Способи корегування управлінських рішень під час діагностування виробництва

Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

Способи корегування управлінських рішень під час діагностування виробництва

План

1. Стратегія розвитку підприємства та проблемно-цільове управління

2. Способи корегування управлінських рішень під час діагностування виробництва

3. Тест

4. Ситуаційне завдання

Використана література

1. Стратегія розвитку підприємства та проблемно-цільове управління

Стратегія - це таке поєднання (відповідність) ресурсів і навичок організації з одного боку, і можливостей та ризику, що виходять із навколишнього середовища. З Іншого боку, яке діє тепер і в майбутньому, при якому організація сподівається досягнути основної мети. Основні компоненти стратегії:

- широчінь (врахування пов'язаних груп);

- використання ресурсів (оригінальне вміння);

- інтереси конкуренції;

- взаємодія врахування оточуючого середовища та використання ресурсів.

Головна стратегія організації - це узгодження інтересів, зовнішніх взаємопов'язаних груп (клієнтів), внутрішніх ресурсів і взаємозалежних стратегічних понять, поведінки і планів, за допомогою яких організація сподівається досягнути стратегічної мети. Основні рівні головної стратегії:

- відповідальність перед суспільством;

- комерційна стратегія (стратегічні вигоди чи інтереси, конкуренція пошук вільного місця на ринку праці, ріст, стабілізація, перегляд напряму діяльності);

- стратегія, яка підтримує комерційну діяльність і успіх у конкурентній боротьбі (функціональна стратегія).

Головна стратегія означає прийняття на основі глибокого усвідомлення цілей та висновків із аналізу вихідних позицій рішення, яке стверджує відношення організації до зовнішнього середовища і зразок поведінки у своїй сфері діяльності. Найчастіше головна стратегія - це демонстрація волі, яка виражається у зовнішній поведінці на ринку, крім стратегії конкурентної боротьби, головна стратегія може містити в собі правила користування внутрішніми ресурсами.

Головна стратегія розкривається у практичній політиці організації. Практична політика як елемент стратегічного планування - основний засіб управління організацією найчастіше розробляється: політика, збуту (включає в себе оцінку політики випуску продукції, ціноутворення, роботи з клієнтурою, розповсюдження і розширення торгівлі) виробнича, кадрова, фінансова, інвестиційна політика і політика, розвитку.

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені задачі і здійснює закріплені за ним функції. Найважливіша роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена у вигляді п'яти послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі зважуються наступні основні задачі: остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. Тобто дається остаточна «згода» на реалізацію стратегій. При цьому можливі корегування у зв'язку зі змінами в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і виробленні цілей і стратегій; більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для поглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення про ефективне використання наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення про їхній розподіл, а також залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, яку розв'язують наданому етапі, є приведення ресурсів відповідно до стратегій, що реалізуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

Четвертий етап включає проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і болюча. Зміни не можуть бути проведені без обліку об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно кілька-років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно має проводити перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього вимагають обставини. Стратегічний план природно може і повинен, при визначених обставинах, піддаватися модифікації. Однак важливо також уникати змін плану щоразу, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє помітно великі можливості одержання вигод у порівнянні з існуючим.

В найпростішому вигляді проблемно-цільовий підхід застосовувався здавна. Відомі багато численні приклади, коли працівники різних не пов'язаних між собою організацій збирались за вказівкою якогось місцевого органу владу для відтворення прорваної плотини, розчистки затопленої дороги, спорудження дамби і т. інше. У подібних випадках для здійснення цих робіт тимчасово призначався відповідальний керівник, який або ж сам був спеціалістом у тій області, до якої відносились дані роботи, або ж, будучи людиною відомою та авторитетною, виконував керівні функції, спираючись на знання та досвід спеціалістів, що беруть участь в цій роботі. Після виконання цих робіт всі їх учасники повертались у свої організації для продовження перерваної діяльності. Мало хто задумувався над тим, що подібні роботи здійснювались із застосуванням елементів проблемно-цільового підходу.

