Атестування персоналу організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Атестування персоналу організації

Атестування персоналу організації

Найдостовірніше комбіноване оцінювання якостей працівників відбувається у процесі атестування персоналу, в якому поєднуються переваги усіх способів оцінювання складності і якості праці, професійно-кваліфікаційного рівня з визначенням перспектив службового зростання працівника. Під час атестування аналізують якості працівника і встановлюють міру відповідності рівня його кваліфікації вимогам займаної чи наміченої для заміщення посади. При цьому атестують працівників як особистостей, а не тільки результати їхньої діяльності, що є передумовою комплексного всебічного оцінювання їх якостей.

Завданнями атестування персоналу є оцінювання результатів праці за певний період, оцінювання ділових та особистісних якостей працівника, визначення потенційних можливостей продовження службової діяльності працівника на займаному місці чи переміщення його на вищу або нижчу посаду.

Залежно від мети атестування може бути підсумковим, проміжним і спеціальним.

Підсумкове атестування полягає у всебічному оцінюванні трудової діяльності працівника за певний період (як правило, за п'ять років). Однак успіхи в минулому не є гарантією їх у майбутньому, тому під час підсумкового атестування слід прогнозувати поведінку людини у складних ситуаціях, які можливі у майбутньому.

Проміжне атестування проводять регулярно через порівняно короткі відрізки часу. При цьому кожне наступне атестування повинно ґрунтуватися на результатах попереднього. Застосовують його для робітників, молодшого обслуговуючого персоналу, новачків на всіх посадах та осіб, зарахованих у резерв на висування, -- через кожні 6 місяців, для спеціалістів і керівників -- щорічно. Результати проміжного атестування є підставою для просування і перегляду систем винагороди за працю.

Спеціальне атестування організовують у зв'язку з особливими обставинами (направлення на навчання, звільнення з посади, призначення на нову посаду, при-йняття4нших кадрових рішень).

В Україні найпоширенішим є підсумкове атестування, яке влаштовують не рідше одного разу на п'ять років. До проміжного атестування вдаються при вирішенні питань службового переміщення працівників, спеціального -- направлення на навчання, службового підвищення.

Загальний порядок, умови і процедура атестування повинні регламентуватися відповідним положенням, яке складається з таких розділів: загальні положення, порядок підготовки до атестування, порядок проведення атестування, порядок оформлення і використання результатів атестування.

Розділ «Загальні положення» обґрунтовує підстави для проведення атестування працівників, визначає його завдання, перелік осіб, яким адресоване положення, порядок внесення змін і доповнень до нього.

У розділі «Порядок підготовки до атестування» визначають загальні основи проведення атестування працівників організації, подають перелік документів, що регламентують проведення атестування, порядок створення атес-таційних комісій та ін.

Розділ «Порядок проведення атестування» визначає єдину процедуру атестування у підрозділах організації.

У розділі «Порядок оформлення і використання результатів атестування» визначають функції служби персоналу та інших служб, у т. ч. вищих керівників організації, щодо реалізації рішень, прийнятих атестаційними комісіями.

Основними чинниками, що утворюють ділові якості працівника, є складність виконуваних робіт (функцій), якість праці, професійно-кваліфікаційний рівень.

До особистісних якостей працівника, які оцінюються у процесі атестування, належать моральні (працелюбність, принциповість, чесність, обов'язковість, самокритичність); вольові (енергійність, наполегливість, твердість, працездатність); комунікативні (дружелюбність, контактність, авторитет); організаторські (цілеспрямованість, ініціативність, самостійність, зібраність, дисциплінованість, задатки лідера); потенційні здібності, які можуть розкритися в майбутньому.

Висновок щодо ділових і особистісних якостей працівника має ґрунтуватися на всебічній оцінці його діяльності і бути структурованим. Це означає неприпустимість загальних оцінок особистості працівника («загалом добрий працівник», «загалом поганий працівник»).

Організування процесу атестування має бути заздалегідь чітко продуманим і спланованим. Для цього перед початком календарного року керівник організації за погодженням із профспілковою організацією затверджує графік атестування працівників за наведеною у табл. 1.1 за формою.

Керівник організації затверджує своїм наказом персональний склад атестаційної комісії (за потреби їх може бути кілька), її голову і заступника. У складі комісії обов'язково мають бути безпосередній керівник працівника, якого атестують, висококваліфіковані спеціалісти інших структурних підрозділів, представники профспілкової організації. Очолює комісію, як правило, заступник керівника організації або керівник служби персоналу.

