Цільові способи управління

Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

«Цільові способи управління»

1. Зміст проблемно-цільового управління

Проблемно-цільове управління - це високопрофесійний підхід до управління. Він дозволяє встановити:

1) що повинно бути зроблено;

2) як це повинно бути зроблено;

3) коли повинно бути зроблено;

4) скільки буде коштувати;

5) які параметри роботи потрібно вважати задовільними;

6) що зроблено для досягнення успіху;

7) коли і які повинні бути вжиті заходи.

Проблемно-цільове управління орієнтовано на кінцевий результат. Ціль і результат у цьому підході нероздільні.

Проблемно-цільове управлінні є системою науково-методичних заходів, що забезпечують вирішення проблем шляхом узгодження цілей з наявними чи перспективними ресурсами. Проблемно-цільовий метод базується на системному підході до організації управління вирішуванням масштабних проблем (науково-технічних, соціально-економічних), зорієнтованих на досягнення найкращих кінцевих результатів (максимальну ефективність). При цьому під критерієм ефективності розуміють мінімум відхилень кінцевих програмних показників від цілей (ступінь досягнення намічених програмою цілей). Ефективність є свого роду критерієм відбору варіантів на нижчих рівнях "дерева цілей" за методом порівняльної ефективності вкладень.

Керуючи роботами з досягнення цілі, менеджеру слід постійно враховувати досягнуті результати. Такі завдання цільового управління відображають єдність цілі і результатів. Перші чотири із них відносяться до функції планування робіт з досягнення мети, а останні три - до функції контролю за їх результатами.

Переваги проблемно-цільового управління полягають у концентрації зусиль і ресурсів на виконанні найважливіших державних чи регіональних програм, сприянні подоланню відомчості та іншої організаційної роздрібненості, доповненні і посиленні вже існуючої системи функціонального, територіального, галузевого управління перерозподілом відповідальності та правомочності у певній сфері.

2. Науково-технічні програми як інструмент реалізації програмно-цільового методу управління розвитком науки і техніки

Цільова комплексна програма (ЦКП) -- це комплекс планових заходів, направлених на вирішення ефективними шляхами важливої економічної проблеми за участю ряду галузей, міністерств, підприємств і місцевих органів управління документ, який ув'язаний за ресурсами, виконавцями і термінами.

За змістом задач, що вирішуються, ЦКП поділяють на соціально-економічні, інноваційні, виробничо-технологічні, організаційно-економічні і екологічні; за періодами реалізації -- довгострокові, середньострокові і короткострокові.

Терміни реалізації ЦКП, як правило, не збігаються з плановими періодами. Мета програми -- чітко встановити стан об'єкта, якого необхідно досягти в результаті її реалізації. ЦКП передбачають, як правило, вирішення складних проблем, що базуються на взаємодії багатьох організаційно розрізнених виконавців.

В одних випадках програми слугують основою розробки планів економічного і соціального розвитку країни, в інших -- засобами реалізації завдань, передбачених планами. При цьому програма -- завжди невід'ємна частина планів.

Найчастіше цільові комплексні науково-технічні програми (ЦКНТП) розробляють для масштабної реалізації значних науково-технічних досягнень: створення нових видів конкурентоспроможної техніки, принципово нових технологічних процесів і нововведень та доведення їх до практичної реалізації, а також розвитку наукових досліджень і технічних розробок за найбільш перспективними напрямами науки і техніки. Реалізація цільових комплексних програм характеризується обсягом і термінами їх виконання в цілому і окремих їх етапів (завдань); вартістю виконаних робіт; очікуваним економічним ефектом від завершення робіт і фактичним ефектом від впроваджених результатів.

Відбір завдань або проектів пріоритетних напрямів інноваційної діяльності базується на експертних оцінках відповідних наробок і закінчених науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР). Вимоги до відбору ЦКП конкретизують у відповідному переліку питань, на які необхідно дати відповідь при обґрунтуванні доцільності їх виконання. Сукупність відповідних параметрів становить вихідну інформаційну базу для визначення економічних і соціальних переваг тих завдань, які повинні включатися в ЦКП, а також для розробки проектів їх реалізації.