Можливість швидкої мобілізації зусиль, що формуються відносно невеликих тимчасових колективів для прискореного вирішення виникаючих проблем відкрила перспективи для застосування проблемно-цільових форм управління в промисловості. Прискорення вирішення цих проблем досягається за рахунок особливої організації процесу підготовки та прийняття управлінських рішень при якому чітко формулюється проблема, формується необхідний для її прискореного вирішення колектив, метою якого стає вирішення поставленої проблеми з мінімальними затратами використовуваних ресурсів.

Проблемно-цільове управління - це високопрофесійний підхід до управління. Він дозволяє встановити:

1) що повинно бути зроблено;

2) як це повинно бути зроблено;

3) коли повинно бути зроблено;

4) скільки буде коштувати;

5) які параметри роботи потрібно вважати задовільними;

6) що зроблено для досягнення успіху;

7) коли і які повинні бути вжиті заходи.

Проблемно-цільове управління орієнтовано на кінцевий результат. Ціль і результат у цьому підході нероздільні.

Проблемно-цільове управлінні є системою науково-методичних заходів, що забезпечують вирішення проблем шляхом узгодження цілей з наявними чи перспективними ресурсами. Проблемно-цільовий метод базується на системному підході до організації управління вирішуванням масштабних проблем (науково-технічних, соціально-економічних), зорієнтованих на досягнення найкращих кінцевих результатів (максимальну ефективність). При цьому під критерієм ефективності розуміють мінімум відхилень кінцевих програмних показників від цілей (ступінь досягнення намічених програмою цілей). Ефективність є свого роду критерієм відбору варіантів на нижчих рівнях "дерева цілей" за методом порівняльної ефективності вкладень.

Керуючи роботами з досягнення цілі, менеджеру слід постійно враховувати досягнуті результати. Такі завдання цільового управління відображають єдність цілі і результатів. Перші чотири із них відносяться до функції планування робіт з досягнення мети, а останні три - до функції контролю за їх результатами.

Переваги проблемно-цільового управління полягають у концентрації зусиль і ресурсів на виконанні найважливіших державних чи регіональних програм, сприянні подоланню відомчості та іншої організаційної роздрібненості, доповненні і посиленні вже існуючої системи функціонального, територіального, галузевого управління перерозподілом відповідальності та правомочності у певній сфері.

2. Способи корегування управлінських рішень під час діагностування виробництва

цільовий управління виробничий стратегія

Процес прийняття управлінських рішень має інтуїтивний, раціональний і характер, що базується на судженнях. В першому випадку процес діагностування проблеми відсутній. В третьому прийняття управлінських рішень це вибір, що ґрунтується на значеннях і досвіді. І лише другий - передбачає діагностування проблеми.

Отже, процес прийняття управлінських рішень базується на діагнозі проблеми. З метою більш повного, об'єктивного й точного діагнозу проблем на різних етапах планування процесу цільового управління можуть бути використанні такі методи, як: індексний, матричний, аналізу сценаріїв, системний аналіз, мозкової атаки, метод Дельфі, сіткового планування, теорії корисності, оптимізації, імітації та інші.

Процес прийняття управлінських рішень за заздалегідь визначеними цілями тісно пов'язаний з діагностикою проблем. Але навіть повне діагностування проблеми не дає 100% гарантії досягнення кінцевого результату. Це пов'язано із впливом на управлінське рішення факторів, яким може бути надана певна перевага й умови визначеності їх прийняття.

Виділяють вплив переваг у часі (надання переваги різним моментам настання результатів),за величиною (надання переваги різним масштабам цілі за кожним її видом), за ступенем визначеності (різної ймовірності настання окремих результатів), за видами (надання переваги одній цілі за умов, коли поставлене завдання досягнути декількох).

Саме тому похибки прийняття управлінських рішень під час діагностування проблем можуть мати наступну природу:

1. Погане форсування цілі (пошук, уточнення, структуризация...).

2. Неправильні вибір методу діагностування проблеми.

3. Помилки в розрахунках.

4. Вибір менш значимої альтернативи.

5. Відсутність досвіду у прогнозуванні майбутніх перспектив.

6. Помилки у прийнятті остаточного рішення.

Дані помилки може носити як систематичний, так й випадковий характер, в однаковій мірі впливаючи на негативний кінцевий результат.

Виходячи з типів виникаючих під час діагностування проблем, слід виділити наступні способи корегування управлінських рішень:

1) Уточнення цілі, її структуризація, перевірка сумісності з підцілями.