Не пізніше ніж за місяць до проведення атестування працівникам, які підлягають атестуванню, надають графік його проведення, в якому зазначають дату, місце і години роботи атестаційної комісії.

Безпосередній керівник працівника, якого атестують, оцінює його ділові та особистісні якості, заповнює 1--2 розділи атестаційного листа і не пізніше ніж за два тижні до проведення атестування подає його атестаційній комісії. Працівник, якого атестують, повинен бути ознайомлений з оцінкою своїх ділових і особистісних якостей, яку подав атестаційній комісії його безпосередній керівник.

Атестаційний лист

1. Загальні відомості

1.1 Прізвище, ім'я, по батькові______________________________________

1.2 Дата народження______________________________________________

1.3 Посада, яку обіймає працівник___________________________________

1.4 Освіта________________________________________________________

(найменування навчального закладу і рік закінчення)

1.5 Спеціальність за освітою________________________________________

1.6 Науковий ступінь, вчене звання__________________________________

1.7 Загальний трудовий стаж____років, у т. ч. у даній організації___років

1.8 Підвищення кваліфікації за атестаційний період____________________

1.9 Нагороди і відзнаки за атестаційний період_____________________

1.10 Стягнення за атестаційний період_______________________________

2. Оцінка атестованого працівника

2.1 Ділові якості працівника

2.2 Особистісні якості працівника

Рішення попередньої атестаційної комісії:

__________________________________________________________________

Посада та підпис безпосереднього керівника

« » ________________200__ р.

3. Результати атестування

Запитання, поставлені працівнику, і відповіді на них:

__________________________________________________________________

Зауваження і пропозиції, висловлені членами комісії:

__________________________________________________________________

Зауваження і пропозиції, висловлені працівником:

__________________________________________________________________

За підсумками голосування комісії:

-- відповідає обійманій посаді (за____, проти___);

-- відповідає обійманій посаді за умови_____________(за____, проти______).

Рішення атестаційної комісії_______________________

Рекомендації атестаційної комісії___________________(за____, проти_____).

Голова атестаційної комісії___________________(підпис)

Члени атестаційної комісії:

__________________________________________________________________

(підписи)

« » __________________200__ р.

З результатами атестування ознайомлений______________________________

(підпис працівника, якого атестують)

Якщо голова або члени комісії мають іншу думку щодо оцінки роботи і ділових якостей працівника, якого атестують, вони викладають її в довільній формі і додають до атестаційного листа.

У період підготовки до атестування члени атестаційної комісії роз'яснюють працівникам, які підлягають атестуванню, його мету і завдання, рівень вимог, запитання, які можуть бути їм поставлені, рекомендують, як краще підготуватися до атестування, яку використати літературу, з яким досвідом ознайомитися, з'ясовують необхідність консультацій чи співбесід для них; за необхідності організовують індивідуальні, групові консультації, бесіди, залучаючи до цього кваліфікованих фахівців організації.

Атестування вимагає від членів атестаційної комісії високого такту, витримки, доброзичливості, об'єктивності і справедливості. Цей процес відбувається шляхом співбесіди з працівником у довільній формі з метою виявлення його ділових і особистісних якостей, а також встановлення об'єктивності їх оцінки безпосереднім керівником.

Свої висновки і рекомендації атестаційна комісія приймає після закінчення співбесіди на закритому засіданні, де члени комісії мають змогу вільно висловити свої думки і винести узгоджене рішення стосовно кожного з атестованих. Рішення атестаційної комісії приймається відкритим голосуванням простою більшістю голосів. За однакової кількості голосів думка голови комісії є вирішальною.

Безпосередньо після голосування результати повідомляють атестованому працівнику, а матеріали передають керівництву організації для виконання рекомендацій атестаційної комісії. Атестаційні листи зберігаються в особових справах працівників.

Основними формами професійного навчання є професійна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації працівників.

Професійна підготовка працівників. Сутність її полягає в отриманні професійних знань і вмінь, необхідних для виконання службових обов'язків на робочому місці. Вона може бути як загальною (стосуватися організації загалом, її внутрішнього і зовнішнього середовищ, управління), так і спеціалізованою (стосуватися способів виконання певних функцій, технологічних процесів, методів виконання робіт). Із неї найчастіше розпочинається службова кар'єра працівника в організації.