Основна перевага програмної організації робіт полягає у високій потенційній економічній ефективності, що зумовлена передусім вилученням втрат часу в циклі «дослідження -- виробництво» й ліквідації звичного часового лагу реалізації від перспективних вкладень (порівняно з традиційно існуючим підходом) до планування управління та організації процесів створення й розробок нової продукції, а також її масового освоєння.

Так, програма розвитку машинобудування чи окремих видів продукції складається з таких етапів:

- характеристики поточного стану справ у галузі, розвитку науки, технології, техніки виробництва;

- розробки магістральних напрямів науки і техніки в галузі; формування, виходячи з цього, цілей її розвитку. Виявляється необхідність реалізації програми та оцінюється її можливий потенційний вплив на всі аспекти інноваційного та соціально-економічного розвитку галузі;

- створення спеціального органу управління програмою, який проводить її попередню підготовку і здійснює порівняльну оцінку варіантів з окремих соціально-економічних і науково-технічних показників;

- вибору і затвердження за результатами порівняльної оцінки оптимального варіанту програми.

Програма повинна охоплювати питання, серед яких найважливішими є: встановлення номенклатури комплексів машин і устаткування, як тих, що виробляються, так і тих, що не виготовляються підприємствами машинобудування України; визначення номенклатури технологічних комплексів машин та устаткування, що підлягають освоєнню на машинобудівних підприємствах, у тому числі для кооперативних, фермерських, малих (сільськогосподарських, переробних, видобувних, обробних) підприємств; визначення потреби в комплексах машин і устаткування (в натуральному і вартісному вираженнях), які виготовляються на підприємствах України (у складі загальної потреби необхідно визначити кількість техніки на споживання економіки України, для обміну або продажу в межах держав СНД, а також на експорт в інші країни); розрахунок потреби в натуральному і вартісному виразі прокату чорних металів, ливарних заготовок, виробничих площ і устаткування, трудомісткості виготовлення (трудових ресурсів), а також деяких найважливіших видів комплектуючих виробів: двигунів, шин, автомобільних акумуляторів, редукторів, кабельної продукції як для освоєної, так і заново виготовлюваної техніки; з урахуванням трудомісткості встановити необхідну кількість промислово-виробничого персоналу і ступінь підвищення зайнятості з метою зменшення соціальної напруженості у зв'язку з настанням безробіття; визначення завантаження діючих виробничих потужностей; їх надлишок або недостачу з метою перерозподілу завдань між заводами-виробниками та диверсифікації їх виробництва; в разі недостатності потужностей передбачення обсягу інвестицій; визначення потреби в інвестиціях і валютних коштах для підприємств, що підлягають диверсифікації; передбачення кількості (в натуральному і вартісному виразі) комплексів машин і устаткування, що не виробляються на підприємствах України, а надходять з-за її меж, у тому числі ввозяться з країн СНД за імпортом; проведення в укрупнених показниках оцінки завданої шкоди навколишньому природному середовищу від розвитку підприємств машинобудування і визначення необхідних витрат на його захист; розробка планів освоєння інноваційної техніки, яка не виготовляється в Україні; формування на цей період державного замовлення виробництва та освоєння найважливіших видів продукції машинобудування; розробка прогнозів (перспективних планів) розвитку підгалузей машинобудування України; техніко-економічна оцінка програми розвитку галузі та її складових -- цільових комплексних програм; визначення термінів реалізації програми.

Для вирішення питань, передбачених програмою, варто розробляти цільові комплексні програми або підпрограми, що є складовими і невід'ємними частинами Державної програми економічного і соціального розвитку України.

3. Які підлеглі області ключових результатів слід віднести до такої основної області ключових результатів як психологічний клімат на підприємстві

а) прибуток, вартість основних і оборотних фондів;

б) виробничі потужності підрозділів;

в) продуктивність машин і обладнання;

г) встановлення відповідності вимог якості світовим стандартам;

д) собівартість продукції;

е) прогнозування потреби у виготовленій продукції;

ж) проектування нових виробів;

з) організація навчання та підвищення кваліфікації керівників.

4. Задача

Таблиця 1. Основні показники діяльності ВАТ "Луцький підшипниковий завод"

Провести аналіз діяльності заводу.

