Роль стратегічного планування у реалізації цілей фармацевтичної організації

Розмаїття стратегій, які застосовуються в стратегічному управлінні, утруднює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш вагоміші наступні:

1) рівень прийняття рішень;

2) базова концепція досягнення конкурентних переваг;

3) стадія життєвого циклу галузі;

4) відносна сила галузевої позиції організації.

Ускладнюючим фактором класифікації є те, що більшість стратегій не можуть бути однозначно визначені по одній з ознак.

Одною із класифікацій стратегій є класифікація по трьох ознаках:

1) належність до п'яти стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);

2) належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії);

3) належність до стратегій, які застосовуються в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов (функціональні).

Стратегія мінімізації витрат. Основним джерелом мінімізації витрат є встановлення оптимального значення об'єму виробництва, просування і збуту. Тому зниження затрат на науково-дослідні і конструкторські роботи або перехід на більш дешеву і низькоякісну сировину не можуть бути віднесені до способів реалізації стратегії мінімізації витрат. Фактори, які сприяють зменшенню витрат виробництва:

1) галузь виробляє достатньо стандартизований товар і можливості диференціації обмежені;

Рис. 1.4. Класифікація стратегій

2) попит еластичний по ціні;

3) ймовірність переключення споживачів товару на інші велика.

По відношенню до прямих галузевих конкурентів організація, яка має мінімальні витрати, при інших рівних умовах має більш високу рентабельність продажу.

Стратегія диференціації базується на виробництві широкої номенклатури товарів одного функціонального призначення і дозволяє організації обслуговувати більшу кількість споживачів з різними потребами. Диференціація може бути розділена на два види. Перший -- горизонтальна, при якій ціна залишається однаковою і середній рівень доходів споживачів однаковий. Другий -- вертикальна, при якій і ціна, і середній рівень доходів споживачів різний. Така диференціація дозволяє організації отримати доступ до різних сегментів споживачів, що збільшує об'єм реалізації.

Застосування стратегії диференціації дає більш високі шанси на успіх в тих випадках, коли попит не еластичний по ціні і галузевий ринок має складну структуру.

Стратегія фокусування пропонує обслуговування відносно вузького сегменту споживачів, що характеризуються особливими потребами. Найбільш успішно дана стратегія може реалізовуватись, коли:

1) існує достатньо велика група споживачів, чиї потреби в товарі з заданим функціональним призначенням значно відрізняються від середньостатистичних;

2) існують достатньо невеликі групи клієнтів, які мають нестандартні потреби, і потреби даних груп споживачів не задоволені в повній мірі;

3) ресурси організації відносно невеликі і не дозволяють їй обслуговувати великі групи споживачів з відносно стандартизованими потребами.

Стратегія інновацій базується на отриманні конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів або технологій, або задоволення існуючих потреб новим способом. Організації, які обрали дану стратегію, намагаються сформувати конкурентну перевагу за рахунок радикальних інновацій в різних сферах. Організація, яка здійснила радикальну інновацію, отримує можливість отримання надприбутків за рахунок збільшення рентабельності продаж.

Стратегія оперативного реагування. Дана стратегія базується на досягненні успіху шляхом оперативного реагування на зміни у внутрішньому середовищі. Для того щоб пристосувати випускаючу продукцію до нових потреб ринку, необхідний час. Організація, яка обрала дану стратегію, докладе всіх зусиль щоб в максимально короткий строк здійснити адаптацію. Якщо вона зробить це швидше за своїх конкурентів, їй буде надана можливість отримати додаткові прибутки в зв'язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового або модифікованого товару.

Стратегія диверсифікації пропонує включення в портфель сфер бізнесу організації нових сфер бізнесу шляхом:

1) придбання організацій;

2) створення організацій “з нуля”;

3) створення спільних організацій.

Наслідком диверсифікації в рамках портфеля сфер бізнесу можуть бути синергетичні ефекти, які проявляються в зниженні інтегральних корпоративних витрат і виникають за рахунок багатофункціонального використання ресурсів.

Стратегія диверсифікації може бути двох видів: зв'язана і незв'язана.

Стратегія зв'язаної диверсифікації пропонує наявність суттєвих стратегічних відповідностей між сферами бізнесу. Зв'язано диверсифіковані організації називаються концернами.

Стратегія незв'язаної диверсифікації. Організації, які здійснюють незв'язану диверсифікацію, називаються конгломератами. Сфери бізнесу, які знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності. Основна перевага стратегії незв'язаної диференціації базується на зниженні ризику для конгломерату в цілому. Зниження ризику пов'язано з тим фактором, що різні галузі можуть одночасно знаходитися на різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються підйомами в інших.

Стратегія відпливу капіталу і ліквідації. В деяких випадках зміни у внутрішньому середовищі або внутрішні переміни можуть призвести до того, що раніше приваблива сфера бізнесу перестала приносити прибуток, і єдиним правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут виникає декілька можливостей. Перша -- продати більш не привабливу організацію. Друга -- ліквідувати. Третя -- дочекатися банкротства.

Стратегія зміни курсу і реструктуризації. Підхід до реалізації стратегії зміни курсу залежить від причин незадоволення функціонування портфеля, знаходження великої кількості сфер бізнесу в непривабливих галузях. В залежності від причин можуть мати місце наступні підходи:

1) концентрування на відновленні прибутковості в збиткових сферах бізнесу;

2) введення режиму економії у всіх сферах;

3) зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;

4) проведення заходів по підвищенню прибутковості.

Стратегія міжнародної диверсифікації пропонує функціонування диверсифікованого портфеля на багатьох національних ринках. Стратегія міжнародної диверсифікації реалізує стратегію глобалізації, тобто просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів і послуг.