Перепідготовка персоналу. Завдання її полягають у здобутті штатними працівниками нових професій, знань і навичок. Перепідготовку здійснюють у суміжних спеціалізованих підрозділах, у центрі підготовки фахівців організації або у спеціалізованому навчальному центрі поза її межами. Вибір напрямів, форм і змісту перепідготовки випливає з основних стратегічних напрямів діяльності організації, її політики щодо розвитку персоналу, а також індивідуальних особливостей працівників.

Підвищення кваліфікації працівників. Ця форма навчання відіграє особливо важливу роль у розвитку персоналу. Підвищення кваліфікації -- навчання після одержання працівниками певної освіти, спрямоване на послідовне підтримання і вдосконалення їхніх професійних знань і навичок. Управління процесом підвищення кваліфікації працівників є однією з провідних сфер діяльності служб управління персоналом організації. Потреба у ньому закономірно і об'єктивно зумовлена розвитком продуктивних сил. Особливо відчутна вона на сучасному етапі, якому притаманні динамічні зміни техніки і технологій в усіх сферах людської діяльності. За таких умов кваліфікаційний рівень працівника повинен відповідати і навіть бути вищим за вимоги технології виробничо-господарських процесів і процесів управління. Концепція кадрової роботи має передбачати регулярне, не рідше одного разу на п'ять років, підвищення кваліфікації керівних кадрів, фахівців і оперативних працівників організації.

Така форма навчання може полягати у підвищенні загальної кваліфікації працівників (направлення на навчання працівників, які працюють на посадах, що вимагають вищого порівняно з наявним у них освітньо-професійного рівня) і підвищенні кваліфікації для доведення ступеня компетентності працівників до вимог посад (додаткова професійна освіта, потреба в якій виникає за необхідності поєднання професій, неповної відповідності спеціальності за дипломом вимогам посади з метою розширення професійної майстерності тощо).

Підвищення кваліфікації працівників може здійснюватися в індивідуальній і курсовій формах.

1. Індивідуальна форма підвищення кваліфікації. Вона реалізується шляхом заочного, очно-заочного і дистанційного навчання у вищих закладах освіти; систематичного самостійного вивчення певних питань за індивідуальним планом, затвердженим безпосереднім керівником працівника і під його контролем; навчання у закладах з підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів; підготовки кандидатських і докторських дисертацій, написання монографій з актуальних для організації тем.

2. Курсове підвищення кваліфікації. Здійснюється воно у межах системи професійно-економічного всеобучу (постійно діючі семінари, школи економічних знань, періодичні курси). Під час курсового навчання працівники одержують теоретичні і практичні знання згідно з робочими навчальними планами, затверджуваними радами з професійно-економічного навчання.

Ефективною формою підвищення кваліфікації працівників є наставництво -- індивідуальне прикріплення молодих працівників до висококваліфікованих досвідчених фахівців із метою передавання ними трудового і життєвого досвіду, знань та вмінь. Широко використовують із цією метою стажування -- робота молодих фахівців дублерами керівників і провідних фахівців організації; робота у провідних наукових установах, навчальних закладах і зарубіжних організаціях.

При виборі форми підвищення кваліфікації враховують категорію працівників, зміст і рівень їх спеціальної підготовки, попередні форми підвищення кваліфікації тощо.

Вибір конкретної форми залежить від щабля, на якому перебуває працівник, його посади. На вищому рівні управління організацією переважають індивідуальна форма підвищення кваліфікації і стажування. Для підвищення кваліфікації лінійних і функціональних керівників вищого рівня управління організацією їх направляють на стажування за кордон, створюють можливості щодо підготовки кандидатських і докторських дисертацій. Із метою підвищення кваліфікації керівників середнього і низового рівнів використовують також курсову підготовку і наставництво.

Такий вибір залежить і від рівня спеціальної підготовки працівника. У кожній організації працюють люди, які мають базову чи повну загальну середню освіту і різноманітні освітньо-кваліфікаційні рівні підготовки: кваліфікований працівник, молодший спеціаліст, бакалавр, спеціаліст і магістр. Серед працівників можуть бути кандидати і доктори наук. Тому вибір форм і методів підвищення їх кваліфікації повинен бути диференційованим.