2) Уточнення методу діагностування проблеми.

3) Виправлення помилок у розрахунках.

4) Оптимізація альтернативного пошуку.

5) Залучення до процесу діагностування спеціалістів.

6) Групове прийняття рішення.

З метою уточнення цілей слід проводити систематичний й багатосторонній пошук окремих ідей, комбінування окремих ідей в незалежні альтернативи, встановити область допустимих значень альтернативних рішень, перевірити її повноту і т. і.

3. Тест

12. Похибки прийняття управлінських рішень під час діагностування виробництва можуть бути пов'язані з:

а) відсутністю належних ресурсів для його здійснення;

б) відсутністю висунення чітких завдань чи пріоритетів;

в) недостатністю кваліфікаційного рівня менеджера;

г) відсутністю належного досвіду щодо прийняття управлінських рішень такого роду;

д) всі відповіді правильні.

4. Ситуаційне завдання

Повна та скорочена назва підприємства: Державне підприємство Міністерства оборони України Луцький ремонтний завод "Мотор", ДП МОУ ЛРЗ "Мотор".

Юридична адреса: 43006, Україна, Волинська область, м. Луцьк, вул. Ківерцівська, 3. Тел. 41491.

Код за ЗКПО: 08029701.

Номер та дата державної реєстрації: ЛРЗ "Мотор" є юридичною особою, яка створена згідно з наказом Виконавчого комітету Луцької міської Ради №504/152-РВ, Державна реєстрація відбулася 1 квітня 1998 року.

Форма власності: загальнодержавна. Майно підприємства є державною власністю і закріплюється за ним на праві повного загальногосподарського володіння.

Спеціалізація діяльності підприємства: ЛРЗ "Мотор" спеціалізується на таких видах діяльності:

- ремонт, виготовлення, обслуговування військової техніки для вітчизняних: та зарубіжних замовників;

- утилізація в установленому порядку військової техніки в металобрухт;

- виготовлення та реалізація продукції виробничо-технічного призначення і товарів народного споживання;

- зовнішньоекономічна діяльність та організація експортно-імпортних операцій відповідно до чинного законодавства України.

ЛРЗ "Мотор" є провідним підприємством галузі, займає чільне місце на міжнародному ринку по наданню послуг з ремонту авіаційних двигунів.

Завод розташований на північно-західній околиці м. Луцька, займає територію загальною площею 23 га, в тому числі площа виробничих будівель та споруд складає 5400 м. Земельна ділянка для ЛРЗ "Мотор" виділена державою в постійне користування і будь-яких специфічних вимог щодо користування нею немає.

Підприємство володіє автономним постачанням водо-, енергоресурсами:

- встановлена потужність споживачів 20300 кВт, кількість трансформаторних підстанцій - 8.

- забезпечення підприємства водою здійснюється з 3*х артезіанських свердловин глибиною 80 м, дві свердловини робочі і одна резервна.

- забезпечення теплом гарячою водою здійснюється центральною котельнею: 5 котлів із загальною продуктивністю 10,53 гКал/год.

- компресорна станція забезпечує виробництво стиснутим повітрям. Сумарна продуктивність установок понад 100 м/хв.

- під'їздна залізна дорога.

В таблиці представлено показники діяльності заводу.