Наступальні і оборонні стратегії. Можна виділити декілька напрямків реалізації наступальних стратегій:

1) наступ на сильні сторони конкурента;

2) наступ на слабкі сторони конкурента;

3) багатоплановий наступ;

4) захоплення стратегічних рубежів;

5) партизанський наступ.

Існує декілька видів оборонних стратегій. Перший -- закріплення конкурентної позиції:

1) розширення продуктової лінії;

2) підтримання низьких цін на товари;

3) збільшення строків гарантії.

Другий -- чітке інформування конкурентів про наміри вжити серйозні відповідні міри у випадку нападу.

Стратегія вертикальної інтеграції. Будь-яка організація є постачальником і споживачем. Вона інтегрована в систему трансформації сировини в кінцеві, поставлені споживачам товари. Основна мотивація для організації в здійсненні стратегії вертикальної інтеграції -- укріплення її конкурентного потенціалу за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і споживачів.

Стратегії для лідерів. Поточне галузеве лідерство визначається перш за все величиною ринкової долі. Стратегії для лідерів:

1) стратегія базується на принципі “кращий захист -- напад”, позитивне ставлення в організації до інноваційної діяльності;

2) стратегія укріплення і захисту, передбачає створення таких умов, при яких конкурентам важко збільшити ринкову долю за рахунок лідируючої компанії;

3) стратегія демонстрації сили передбачає створення іміджу організації, яка не пробачає спроб конкурентів змінити розстановку сил.

Стратегії для слабких організацій і організацій в стані кризи. У організацій, які мають слабку позицію, є декілька стратегічних альтернатив:

1) оборонна стратегія -- застосовується у тих випадках, коли організація має необхідні фінансові ресурси;

2) стратегія агресивного захисту -- різні заходи і міроприємства по збільшенню продаж, підвищенню прибутковості і укріпленню конкурентної позиції;

3) стратегія негайного виходу з бізнесу методом продажу або ліквідації;

4) комбіновані зусилля у випадку коли криза особливо серйозна.

1.3 Методи аналізу ринку у фармацевтичному бізнесі

Комплексний аналіз фармацевтичного ринку можна підрозділити на два основні елементи: аналіз зовнішнього середовища і аналіз конкуренції. Перший дозволяє оцінити так звані макрочинники, тобто чинники, на які жоден з учасників ринку самостійно вплинути не може. До таких відносяться, наприклад, динаміка валового внутрішнього продукту, рівень витрат на охорону здоров'я, показники споживання лікарських засобів на душу населення в цілому по країні, тенденції регуляторної політики і т.д.

Хоча учасники ринку самі по собі не можуть надавати вплив на макрочинники, значення аналізу зовнішнього середовища полягає у виборі такого шляху розвитку, який дозволив би ефективно пристосуватися до ситуації, що змінюється. Скажімо, якщо загальний об'єм фармацевтичного ринку має явні тенденції до скорочення, то це може привести до пропорційного зменшення об'єму продажів лікарських препаратів більшості його учасників (виробників, дистриб'юторів і ін.). З другого боку, з скороченням об'ємів реалізації частина компаній-виробників може відмовитися від активного просування продукції, інші - «підуть» з ринку, надавши таким чином більше можливостей операторам, що залишилися.

Другий елемент комплексного аналізу ринку - аналіз конкуренції - припускає отримання відповіді, наприклад, на наступні питання:

1. Які фірми є вашими конкурентами?

2. Які з них найближчі конкуренти?

3. Чи пропонуються на ринку аналоги (товари-замінники) - препарати, що містять іншу активну речовину, вживані при тих же призначеннях і які їх позиції?

Аналіз зовнішнього середовища також проводиться в два етапи. На першому етапі основною задачею є кількісна оцінка загальних тенденцій розвитку ринку. Для цього частіше за все використовується історичний аналіз динаміки ринку лікарських препаратів, як за даними, що є у розпорядженні компанії, так і наданим фірмами, які проводять моніторинг продажів в аптеках. Крім того, доцільно враховувати узагальнені дані державної статистики - витрати на охорону здоров'я, демографічні показники і т.д.

Фармацевтичні компанії звичайно аналізують поетапно обсяг реалізації за фармакотерапевтическими групами (наприклад, засоби, що впливають на нервову систему), за класами (знеболюючі) і групах усередині класу (по активних речовинах, наприклад саліцилова кислота і її похідні, лікарські препарати, містить парацетамол, і.т.д). Заключним етапом є вивчення обсягів збуту окремих лікарських препаратів, пропонованих компаніями - лідерами продажів (наприклад, панадол, ефералган, тайленол). Тільки такий трьохрівневий аналіз дозволяє отримати повне уявлення про динаміку ринку.

Разом з кількісними характеристиками ринку дуже важливим є вивчення його якісних особливостей - це і є другий етап аналізу зовнішнього середовища. Тільки ретельно вивчивши потреби цільової аудиторії (лікарів, фармацевтів, кінцевих споживачів), компанія може ідентифікувати рушійні сили і мотиви, які істотно впливають на поведінку споживачів.

Як основний «агент впливу» при виборі лікарських препаратів виступають різні суб'єкти: лікувальні установи, організації з управління медичною допомогою, державні організації, тендерні комітети із закупівлі лікарських препаратів, а також лікарі, провізори і фармацевти, кінцеві споживачі. Так, при реалізації багатьох безрецептурных препаратів, як основна рушійна сила можуть виступати кінцеві споживачі (під впливом, наприклад, телереклами), а також аптечні працівники. В той же час при просуванні онкологічних препаратів такими є лікарі і адміністратори госпітального сектора.

Визначення основної рушійної сили є вирішальним при формуванні правильної маркетингової стратегії оскільки технології просування лікарських препаратів кардинально відрізняються один від одного залежно від переважаючої на фармацевтичному ринку рушійної сили.

