.

2. Фирме нужно приложит усилия для выхода на российский рынок, а после вступления в ЕС - на европейский.

3. Найти пути использования более дешёвых и качественных строительных материалов, которые бы снизили себестоимость строительных работ.

4. Обновить материально-техническую базу, для улучшения качествавыполняемых работ и сокращения сроков сдачи объектов в эксплуатацию.

Так как дела у фирмы идут хорошо, очевиден тот факт, что фирма «X» в своей деятельности стремится оставить все как есть. Возможно, основным препятствием для начала проработки и воплощения новых стратегий являются повседневные дела.

Текущие проблемы не дают возможности реализовать стратегические планы. Единственным способом избежать этого является превращение разработки стратегии в формальный процесс, т.е. отвести конкретное время для проработки именно стратегических вопросов.

Размещено на Allbest.ru