BAT "Луцький підшипниковий завод" є єдиним в Україні і провідним в межах СНД виробником однорядних роликових, конічних підшипників розмірних груп від 20 до 300 мм, вагою від 0,13 до 36 кг. Крім того, випускаються голчасті (карданні) підшипники, товари народного споживання (скобяні і замочні вироби, меблева фурнітура), спеціальне та нестандартне обладнання.

Завод розташований на південно-західній околиці м.Луцька, займає територію 75,7 га, в тому числі головний корпус - 9,43 га, виробничі площі якого становлять 7,45 га.

Підприємство має необхідні під'їзні автомобільні та залізничні шляхи, в тому числі власну залізничну станцію "Промислова", яка знаходиться на відстані 2,5 км від вантажної станції Гнідава (м.Луцьк). Заводська залізнична станція та виробничі підрозділи підприємства з'єднані заводськими дорогами з твердим покриттям. Все це створює умови для розміщення консигнаційних складів.

На території достатньо вільного місця як для подальшого створення потужностей з виробництва підшипників, так і для розвитку підприємства в інших напрямках.

В 1997 році заводом, за підтримки ФДМУ, було погоджено в Кабінеті Міністрів України зміни до плану приватизації підприємства. Пакет акцій, що належав державі, був проданий корпорації АВ SKF (Швеція).

В 1999 році загальними зборами акціонерів було прийнято рішення про прискорення проведення реструктуризації підприємства, надання їй кардинального характеру, яка полягала у зменшенні території (на 40%), виробничих площ (на 50%), обладнання (на 570 од.) і чисельності працюючих (на 40%) з одночасним нарощуванням обсягів виробництва та реалізації продукції, проведенням комп'ютеризації виробничих та управлінських процесів, зменшенням питомої ваги бартерних операцій. На базі чотирьох дочірніх підприємств в цьому ж році було створено 6 ЗАТ, а на базі транспортного цеху - ТзОВ.

В 2000 році більш, ніж на 20% зросло виробництво та продаж підшипників (в кількісному виразі), в цілому (з врахуванням компонентів і ущільнювачів) виробництво товарної продукції зросло до 1999 року на 73,3%, а її реалізація - на 72,2%. За цей же період середньоспискова чисельність працівників скоротилась на 30%, продуктивність праці зросла на 68,5%, середньомісячний дохід на 57,2%. Водночас, на базі майна енергоцехів, було створено ТзОВ "Підшипник Енергоремонт", основною функцією якого стало обслуговування енергетичного та електричного обладнання й мереж заводу.

На сьогодні основними акціонерами ВАТ "Луцький підшипниковий завод" є: АБ "СКФ" (Швеція), якому належить 95 % усіх акцій; банк ТІік-тет" (Швейцарія) - 2%; резидентам України (юридичним особам) -2%; фізичним особам - 1% акцій.

Падіння обсягів виробництва в машинобудівній галузі, підприємства якої є основними споживачами продукції ВАТ "Луцький підшипниковий завод", зменшення обсягу продажу підшипників за межі України внаслідок недостатньо конкурентоспроможних цін та ускладнення митних процедур на кордоні з Росією, а також криза платежів та відсутність дієздатної кредитно-фінансової системи в Україні негативно вплинули і впливають на виробничу діяльність та фінансовий стан підприємства.

Існує гостра необхідність у придбанні та застосуванні у виробництві більш якісних матеріалів, в тому числі каліброваної сталі діаметром від 5 до 10 мм, холоднокатаної стрічки для сепараторів, абразивного інструменту.

З метою скорочення трудових і матеріальних витрат на підготовку виробництва нових типів підшипників, а також підвищення оперативності управління, його надійності було придбано й впроваджено комп'ютерні засоби, спеціальні програми, розмножувальну техніку, створено на підприємстві комп'ютерну мережу.

В структурі операційних витрат найбільшу частку становлять матеріальні затрати (36,9%), витрати на оплату праці (7,8%).

На даний час велику питому вагу в товарній продукції займає виробництво теплоенергії (13,7%).

Основні показники роботи ВАТ "Луцький підшипниковий завод" свідчать про поступову стабілізацію його фінансового стану.

Встановити тип стратегії підприємства на етапі розвитку підприємства.

Щодо загальної стратегії підприємства, то вона є активною (наступальна, експансивна), характеризується постійним розширенням діяльності, освоєнням нової продукції, пошуком конкурентних переваг.