Ринкова частка є однією з основних кількісних показників, що характеризують конкурентну позицію лікарського препарату.

Вона може вимірюватися, як по відношенню до загального об'єму ринку, так і порівняно з найсильнішим конкурентом.

При проведенні аналізу конкуренції принципово важливо виявити так звані стратегічні групи. Останні - це дві і більш фірм, які протягом певного часу використовують схожі конкурентні стратегії просування, мають схожі ринкові характеристики і близькі за змістом стратегічні активи (популярність торгової марки, особливі взаємостосунки з каналами розподілу, низький рівень невигідних витрат). Як параметри при формуванні стратегічних груп можуть виступати географічний діапазон діяльності, кількість обслуговуваних сегментів ринку, асортимент лікарських препаратів, цінова політика і ін.

Після того, як стратегічна група визначена, необхідно більш детально вивчити її учасників - існуючих або потенційних конкурентів. Потім порівняти власні показники діяльності з аналогічними у конкурентів. Методологія такого порівняння приведена в таблиці.1.1

При вивченні конкурентів і оцінці займаних ними на ринку позицій важливе значення має оцінка якісних характеристик. Для визначення маркетингових пріоритетів конкурента, необхідно знати яким чином він захищатиме свою частку ринку. З цією метою проводиться аналіз лікарських препаратів, які конкурент виводить на ринок, стадій їх життєвого циклу і маржі просування. Маржа просування (promotional margin - відношення об'єму реалізації до витрат на просування) є наочним показником стратегії конкурента по відношенню до аналізованого лікарського препарату. Іншими словами, дозволяє зрозуміти чи є цей препарат «дійною коровою», або ж активно просувається з метою досягти значного збільшення продажів в майбутньому.

Для визначення емоційних чинників, що впливають на придбання товарів широкого споживання, проводиться дослідження «споживання - відношення» (usage

and attitude studies, U&A studies). Аналогічно для рецептурних лікарських препаратів можна провести дослідження «призначення - відношення». Велике емоційне забарвлення частіше за все має призначення інноваційних лікарських препаратів, які першими з'явилися на ринку. Вони легко можуть стати «брендами-героями», лояльність лікарів, до яких може зберегтися і після появи більш ефективних і рентабельних лікарських засобів

Нарешті, не варто забувати і про таке важливе поняття, як імідж препарату.

Часто саме завдяки іміджу лікарських засобів один з конкурентів одержує ринкову перевагу. Складовими елементами іміджу лікарських препаратів є

Таблиця 1.1 Приблизна методологія проведення конкурентного аналізу

№ п/п	Показники і їх характеристики
1	Объєми продажу (загальні і по фармакотерапевтичним групам)
2	Фінансова результативність (динаміка, наявність вільних ресурсів, залежність від зовнішнього фінансування)
3	Торговий прибуток, динаміка прибутковості
4	Витрати на просування і рекламу
5	Характеристики цільових груп споживачів, мотивація поведінки покупців
6	Співвідношення нових і „втрачених” клієнтів, їх лояльність
7	Наявність особливих стосунків між компанією-віробником і оптовиком (або між оптовиком і аптекою)
8	Диверсификація товарного ассортименту
9	Порівняльний аналіз власного лікарського засобу и лікарських засобів основних конкурентів (оцінка іміджу лікарського засобу, ціна за одну упаковку, вартість курсу лікування за одну добу, вартість повного курсу лікування, витрати на просування лікарського засобу)
10	Співвідношення загальних витрат на просування і рекламу, утримання штату торгових представників до об'єму ринку і аналогічних витрат конкурентів
11	Витрати на утримання штату торгових і медичних представників ( загальні. Вартість одного візиту, кількість і вартість візитів за рік), а також їх кількість на один лікарський препарат, або фармакотерапевтичну групу
12	Ефективність розпреділення продукції (тип каналів, що використовуються для розподілу, їх гнучкість, обхват ринку, рівень товарних запасів, розташування складів)
13	Цінова політика (рівень і структура витрат, ціни і знижки, що пропонуються)
14	Оцінка менеджмента (цілі, культура і філософія, ставлення до ризику, досвід управлінняі навички, організаційна структура)
15	Допоміжні дані ( рівень продаж на одного працюючого, рівень заробітної платні, загрузка виробництва, політіка щодо матеріально-техничного постачання і т.д.)

сприйняття споживачем їх унікальності, ефективності, безпеки, якості, а також новизни і зручності застосування.

При вивченні конкурентів і оцінці займаних ними на ринку позицій важливе значення має оцінка якісних характеристик. Для визначення маркетингових пріоритетів конкурента, необхідно знати яким чином він захищатиме свою частку ринку.

РОЗДІЛ ІІ. ОРГАНІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ В ФАРМАЦЕВТИЧНIЙ ОРГАНIЗАЦII НА ПРИКЛАДI КОМПАНII PFIZER

2.1 Аналіз динаміки українського фармацевтичного ринку

Обсяг фармацевтичного ринку України традиційно розраховується по формулі: власне виробництво ЛЗ + імпорт - експорт. Ця формула описує надходження ЛЗ на фармацевтичний ринок України. При підготовці матеріалу використані дані Державного комітету статистики України (Держкомстату), надані Державним агентством з розповсюдження статистичної інформації, а також відомості, надані в книзі «Ринок лікарських засобів в Україні». Слід зазначити, що в 2000-2004 рр. дані по імпорту ЛЗ надавалися в сукупності за товарними групами. Для того, щоб підсумкові показники розвитку ринку, були представлені якомога більш об'єктивними дані про ринок в традиційному форматі (чотири групи), окремий розділ справжньої публікації містить експертні дані про ринок готових лікарських засобів (ГЛЗ).Обсяг вітчизняного ринку лікарських засобів в 2005 р. склав 682,4 тис долл. США (виробництво - 320,2, імпорт - 402,1, експорт - близько 40 тис долл. США), що майже на 15% більше, ніж в 2004 р.