Особи з повною чи базовою загальною середньою освітою -- це особи, які мають певні практичні навички виконання найпростіших операцій допоміжного характеру. Як правило, вони працюють на посадах, що не потребують підвищення кваліфікації (кур'єри, прибиральниці та ін.). За необхідності вони можуть бути направлені на навчання у професійно-технічні навчальні заклади.

Кваліфікований працівник -- освітньо-кваліфікаційний рівень працівника, який на основі повної або базової загальної середньої освіти здобув спеціальні знання й уміння, має відповідний досвід їх застосування для вирішення професійних завдань у певній сфері. Вони працюють в організаціях на посадах оперативних працівників. Для підвищення їх кваліфікації використовують наставництво і курсове навчання.

Молодший спеціаліст -- освітньо-кваліфікаційний рівень фахівця, який на основі повної загальної середньої освіти здобув загальнокультурну підготовку, спеціальні знання й уміння, має певний досвід їх застосування для вирішення типових професійних завдань, передбачених для відповідних посад. Підвищення їх кваліфікації здійснюють шляхом наставництва, курсового навчання, навчання (без відриву від роботи) у вищих навчальних закладах за освітньо-професійними програмами підготовки бакалаврів.

Бакалавр -- освітньо-кваліфікаційний рівень фахівця, який на основі повної загальної середньої освіти здобув поглиблену загальнокультурну підготовку, фундаментальні і професійно-орієнтовані знання і уміння щодо узагальненого об'єкта праці, здатний вирішувати типові професійні завдання, передбачені для відповідних посад. Свою кваліфікацію вони підвищують у процесі наставництва, курсового навчання, навчання (без відриву від роботи) у вищих навчальних закладах за освітньо-професійними програмами підготовки спеціалістів чи магістрів.

Спеціаліст (лат. speciaiis) -- освітньо-кваліфікаційний рівень фахівця, який на основі кваліфікації бакалавра здобув спеціальні знання і уміння, має певний досвід їх застосування для вирішення складних професійних завдань, передбачених для відповідних посад. Підвищення кваліфікації спеціалістів здійснюється шляхом наставництва, курсового навчання, навчання (без відриву від роботи) у вищих навчальних закладах за освітньо-професійними програмами підготовки магістрів.

Магістр -- освітньо-кваліфікаційний рівень фахівця, який на основі кваліфікації бакалавра або спеціаліста здобув поглиблені спеціальні знання та уміння інноваційного характеру, має певний досвід їх застосування і продукування нових знань для вирішення проблемних професійних завдань у своїй професії. Підвищення їх кваліфікації може здійснюватися шляхом направлення в очну чи заочну аспірантуру для написання дисертаційних робіт або за індивідуальним планом.

Вибір форми підвищення кваліфікації конкретного працівника повинен враховувати те, в якій попередній формі він підвищував свою кваліфікацію. Зміна форм цієї роботи стимулюватиме інтерес працівника до підвищення ефективності цього процесу.

Підготовка фахівців у вищих закладах освіти здійснюється за номенклатурою спеціальностей, затвердженою постановою Кабінету Міністрів України від 24 травня 1997 року № 507 «Про перелік напрямів та спеціальностей, за якими здійснюється підготовка фахівців у вищих навчальних закладах за відповідними освітньо-кваліфікаційними рівнями», у державних і недержавних вищих навчальних закладах різних рівнів акредитації. У них студенти навчаються за державним цільовим замовленням, за замовленнями організацій і коштом фізичних осіб.

Організація може направляти своїх працівників до вищих навчальних закладів і системи професійно-технічного навчання для одержання освіти за необхідними їй спеціальностями. Тому план стратегічного розвитку персоналу повинен передбачати підготовку фахівців з найнеобхідніших для організації спеціальностей. Важливо направляти на навчання практичних працівників, які обіймають керівні і провідні посади і не мають відповідної освіти, а також тих, хто перебуває у резерві для висунення на вищі посади.