Крім того, ВАТ "Луцький підшипниковий завод" використовує таку стратегію, як інтегроване комплексне зростання, яка передбачає розширення організації шляхом створення нових структур.

Цю стратегію організація вибирає тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі -- інтеграція з постачальниками, торговельними організаціями, конкурентами.

* Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтеграція доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки, або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку займають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачальники.

* Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роздрібною торгівлею). Така інтеграція є доцільною, якщо посередницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників.

Щодо конкурентних стратегій (за М.Портером), то ВАТ "Луцький підшипниковий завод" використовує стратегію диференціації, що забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливі для покупця властивості та відрізняється від товарів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки, визнання технологічної" досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Диференціація, як і лідерство у витратах, захищає організацію від п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабельності внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина покупців може не погодитися на підвищену ціну, навіть за кращий товар. Стратегія диференціації переважно вимагає значних витрат на маркетингові заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку, координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо. До переваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів, забезпечення особливостей товару, отримання високого прибутку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня, що споживачі, незважаючи на переваги товару, перестануть його купувати; можливі копіювання товару іншими організаціями, що веде до зменшення вигод диференціації; зміна вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару.

Виходячи з вихідних умов, обрати один із цільових способів управління, що може бути застосований в системі управління діяльністю заводу. Збудувати "дерево цілей" для даної ситуації. Описати можливий шлях реалізації стратегії управління.

Початковим етапом у розробці місії та стратегії підприємства є визначення цілей діяльності підприємства. Цілі -- це бажані кінцеві результати, яких керівництво та трудовий колектив прагне досягти. Зрозуміло, що їх потрібно формулювати виходячи з сьогоднішніх проблем підприємства. Отже, перед підприємством постає низка цілей, досягнення яких забезпечить стратегічні переваги над конкурентами.

* Посилення роботи зі споживачем, маркетингові дослідження.

* Поступове оновлення та модернізація виробничих потужностей.

* Розширення ринків збуту продукції.

* Звільнення від нерентабельних видів діяльності.

* Ліквідація фінансових негараздів, максимально можливе звільнення від дебіторської та кредиторської заборгованостей.

Маємо систему цілей, що є основою формування місії підприємства. Однак досягти всіх цілей одразу навіть за тривалий проміжок часу є малоймовірним завданням, оскільки керівництво розподілятиме обмежені ресурси нераціонально. Запобігти такому становищу можливо шляхом вибору пріоритетів у роботі та окреслення забезпечуючих умов для досягнення кожної конкретної цілі. Для цього використаємо побудову «дерева цілей» методом забезпечення необхідних умов. Цей процес включає:

Крок 1 -- формулювання цілей.

Перераховані вище цілі є загальними, атому необхідно їх конкретизувати. Отже, першою ціллю буде: створення в 2002році відділу маркетингу та проведення повномасштабного аналізу споживчого ринку в західному та центральному регіонах України. Друга ціль: розширення існуючих ринків збуту продукції підприємства щорічно на 1-2 % та захоплення нових ринків до 2008 року. Третя ціль: капіталізація 10 % щорічного прибутку підприємства з метою оновлення технологічного устаткування. Четверта ціль: продаж в 2005 році нерентабельної лінії з виробництва макаронної продукції. П'ята ціль: протягом 2005-2007pp. проводити посилений контроль рівня кредиторської й дебіторської заборгованості та звільнення від останньої.

Кожна із запропонованих цілей сприяє забезпеченню місії підприємства, а тому може бути представлена за напрямками діяльності (табл. 2).

Таблиця 2. Фактори (умови), що забезпечують досягнення місії

Крок 2 -- визначення пріоритетів цілей.

Представлені напрямки діяльності підприємства необхідно оцінити за пріоритетністю їх досягнення та вибрати з усієї множини альтернатив оптимальні шляхи. Для цього скористаємося таблицею 3.