Як і в минулі роки, в звітному році виразно простежується сезонність функціонування фармацевтичного ринку з традиційним збільшенням обсягу в IV кварталі (Рис. 2.1.). Однією з характеристик фармацевтичного ринку є частка вітчизняних препаратів. Динаміка цього показника, визначуваного за формулою: (виробництво - експорт)/обсяг ринку ·100%. Спостерігається звична картина: на початку року частка вітчизняних ЛЗ на ринку збільшується, в кінці року - зменшується. Ці зміни повторюються з року в рік і пов'язані з різким збільшенням надходження зарубіжних ЛЗ на ринок України в IV кварталі.



Рис.2.1. Поквартальна динаміка українського фармацевтичного ринку в 2005 р.

Як видно, протягом 2005 р. простежується практично лінійне зменшення частки вітчизняної продукції на ринку ЛЗ. В минулому році сумарна частка вітчизняних ЛС на українському фармацевтичному ринку складала 41,07%.

Відзначимо основні тенденції, що відбувалися на фармацевтичному ринку України після подолання кризи в 1999 р. і в період стабілізації в 2000 р. Починаючи з 2000 р. обсяг фармацевтичного ринку України постійно збільшувався і в 2005 р. вперше перевищив в грошовому виразі рівень 2000 р. - 583591,2 тис долл. США (рис 2.2).

Цікаво відзначити, що в 2005 р. обсяг виробництва вітчизняних ЛЗ в грошовому виразі збільшився в порівнянні з 2004 р. на 4,3%, тоді як об'єм імпорту - на 25,3%. Це відбувалося тенденції, що на фоні чітко намітилася, до зменшення

частки вітчизняних ЛЗ на українському фармацевтичному ринку (Рис. 2.3.).

Рис. 2.2. Динаміка українського фармацевтичного ринку в 2004-2005 рр. в грошовому виразі

Рис.2.3. Частка вітчизняних ЛС на українському фармацевтичному ринку в 2000-2005 рр.

2Якщо проаналізувати поквартальну зміну частки вітчизняних препаратів на українському фармацевтичному ринку (табл.2.1), то можна зробити висновок, що в 2003-2005 рр. об'єм ринку і частка вітчизняних ЛС на ньому у меншій мірі залежали від рівня вітчизняного виробництва і в більшій - від об'єму імпорту.

Все менш важливу роль у формуванні показників обсягу фармацевтичного ринку грає експорт ЛЗ. Дані Держкомстату свідчать про те, що якщо в 2000 р. були експортовано 32,5% вироблених в Україні ЛЗ, то в 2005 р. - тільки 12,5% (Рис.2.4), що нижче за рівень 2002 р.

Таблиця 2.1 Поквартальна динамка українського фармринку і його складових в 2000-2005 рр.

Рік	Квартал	Експорт, тис. дол. США	Приріст/зменш. у порівнянні з анало-гічним періодом минулого року, %	Імпорт, тис. дол. США	Приріст/зменш. у порівнянні з анало-гічним періодом минулого року, %	Виробництво, тис. дол. США	Приріст/зменш. у порівнянні з анало-гічним періодом минулого року, %	Обєм рынку, тис. дол. США	Приріст/зменш. у порівнянні з анало-гічним періодом минулого року, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2000	I	14 671		60 011		89 652		134 992
	II	15 937		82 220		95 509		161 792
	III	17 399		80 996		63 847		127 444
	IV	15 061		152 154		77 802		214 895
2001	I	14 924	1,7	59 769	-0,4	91 520	2,1	136 365	1
	II	23 017	44,4	82 201	-0,02	92 354	-3,3	151 538	-6,3
	III	24 381	40,1	63 700	-21,4	49 075	-23,1	88 394	-30,6
	IV	25 881	71,8	79 787	-47,6	32 540	-58,2	86 446	-59,8
2002	I	19 852	33	39 888	-33,3	46 914	-48,7	66 950	-50,9
	II	21 030	-8,6	52 266	-36,4	42 436	-54,1	73 672	-51,4
	III	10 260	-57,9	55 148	-13,4	40 727	-17	85 615	-3,1
	IV	8015	-69	80 312	0,7	55 399	70,2	127 696	47,7
2003	I	6537	-67,1	37 645	-5,6	58 247	24,2	89 355	33,5
	II	6648	-68,4	51 010	-2,4	52 583	23,9	96 945	31,6
	III	8604	-16,1	55 999	1,5	56 861	39,6	104 257	21,8
	IV	7682	-4,2	100 470	25,1	75 761	36,8	168 549	32
2004	I	10 079	54,2	66 821	77,5	74 483	27,9	131 225	46,9
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	II	13 832	108,1	81 320	59,4	66 312	26,1	133 800	38
	III	10 018	16,4	58 781	5	69 683	22,5	118 446	13,6
	IV	13 673	78	114 123	13,6	87 721	15,8	188 171	11,6
2005	I	8295	-17,7	77 245	15,6	80 168	7,6	149 118	13,6
	II	9216	-33,4	86 622	6,5	75 899	14,5	153 305	14,6
	III	10 113	0,9	92 507	57,4	72 396	3,9	154 790	30,7
	IV	12 340	-9,8	145 765	27,7	91 744	4,6	225 169	19,7

Рис.2.4. Частка експорту в обсягу виробництва вітчизняних ЛЗ за роками в 2000-2005 рр.