Таблиця 1. Основні показники виробничо-господарської діяльності підприємства

Показники	Одиниця виміру	Фактичне значення за роками	Відхилення
		2005 рік	2006 рік	2007 рік	2006 до 2005	2006 до 2005
					Абс. +/-	Відн. %	Абс. +/-	Відн.
Вартість майна (валюта балансу)	тис. грн.	83 706,4	111 751	111 125	28 044	33,5	-626,2	-0,53
Обсяг товарної продукції: - у діючих цінах; - у порівняльних цінах	тис. грн.	36 501,6 28 749,5	59 240,3 48 661,9	56 103,4 45 290,7	22 738 19 912	62,3 69,3	-3 136 -3 371	-5,3 -7,4
Собівартість товарної продукції	тис. грн.	14607,3	24 179,5	22531,2	9 572	66,0	-1648	-6,7
Рентабельність діяльності	%	24,5	35,7	18,0	11,2	45,6	-17,7	-49,5
Обсяг виробленої продукції, в тому числі: - для потреб МОУ - експорт	тис. грн.	1905,0 49 958,4	3 706,1 58260,3	2 545,7 52986,9	1801 8272	95,0 16,5	-1 Ї60-5 273	-31,2 -9,6
Обсяг реалізованої продукції (робіт, послуг) в діючих цінах	тис. грн.	75313,6	50 120,5	88 664,2	-25193	-33,45	38544	77,2
Прибуток (збиток) від реалізації	тис. грн.	49 053,7	30 799,2	54 825,7	-18 254	-37,2	24026	78,0
Чистий прибуток (збиток)	тис.грн.	35 432,3	17 173,0	16 308,5	-18259	-51,5	-565	-3,28
Середньооблікова чисельність працюючих всього:	чол.	858	939	996	81	9,4	57	6,3
Середньомісячна заробітна плата	грн.	562,69	743,28	749,2	180,6	32,2	5,9	0,8
Норматив власних обігових коштів	тис. грн.	67 355,9	88 706,2	71 940,4	21350	32,0	-16 765	-18,9
Виробничі запаси і затрати: - виробничі запаси, - незавершене виробництво; - готова продукція	тис. грн.	16 857,0 8 576,9 3 619,1	29 931/7 18 140,4 9 591,0	34 825,9 19299,9 1 949,1	13 074 9 564,1 5 972	77,5 111,0 164,6	4 894 1 159 -7 642	16,4 5,9 79,5
Коефіцієнт використання виробничих потужностей	%	33	33	33	0,0	0,0	0,0	0,0
Фондовіддача	тис.грн.	5,15	2,94	3,65	-2,21	-42,9	0,71	24,3
Фондоозброєність	грн./чол.	17 031	18 170	24400	1 139	7,4	6 230	34,7

З даних аналітичної таблиці зробити висновок.

З таблиці видно, що вартість майна (валюта балансу) в 2006 році зросла на 28044 тис. грн. або на 33,5% порівняно з 2005 роком. Але в 2007 році вартість майна зменшилася на 626 тис. грн. порівняно з 2006 роком.

Обсяг товарної продукції у діючих цінах в 2006 році зріс на 22738 тис. грн. або на 62,3% порівняно з 2005 роком. А в 2007 зменшився на 3136 тис. грн. або на 5,3% порівняно з 2006 роком.

Обсяг товарної продукції в порівнювальних цінах в 2006 році зріс на 19912 тис. грн. або на 69,3% порівняно з 2005 роком. А в 2007 зменшився на 3371 тис. грн. або на 7,4% порівняно з 2006 роком.

Собівартість товарної продукції в 2006 році зросла на 9572 тис. грн. або на 66% порівняно з 2005 роком. Але в 2007 році зменшилася на 1648 тис. грн. порівняно з 2006 роком.

Рентабельність діяльності в 2006 році зросла на 11,2% порівняно з 2005 роком. А в 2007 році зменшилася на 17,7% порівняно з 2006 роком.

Обсяг виробленої продукції для потреб МОУ в 2006 році зріс на 1801 тис. грн. або на 95% порівняно з 2005 роком. А в 2007 зменшився на 1160 тис. грн. або на 31,2% порівняно з 2006 роком.

Обсяг виробленої продукції для експорту в 2006 році зріс на 8272 тис. грн. або на 16,5% порівняно з 2005 роком. А в 2007 зменшився на 5273 тис. грн. або на 9,6% порівняно з 2006 роком.

Обсяг реалізованої продукції (робіт, послуг) в діючих цінах в 2006 році зменшився на 25193 тис. грн. або на 33,45% порівняно з 2005 роком. А в 2007 збільшився на 38544 тис. грн. або на 77,2% порівняно з 2006 роком.

Прибуток (збиток) від реалізації в 2006 році зменшився на 18254 тис. грн. або на 37,2% порівняно з 2005 роком. А в 2007 збільшився на 24026 тис. грн. або на 78% порівняно з 2006 роком.

Чистий прибуток (збиток) в 2006 році зменшився на 18259 тис. грн. або на 51,5% порівняно з 2005 роком. І в 2007 зменшився на 565 тис. грн. або на 4% порівняно з 2006 роком.