Більшість західних фірм вбачає у навчанні персоналу одну із форм підвищення їх кваліфікації. Такий підхід поступово приживається і в Україні, передусім на спільних підприємствах, служби персоналу яких системно займаються навчанням і розвитком персоналу. На перших порах персонал цих компаній проходив стажування, короткострокові курси з актуальних дисциплін (маркетинг, корпоративні фінанси, управлінський облік, управління людськими ресурсами), відтак в Україні почали функціонувати західні тренінгові компанії. Деякі представництва корпорацій запровадили інститут внутрішніх інструкторів, тренерів для навчання персоналу, передусім торговельного. У межах технічної підтримки України західні фонди спеціально готували інструкторів і консультантів для участі в різноманітних програмах допомоги українській економіці. З часом утворилися і вітчизняні тренінгові компанії. Спершу це були фірми, створені досвідченими і професійно підготовленими тренерами, вишколеними в західних тренінгових компаніях, або внутрішніми тренерами представництв деяких провідних західних корпорацій, що представляли на українському ринку товари швидкого обороту (FMCG). Потім заявили про себе кадрові агенції, деякі психологи, які спеціалізуються на проведенні психотренінгів, представники псевдотренінгових шкіл особистісного зростання на зразок відомої на Заході Life Spring.

Навчання персоналу повинно бути системним, переслідувати певну мету. Як правило, вона залежить від особливостей персоналу. Наприклад, недавнім випускникам навчальних закладів корисними будуть короткострокові практичні семінари. Для фахівців зі стажем, які відчувають дефіцит нових технологічних, організаційних, психологічних знань, доцільним буде систематизоване навчання з відривом від виробництва.

Добре, якщо фірма, що здійснює навчання персоналу, спершу з'ясовує проблеми конкретного виробництва, ілюструючи ними теоретичні положення, пропонуючи рекомендації щодо поліпшення справ. Нерідко на цій підставі тренінгова компанія пропонує спеціальну програму навчання. Таке організування навчання є запорукою його ефективності.

Системний підхід до навчання персоналу вимагає належного оцінювання одержаних знань і вмінь, а також моніторингу протягом кількох тижнів того, наскільки вдало знання і навички застосовують на практиці.

Дбаючи про ефективність навчання персоналу, слід ретельно обирати оператора надання навчальних послуг. Одним із перших критеріїв, на який зважають при цьому, є статус (самостійна компанія чи філіал кадрової агенції), вік компанії. Про ефективність її роботи можуть свідчити портфель замовників (чим більше корпоративних замовлень, тим авторитетніша компанія) і рекомендацій, кількість і досвід штатних тренерів (чим більше працює в ній штатних тренерів, тим міцніші її позиції на ринку). Важливо звернути увагу на спеціалізацію тренінгової компанії, оскільки високий її універсалізм є швидше недоліком, ніж перевагою. Добре, якщо серед її тренерів є більшість людей з глибокими знаннями і значним досвідом роботи на посадах маркетологів, менеджерів із продажу, менеджерів із паблік рілейшнз, логістиків та ін.

На певні висновки може навести рекламна активність тренінгової компанії. Адже не завжди висока рекламна активність є свідченням її успішності. Бажано при цьому звернути увагу на стан офісу, матеріальної бази, презентаційних, наочних і роздаткових матеріалів, якими супроводжують навчання тренери.

Не зайвою буде обережність при виборі тренінгових організацій, які спеціалізуються на проведенні відкритих семінарів для підвищення кваліфікації фахівців з управління персоналом, бухгалтерів, маркетологів тощо.

Деякі фірми запрошують авторитетних тренерів на постійну роботу, створюють власні навчальні центри.

Загалом керівництво, служба персоналу організації мають у своєму розпорядженні широкий арсенал форм, методів і засобів навчання працівників, вибір яких залежить від стратегічних завдань розвитку персоналу, розуміння змісту цього процесу, ефективності використання його складових.

працівник атестування діловий персонал

Висновки

Особлива роль у системі оцінювання персоналу належить атестуванню, яке полягає в оцінюванні результатів праці за певний період, ділових та особистісних якостей працівника; визначенні потенційних можливостей щодо продовження службової діяльності працівника на певному місці чи переміщення його на вищу або нижчу посаду.

Литература

працівник атестування діловий персонал

1. Аттестация руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций: Методы. Рекомендации. -- М., 1999.

2. Дорофієнко В. В. та ін. Управління персоналом: Графічне моделювання: Навч.-метод. посібник / Під заг. ред. С. Ф. Поважного. -- Донецьк: ДонДУУ, 2005.

3. Дятлов В. А. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. экон. вузов и фак. / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. -- М.: ПРИОР, 1998.

4. Журавлев П. Мировой опыт в управлении персоналом. -- М.: Прогресс, 1998.

5. Хміль Ф. І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів. -- К.: Академвидав, 2006. -- 488 с.

Размещено на Allbest.ru