Таким чином, зарубіжні ринки збуту поступово закриваються для вітчизняної продукції. В країнах ближнього зарубіжжя, куди в основному поставляються українські препарати, упроваджуються програми підтримки власних виробників посилюються вимоги до реєстрації ЛЗ, встановлюються нетарифні обмеження (не допускається на ринок не сертифікована продукція) і т.п. Вітчизняні виробники, конкуруючи на внутрішньому ринку, випробовують гострий пресинг з боку виробників недорогих генерических препаратів, не кажучи вже про високотехнологічні бренди, які просувають на ринок України західні компанії.

Згідно даним Держкомстату з 2002 р. наголошується зростання доходів на душу населення; в 2005 р. цей показник склав 572,06 долл. США (табл. 2.2)

Таблиця 2.2 Грошові доходи на душу населення України по роках

Рік	Доход на душу населения, грн.	Курс доллара США по отношению к курсу гривни	Доход на душу населения, долл. США
2000	1752,3	5,44023	322,1004
2001	2209,9	5,37216	411,3615
2002	3047,1	5,3266	572,0553
2003	3050	5,3300	573,044
2004	40120,1	5,400	681,033
2005	5001,4	5,423	711,3614

Знаючи обсяг українського фармацевтичного ринку і маючи в своєму розпорядженні дані Держкомстату, можна розрахувати середньорічне споживання ЛЗ на душу населення за формулою: обсяг фармацевтичного ринку/середня кількість населення в звітний період (Рис. 2.5).

Відзначимо, що середній показник споживання ЛЗ починаючи з 2000 р. постійно збільшувався і в 2005 р. досяг 14 долл. США. В той же час, частка витрат на придбання ЛЗ в порівнянні з 2004 р. дещо знизився і склав 2,46% среднедушевого грошового доходу населення в долл. США, але, проте, залишався в рамках «коридору» 2-3%, сталого з 2000 р.



Рис.2.5. Щорічне среднедушевое споживання ЛЗ і частка витрат на споживання ЛЗ в сумі загальних доходів на душу населення в 2000-2005 рр. в Україні

Якщо позитивні тенденції до збільшення грошових доходів на душу населення збережуться і в майбутньому, то зростуть і витрати на медикаменти, при цьому частка таких витрат найімовірніше залишиться колишньою (2-3%). Якщо перспективи розвитку українського фармринку в цілому можна оцінити як вельми сприятливі, то вітчизняним виробникам є над чим замислитися. Останніми роками внутрішнє виробництво, не дивлячись на незначний приріст в абсолютних показниках, значно відстає від приросту ринку, при цьому обсяг експорту, як і частка вітчизняних ЛЗ в грошовому виразі усередині країни, мають стійку тенденцію до зменшення.

2.2 Загальна характеристика Представництва Pfizer в Україні

Аналіз діяльності зарубіжних фірм на ринку України свідчить про вибір практично однотипних моделей функціонування:

відкриття представництва;

1) організація консигнаційних складів;

2) формування сіті дистриб'юторів;

3) формування сіті регіональних представників або представництв.

Частина компаній вважає за краще інвестувати засоби в діяльність української фірми з передачею їй функцій представництва і головного дистриб'ютора продукції. Істотні відмінності в роботі зарубіжних фірм в Україні полягають у висновку на ринок оригінальних препаратів або препаратів-генериків, рецептурних або безрецептурных лікарських засобів. Проте у будь-якому випадку інвестування засобів базується на попередньому дослідженні ринку, обгрунтовуванні відповідно до отриманих даних товарної, цінової і збутової політики фірми.

Фірмою Pfizer зареєстровано і поставляється до України більше 20 найменувань лікарських препаратів власного виробництва, більшість з яких є життєво необхідною для надання лікарської допомоги населенню і не випускається вітчизняними виробниками:

1) для лікування серцево-судинних захворювань: норваск, кардура;

2) для лікування інфекційних захворювань: вибрамицин, дифлюкан, уназин, фазижин, цефобид;

3) для лікування психічних захворювань: золофт;

4) анальгезирующая група: бен-гей;

5) симпатомиметики: тизин, визин;

6) представники інших фармакологічних груп: деситин, фелден.

Визначальними чинниками при рішенні американською стороною питання реєстрації в Україні лікарських препаратів фірми Pfizer є їх висока ефективність і безпека, відповідність міжнародним нормам GMP, а також вимогам до якості українських уповноважених органів. Лікарські засоби виробництва фірми Pfizer, які поступають на ринок України, доповнюють, а не дублюють асортимент товарів українських виробників і на них є фактичний попит, оскільки вони використовуються для профілактики і лікування найпоширеніших захворювань.

Оптимальне функціонування ринкової системи передбачає цілісність і взаємозв'язок всіх її становлячих елементів. Центральне місце в теорії ринкової системи відводиться механізму збалансування попиту і пропозиції. Ціна товару виконує функцію регулятора цього механізму. Проте, коли виникає питання при визначенні ціни на лікарські засоби, фірма - виробник повинна, віддаючи «дань» ринку, на перше місце ставити соціальну значущість лікарських засобів як товару і дотримуватися принципів соціально-етичного маркетингу, який, як відомо, є основою фармацевтичного маркетингу.

Саме тому, велике значення у фармацевтичній галузі зарубіжних країн з розвинутою ринковою економікою надається управлінню цінами. Безпосередньо процес управління цінами має дві форми, кожна з яких може бути пристосованною до певного ринку. Перша форма - це державне регулювання цін на етапі виробництва субстанції і готових лікарських засобів. Таке регулювання включає контроль над цінами за якими фармацевтичні препарати поступають в продаж. Друга форма передбачає визначення ціни через переговори між основними споживачами і приватними фармацевтичними компаніями. Ця форма управління цінами залежить від паю державних і інших купуючих організацій на загальному ринку.

При всьому вищевикладеному, рівень цін на лікарські препарати залежить від характеру закупівель (разова або постійна); обсягу і місця закупівлі (вітчизняна продукція або імпорт); умов оплати транзиту; умов продажу лікарських засобів (варіації каналів просування або відкритий тендер).