Середньооблікова чисельність працюючих в 2006 році зросла на 81 чол. або на 9,4% порівняно з 2005 роком. А в 2007 році збільшилася на 57 чол. порівняно з 2006 роком.

Середньомісячна заробітна плата в 2006 році зросла на 180,6 тис. грн. або на 32,2% порівняно з 2005 роком. А в 2007 році збільшилася на 5,9 тис. грн. або на 0,8% порівняно з 2006 роком.

Норматив власних обігових коштів в 2006 році зріс на 21350 тис. грн. або на 32% порівняно з 2005 роком. А в 2007 зменшився на 16765 тис. грн. або на 18,9% порівняно з 2006 роком.

Фондовіддача в 2006 році зменшилася на 2,21 тис. грн. або на 43% порівняно з 2005 роком. А в 2007 збільшилася 0,71 тис. грн. або на 24% порівняно з 2006 роком.

Фондоозброєність в 2006 році зросла на 1139 тис. грн. або на 7,4% порівняно з 2005 роком. А в 2007 році збільшилася на 6230 тис. грн. або на 34% порівняно з 2006 роком.

Коефіцієнт використання виробничих потужностей залишався однаковим протягом 2005-2007 років.

Отже, по деяких показниках робота підприємства була позитивною як в 2006 (вартість майна, рентабельність діяльності, обсяг виробленої продукції, фондоозброєність) так і в 2007 (собівартість товарної продукції, обсяг реалізованої продукції, фондовіддача, фондоозброєність) роках.

Встановити тип стратегії підприємства на етапі запровадження нового виду продукції.

Щодо загальної стратегії підприємства, то вона є активною (наступальна, експансивна), характеризується постійним розширенням діяльності, освоєнням нової продукції, пошуком конкурентних переваг.

Крім того, ДП МОУ ЛРЗ "Мотор" використовує таку стратегію, як стратегія центрованої диверсифікованості, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми.

У порівнянні з основними конкурентами, які функціонують в країні та у м. Луцьк зокрема, ЛРЗ „Мотор" має значні переваги, що виражаються у надзвичайно високих фінансових можливостях, наявних виробничих потужностях, висококваліфікованих трудових кадрів, досконалих технологій, які забезпечать виготовлення високоякісної та конкурентоспроможної продукції.

У зв'язку з тим, що керівництвом підприємства було прийнято рішення стратегічного характеру про проведення глобальних ремонтних робіт протягом 2005-2006 pp. з ціллю покращення естетичного вигляду виробничих і адміністративних приміщень, підвищення загального рівня благоустрою, доцільним є відкриття дільниці з виготовлення вікон ПВХ, як альтернативний варіант до купівлі готових виробів, навіть для задоволення внутрішньогосподарських потреб. Економічний ефект при цьому становитиме близько 750 тис. грн.

Підприємство буде спеціалізуватися на виготовленні вікон з різними параметричними ознаками для того, щоб як найширше задовольнити потреби та запити споживачів. Будуть встановлені та забезпечені гарантійні зобов'язання і високий рівень сервісного обслуговування, діятиме диференційована система знижок. Виконання поставлених завдань контролюватиметься вищим керівництвом підприємства і безпосередньо його провідними спеціалістами.

Крім стратегії центрованої диверсифікованості підприємство може використати і стратегію концентрованого росту - це стратегії, які пов'язані зі зміною продукту чи ринку. У випадку проходження цими стратегіями фірма намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий (вікна ПВХ), не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей - поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій є: стратегія посилення позиції на ринку, за якої фірма робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії для реалізації вимагає великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення горизонтальної інтеграції, за якої фірма намагається установити контроль над своїми конкурентами; стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту; стратегія розвитку продукту, яка припускає вирішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку.

Щодо конкурентних стратегій (за М.Портером), то ДП МОУ ЛРЗ "Мотор" використовує стратегію диференціації, що забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливі для покупця властивості та відрізняється від товарів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки, визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Диференціація, як і лідерство у витратах, захищає організацію від п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабельності внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина покупців може не погодитися на підвищену ціну, навіть за кращий товар.

До переваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів, забезпечення особливостей товару, отримання високого прибутку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня, що споживачі, незважаючи на переваги товару, перестануть його купувати; можливі копіювання товару іншими організаціями, що веде до зменшення вигод диференціації; зміна вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару.