Таблиця 3. Вибір та оцінка забезпечуючих умов

Зазначена в таблиці за кожним фактором ціль є стилевою ціллю, і на «дереві цілей» (рис. 1.) вони позначатимуться (С₁, С₂, C3, С4)

Рис. 1. Дерево цілей

Кожна з цих цілей в свою чергу потребує встановлення забезпечуючи умов та вибору пріоритетності досягнення. Тому на рис. 1 «Дерева цілей» під пунктирною лінією оцінимо вагу кожної окремої робочої цілі. Наприклад, для стилевої цілі С₃ -- «Розширення існуючих ринків збуту продукції підприємства щорічно на 1-2 % та захоплення нових ринків до 2005 року» -- найпершою вагомою забезпечуючою умовою є створення відділу маркетингу (Ц11), другою -- налагодження постійних комунікаційних зв 'язків з покупцями (Ц₃₁), третьою -- створення дилерської мережі (Ц₃₂) та четвертою -- завоювання нових сегментів ринку (Ц₃₃).

Як бачимо, досягнення стилевих цілей С₁ та С₃ має спільну забезпечуючу умову Ц₁₁ -- створення відділу маркетингу, тому на «дереві цілей» Ц₁₁ має двосторонній, зв 'язок.

Крок 3 -- перевірка цілей на позитивність.

Наступним кроком після графічної побудови «дерева цілей» є перевірка цілей на позитивність. Виявлення негативних наслідків досягнення цілей полягає у встановленні відносин несумісності між цілями та умовами, що забезпечують їх досягнення. Для цього за кожним рівнем «дерева цілей» складається матриця «цілі -- забезпечуючі умови», яка в нашому прикладі виглядає таким чином:

Рис. 2. Матриця «цілі -- забезпечуючі умови»

Як бачимо з рис. 1 більшість цілей та відповідні забезпечуючі умови з їх досягнення позбавлені конфліктності, крім стилевої цілі C₄. Зокрема, робоча Ціль Ц₄₂ - контроль над рівнем зовнішнього фінансування суперечить цілі Ц₄₂ -- контроль над показниками платоспроможності та ліквідності. Більш точнішим буде висловлювання не «суперечать одна одній», а передбачають однакові заходи з їх досягнення. Звідси, без особливої шкоди для загального Результату викреслюємо ціль Ц₄₃ з «дерева цілей». Таким чином, «дерево цілей» позбавлене конфліктів і може бути базою для встановлення місії ВАТ «Луцький підшипниковий завод».

Головною проблемою для ВАТ «Луцький підшипниковий завод» є падіння обсягів виробництва в машинобудівній галузі, підприємства якої є основними споживачами продукції заводу. Тому ця проблема буде позначатися на рисунку цифрою 1.

Збудувати "дерево проблем"

2 - зменшення обсягів продажу підшипників за межі України;

2,1 - недостатньо конкурентоспроможні ціни;

2,2 - ускладнення митних процедур на кордоні;

3 - фінансова проблема;

3,1 - криза платежів;

3,2 - відсутність дієздатної кредитно-фінансової системи в Україні;

4 - проблема в поставках матеріалів;

4,1 - не можливість придбати більш якісні матеріали для виробництва підшипників;

4,2 - не здатність застосовувати неякісні матеріали на виробництві;

5 - проблема у збільшенні операційних витрат;

5,1 - збільшення матеріальних затрат;

5,2 - великі витрати на оплату праці;

5,3 - велику питому вагу у товарній продукції займає виробництво тепло-енергії.

цільовий управління наука методичний

Використана література

1. Ансофф И. Стратегическое управление. -- М.: Экономика, 1989. Бизнесе и менеджер. -- М.: Азимут-Центр, 1992.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с анг. -- М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 1997.

3. Дугопольський О. Проблемні аспекти застосування проблемно-цільових підходів // Вісник ТАНГ. - 2004. - № 2. - С. 58-63.

4. Іванова І.В. Менеджмент підприємства. Практикум: Навч. посібник. - К: КНТЕУ, 2003.

5. Менеджмент: теорія, методологія, практика. - К., 2005. - 435 с.

6. Пашута М.Т. Прогнозування та програмування економічного і соціального розвитку: Навчальний посібник. - К., 2005. - 406 с.

7. Скібіцька Л.І., Скібіцький О.М. Менеджмент. Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 416 с.

8. Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент. -- К.: Центр навчальної літератури, 2006.

9. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. -- М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1997.

10. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. .пособие. / Под. ред, проф. Градова А.П. -- СПб.: Специальная литература, 1996.

Размещено на Allbest.ru