Тому, коли фірма визначає дуже низьку ціну на свій товар, вона, як правило, ризикує своїм прибутком. Коли встановлюється дуже висока ціна, то за законами ринкової економіки, формування попиту неможливе. Окрім цього, існує третій варіант: це так звана «можлива ціна», яка орієнтується не тільки на собівартість продукції і ціни конкурентів і товарів-аналогів, але при цьому також враховує позитивні унікальні якості свого товару.

Процес ціноутворення в корпорації Pfizer достатньо складний і багаточинний. При первинному введенні препарату на ринок базова ціна препарату визначається виходячи з собівартості препарату, засобів вкладених в наукові дослідження і розробки з створення препарату, орієнтовних витрат з введення препарату на ринок, а також необхідної норми прибутку. Наступним важливим чинником, що визначає рівень ціни на новий препарат є вже існуюча ціна на ринку на аналогічні оригінальні препарати інших виробників.

Як правило, ціна на препарати в конкретній країні залежить від ряду додаткових чинників, таких як:

1) рівня доходів населення країни;

2) рівня цін в сусідніх країнах;

3) роботи системи державного фінансування охорони здоров'я;

4) розвитку системи медичного страхування і т.п.

Незначні відхилення цін CIP для України, Росії і країн Закавказзя зв'язані в основному відмінністю у вартості доставки.

Ціни ж на ринку України залежать від митного збору на конкретний препарат, торгової націнки дистриб'ютора і аптеки, курсу долара по відношенню до гривні.

Ціноутворення на фармацевтичному ринку України в різні роки будувалося по-різному. Так, до липня 2001 року, всі що ввозяться на територію оригінальні препарати (у тому числі всі препарати виробництва Pfizer) які не мали аналогів українського виробництва, мали пільгову ставку митного збору - 0%. Ті медикаменти, які мали аналоги українського виробництва, з метою захисту вітчизняного виробника лікарських препаратів імпортувалися з максимальною ставкою - 20%.

Зараз митні збори на медичні препарати коливаються від 0 до 20% і залежать від країни походження (країни поставки) і коду товару. З урахуванням того, що всі препарати Pfizer проводяться і поставляються з країн з якими Україна має договори про пільговий митний режим, митні збори на препарати корпорації складають:

1. 5% на антибіотики;

2. 10% на решту медикаментів.

Проте в найближчому майбутньому український уряд знову планує вводити протекціоністські мита по відношенню до імпортних мед. препаратів.

Що ж до оптово-роздрібної сіті, то тут вплив державного регулювання дуже великий. До фінансово кризи 1998 року у фармацевтичному бізнесі існувала максимальна гранична націнка на ціну заводу виробника 55%. З 1999 року до теперішнього часу обмеження були відмінені і націнка складала:

1) до 10% оптова ланка;

2) до 40% аптеки.

З квітня 2002 року відбулося повернення до системи максимальних граничних націнок на рівні 35%.

Виходячи з наведених даних, ціна на медичні препарати Pfizer в різних аптеках України коливаються в межах 10% - 15%.

Згідно кодексу Міжнародної федерації союзів фармвиробників, материнський (головний) концерн повинен відповідати за дотримання етичних норм своїми підрозділами незалежно від їх місцерозташування і діяльності.

Компанією Pfizer розроблені Положення, регулюючі просування фармацевтичної продукції, що використовується для лікування населення. Вони засновані на ряді принципів:

1) всі рекламні матеріали повинні бути точними і правдивими, і відповідати вимогам місцевого законодавства;

2) всі рекламні матеріали повинні відповідати кодексу діяльності з маркетингу фармацевтичних продуктів;

3) підтверджуючі твердження, цитати, що використовуються в рекламних матеріалах, повинні грунтуватися на реальному науковому доказі і підтверджуватися посиланнями;

4) рекламні матеріали не повинні рекомендувати, або припускати ніякого застосування, яке не вказане в оригінальній документації і відповідних державних ухвалах;

5) в рекламних матеріалах не повинне бути неясностей, неконтекстуальних цитат, опущення фактів, дисбалансу в порівняннях продуктів Pfizer з конкуруючими продуктами;

6) слово «безпечний» і його форми не повинні використовуватися без обмовок;

7) ніякі рекламні дії не повинні проводитися до впровадження препарату.

Структура представництва Pfizer H.C.P. Corp. в Україні представлена на Рис. 2.6

Загальне керівництво, координацію діяльності представництва здійснює генеральний директор (country manager), далі всі обов'язки розподілені між 6 відділами.

Найчисленніший відділ - Field Forces, відділ медичних представників. Основна частина співробітників працює в регіонах, їх діяльність контролює і координує група регіональних менеджерів, навчання нових співробітників і тренінги з підвищення професійних навиків основного персоналу відділу FF проводить тренінг-менеджер. Керує роботою відділу регіональних представників регіональний менеджер-координатор, який підкоряється безпосередньо директору представництва.

Відділ маркетингу, виходячи з бюджету на просування препаратів, проводить різноманітні маркетингові заходи, готує друковану та інші види реклами, динамічно відстежує результати своєї діяльності, а також діяльності конкурентів (дослідження ринку), також проводить короткострокове і довгострокове планування. До першого відноситься раціональний розподіл матеріальних і людських ресурсів (робочого часу медпредставителей) залежно від задачі по просуванню препаратів на певний період з урахуванням зовнішніх чинників - частки ринку, діяльності конкурентів, прибутковості, сезонності. Довгострокове планування включає оцінку періоду життя просувної продукції, прогнозування її продажів, а також планування до просування і пропозицію до реєстрації нових видів продукції, підготовка її маркетингової підтримки або створення для неї нових ринків (потреб). У відділі маркетингу працюють продакт-менеджери (фахівці по певних групах препаратів), керівник відділу - маркетинг-менеджер.