Виходячи з вихідних умов, обрати один із цільових способів управління, що може бути застосований в системі управління діяльністю заводу. Збудувати «дерево проблем» і «дерево цілей» для даної ситуації.

Початковим етапом у розробці місії та стратегії підприємства є визначення цілей діяльності підприємства. Цілі -- це бажані кінцеві результати, яких керівництво та трудовий колектив прагне досягти. Зрозуміло, що їх потрібно формулювати виходячи з сьогоднішніх проблем підприємства. Отже, перед підприємством постає низка цілей, досягнення яких забезпечить стратегічні переваги над конкурентами.

* Заповнити нішу на ринку побічної продукції.

* Виготовлення високоякісної та конкурентоспроможної продукції.

* Проведення глобальних ремонтних робіт та модернізація виробничих потужностей.

* Розширення ринків збуту продукції.

* Посилення роботи зі споживачем, маркетингові дослідження.

Маємо систему цілей, що є основою формування місії підприємства. Однак досягти всіх цілей одразу навіть за тривалий проміжок часу є малоймовірним завданням, оскільки керівництво розподілятиме обмежені ресурси нераціонально. Запобігти такому становищу можливо шляхом вибору пріоритетів у роботі та окреслення забезпечуючих умов для досягнення кожної конкретної цілі. Для цього використаємо побудову «дерева цілей» методом забезпечення необхідних умов.

Кожна із запропонованих цілей сприяє забезпеченню місії підприємства, а тому може бути представлена за напрямками діяльності (табл. 2).

Таблиця 2. Фактори (умови), що забезпечують досягнення місії

Фактор	Поточний потенціал підприємства	Бажаний потенціал підприємства
1	2	3
Організація управління	Лінійно-функціональна структура управління	Створення в організаційній структурі відділу маркетингу
Організація виробництва	Виробництво металопластикових вікон, зберігання та реалізація вікон.	Забезпечити 100 % використання наявних виробничих потужностей
Фінансове управління	Висока платоспроможність та ліквідність підприємства, залежність від зовнішніх джерел фінансування	Контроль над рівнем зовнішнього фінансування
Маркетинг	Робота з ринком відсутня	Проведення маркетингових досліджень та налагодження постійного контакту з покупцями продукції. Створення дилерської мережі зі збуту продукції в інших регіонах.
НДДКР	Повноцінні роботи не проводяться	Створення нових видів продукції відповідно до запитів споживачів.

Рис. 1. Дерево цілей

Головною проблемою для ДП МОУ ЛРЗ "Мотор" є незаповнена ніша на ринку побічної продукції. Тому «дерево проблем» підприємства буде таким:



Рис. 2. Дерево проблем

Використана література

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. Бизнесе и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 1992.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с анг. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 1997.

3. Дмитренко Г. Стратегический менеджмент. Целевое управление персоналом. - К.: МАУП, 2006. - 224 с.

4. Дугопольський О. Проблемні аспекти застосування проблемно-цільових підходів // Вісник ТАНГ. - 2004. - № 2. - С. 58-63.

5. Макаров И.М., Соколов В.Б., Абрамов А.Л. Целевые комплексные програмы. - М.: "Знание", 1980. - 136 с.

6. Менеджмент: теорія, методологія, практика. - К., 2005. - 435 с.

7. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Курс лекцій. Навчальний посібник для студентів спеціальності 7.050201 «Менеджмент організацій». - Житомир: ЖІТІ, 1998. - 600 с.

8. Пашута М.Т. Прогнозування та програмування економічного і соціального розвитку: Навчальний посібник. - К., 2005. - 406 с.

9. Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент. -- К.: Центр навчальної літератури, 2006.

10. Уэбстер Г. Планирование и управление проектами для менеджеров.-М.:ДиС, 2006. - 272 с.

11. Управление по результатам: Пер. с фин. / Общ. ред. Л.А.Леймана - М.: «Прогресс», 1988.

12. Управление по результатам: Пер. с фин. / Т.Санталайнен, Э.Воутилайнен, П.Поренне, И.Ниссен. - М.: Изд. группа «Прогресс», «Универс», 1993. - 320 с.

13. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. -- М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1997.

Размещено на Allbest.ru