Медичний відділ виконує декілька відповідальних функцій по роботі з медичною інформацією, а також по взаємодіях з регуляторними органами України. Менеджер з реєстрації збирає і подає до регуляторних органів матеріали на реєстрацію нових продуктів і на перереєстрацію тих, у яких закінчується термін реєстрації. У зв'язку з тим, що процеси реєстрації можуть виявитися тривалими, особливо у тому випадку, коли виявиться необхідною яка-небудь додаткова інформація, ця робота є дуже важливою і відповідальною, оскільки у разі відсутності свідоцтв про реєстрацію продукція не зможе перетнути митний кордон України і не може бути реалізована через аптечну мережу. Це призведе до падіння ефективності роботи решти відділів представництва, відсутності препарату на ринку, а головне - позбавить споживачів можливості придбати необхідні медикаменти, що особливо важливо при застосуванні засобів тривалого або постійного використання (препарати для зниження артеріального тиску, антидепресанти). Вищезгадані особливості вимагають чіткої, відладженої та уважної роботи. Менеджери по роботі з медичною інформацією здійснюють контроль за всією рекламною інформацією. Відстежується її правильність, етичність по відношенню до споживачів і конкурентів, відповідність регуляторним нормам, а також вимогам Pfizer. Також медичний відділ веде моніторинг інформації з виникнення небажаних і побічних реакцій при застосуванні препаратів Pfizer на Україні. Спеціально і чітко відпрацьовані форми взаємодії медпредставників і медвідділу дозволяють в короткі терміни (до 2 діб) зібрати інформацію, що з'явилася, і передати її для аналізу в спеціальний відділ Pfizer в Нью-Йорку. Фінансова сторона діяльності представництва забезпечується фінансовим відділом. Адміністративний відділ забезпечує безперебійну роботу всіх технічних систем (комп'ютерне устаткування, автотранспорт і ін.), забезпечує комунікації, а також акумулює звітну і іншу інформацію. Відділ CS (customer service) забезпечує взаємодію дистриб'юторів в Україні з буферним складом розподілу продукції в Бельгії. Тут стежать за своєчасним поповненням товарних запасів на Україні, розміщення заявок на виробництво продукції для України на заводах Pfizer.

2.3 Тактика реалізації стратегії ТНК в Україні

Процес просування оригінальних препаратів на ринок вимагає ефективної системи комунікацій, добре спланованих і обгрунтованих.

Комплекс маркетингових комунікацій (комплекс стимулювання) складається з чотирьох основних засобів дії: реклами, стимулювання збуту, пропаганди, особистого продажу. Кожній категорії властиві власні специфічні прийоми комунікації, такі як: торгові презентації, експозиція, реклама за допомогою сувенірів, конференції, спеціалізовані виставки, рекламно-інформаційна література рекламно-інформаційні підбірки для преси, плакати і ін. Для досягнення найбільшого комунікаційного ефекту фірмі необхідно ретельно координувати весь свій комплекс маркетингу, а не тільки комплекс стимулювання. Представництво на сучасному етапі управляє складною системою маркетингових комунікацій: підтримує зв'язки з своїми посередниками, споживачами і різними контактними аудиторіями; її посередники підтримують комунікації з своїми споживачами і різними контактними аудиторіями, а споживачі здійснюють усні комунікації один з одним і іншими контактними аудиторіями.

Рис. 2.6.Структура управління в ТНК Pfizer

Одночасно кожна група підтримує комунікаційний зворотний зв'язок зі всіма іншими, що показано на рис. 2.8.

Pfizer не займається роздрібною реалізацією продукції ні на світовому ринку, ні на ринку України, а крупний опт здійснює через посередників. На українському ринку дистриб'юторську функцію виконують 20 фірм з філіалами у всіх обласних центрах і крупних містах.

При формуванні комплексу стимулювання Представництво Pfizer керується Законом України «Про лікарські засоби», Законом України «Про рекламу», Наказами МЗ України. Компанія Pfizer, як і більшість крупних міжнародних фармацевтичних концернів, прийняла маркетинговий кодекс Міжнародної федерації союзів фармпроизводителей і має свій власний корпоративний кодекс. На структуру комплексу стимулювання збуту впливає ряд чинників. Визначаючими серед них є:

1. Тип товару і ринок.

2. Препарати компанії Pfizer (в основному це антибіотики серцево-судинні, протигрибкові засоби) на ринку України нові. Тому головною задачею комплексу стимулювання є інформування про препарати лікарів, споживачів і посередників.

Для компанії Pfizer характерна стратегія залучення споживачів. Така стратегія припускає великі витрати на рекламу і стимулювання споживачів і лікарів з метою формування попиту з їх сторони.

3. Етап життєвого циклу товару.

Препарати Pfizer на сьогоднішній день займають різні позиції з погляду життєвого циклу товару. Частина препаратів знаходиться на етапі виведення на ринок, а частина - на етапі зростання. зволені до відпустки без рецепту, рекламуються в засобах масової інформації.

На етапі виведення на ринок найефективнішими засобами комунікацій є реклама, інформування і пропаганда, а також представлення зразків і особистий



Рис.2.7. Система маркетингових комунікацій продаж. На етапі зростання продовжують зберігати свою значущість реклама і пропаганда.

Компанія Pfizer виконала значну роботу із створення іміджу фірми на українському ринку. З нагоди акредитації (3 червня 1996 року) були проведені презентації фірми з представництвом офіційних осіб Міністерства охорони здоров'я України, дистриб'юторських і фармацевтичних фірм, наукових співробітників медичних і фармацевтичних установ, представників преси.

В комплексі стимулювання збуту продукції фірми Pfizer важливе значення займає рекламно-інформаційна діяльність. Всі лікарські засоби, до2. Стратегія просування товару.

За наслідками дослідження найпродуктивнішим способом рекламної комунікації є преса.

За допомогою теле- і радіомовлення фірма подає інформацію потенційному споживачу в конкретній формі по конкретному каналу рекламної комунікації. І необхідно підкреслити, що в рекламі конкретного лікарського препарату рідко використовується тільки один варіант рішення рекламного обігу, звичайно присутня поліфонія жанрів в одному телеролику.

Використовується, як зовнішня реклама на окремих спеціальних конструкціях, щитах, екранах, так і внутрішня в приміщеннях аптек, медичних установ і в метро.

Реклама лікарських засобів, що відпускаються по рецепту лікаря, здійснюється тільки через спеціалізовані засоби інформації, розраховані на медичних і фармацевтичних працівників. Інформаційне значення реклами, незалежно від її форми базується на підтверджених наукових матеріалах.

Серед методів стимулювання збуту, властивих корпорації Pfizer, слід також відзначити роботу медичних представників. В Представництві створено відділ регіональних представників в штаті якого працюють висококваліфіковані медичні і фармацевтичні працівники. Регіональні представники фірми працюють у всіх крупних містах України: Києві, Харкові, Львові, Одесі, Донецьку, Дніпропетровську, Луганську, Запоріжжі Сімферополі, Севастополі, ужгороді, Хмельницькому, Луцьку. Разом з відвідинами лікарів, медичні представники організовують презентації для груп фахівців, а також «круглі столи», за якими детально обговорюються проблеми і особливості лікування конкретних захворювань. В результаті такого обговорення лікар одержує повну і вичерпну інформацію про препарати фірми, а також відповіді на все виникаючі питання.

Під час презентацій, «круглих столів» і просто бесід розповсюджуються друкарські матеріали про фірму і її продукцію; багато уваги приділяється рекламі, що нагадує. Регіональні медичні представники працюють в тісному контакті із засобами масової інформації.

Для з'ясування діяльності комплексу стимулювання проводиться анкетування працівників аптек і лікувально-профілактичний установ.

Оскільки лікарські препарати фірми Pfizer нові на українському ринку, то серед різних засобів стимулювання величезне значення надається наданню зразків препаратів на пробу в клініки. При цьому велике значення уділяється вибору авторитетного медичного центру або лікарні. Стимулюючим чинником є публікація результатів клінічного дослідженнях.

Достатньо ефективним засобом стимулювання збуту є спеціалізовані виставки, які є величезним полем діяльності для вивчення споживацьких властивостей товару організації пошуку якнайкращих прийомів і методів реклами товару.

Важливим елементом в просуванні фармацевтичної продукції компанії Pfizer є дистриб'ютори. Дистриб'ютор є незалежним оптовим посередником, діючим на підставі договору з виробником. В ланці розподільної системи дистриб'ютор найбільш близько розташований до виробника. Розподіл обов'язків наступний: виробник забезпечує дистриб'ютора рекламною підтримкою, проводить навчання і консультації дистриб'ютор з свого боку, окрім обумовлених в договорі умов продажу товарів, повинен задовольняти вимоги виробника про наявність сучасних складських приміщень для зберігання товарів, власної сітки розподілу, повинен мати налагоджені добрі відносини із споживачами, мати представницький офіс, що відповідає іміджу виробника, мати кваліфікований персонал.

Програма роботи з дистриб'юторами, що співробітничають з компанією Pfizer, включає:

1) інформування: для інформування співробітників дистриб'юторських фірм розсилаються друкарські матеріали, прес-релізи, проводяться бесіди представників компанії із співробітниками фірми, презентації препаратів;

2) участь в роботі виставок;

3) ознайомлювальні поїздки на заводи компанії і науково-дослідні центри співробітників дистриб'юторських фірм;

4) організація навчання у формі семінарів, повчальних програм, тематичних зустрічей з фахівцями;

5)надання знижки при постійній закупівлі фармацевтичної продукції. У свою чергу дистриб'юторські фірми для поліпшення роботи відстежують просування продукції аналізують продаж і на підставі цих даних прогнозують можливий і передбачуваний об'сяг проду. Такий інформаційний обмін дозволяє компанії без збоїв поставляти на ринок необхідну продукцію в необхідному обсязі.

Використовування сучасних методів просування продукції на фармацевтичному ринку обгрунтований адекватний вибір засобів дії маркетингових комунікацій у сфері стимулювання збуту лікарських препаратів забезпечують достатньо успішне просування їх на ринку, про що свідчить поглиблений аналіз показників збуту.

Компанія Pfizer відноситься до таких, які надають велику увагу підтримці свого іміджу, дотримуються концепції соціально-етичного маркетингу, який передбачає встановлення потреб і інтересів цільових ринків і задоволення споживачів більш ефективними, ніж у конкурентів препаратами. Препарати Pfizer краще задовольняють потреби споживача, ніж аналогічні товари-конкуренти деякі з них унікальні, відповідно ціни на ці препарати досить високі. Подібні препарати, унаслідок їх унікальності і необхідності споживачам, придбавають незалежно від їх ціни, віддаючи перевагу високій якості. Попит на такі препарати є малоэластиченим.

Аналіз продажу препаратів на ринку України показує, що одним з основних негативних чинників, що впливає на ефективність просування на ринок України препаратів Pfizer, є різкі коливання рівня платоспроможності населення. Очевидно, що існує межа навіть для нееластичного попиту. Так, економічна криза, що спостерігалася в 1998-1999 роках призвела до зниження купівельної здатності споживачів і населення вимушено було купувати більш дешеві препарати-генерики. Ринок лікарських препаратів на Україні скоротився в доларах США на 50%, чому не в останню чергу сприяло також зменшення асигнувань на охорону здоров'я. Згідно даним, приведеним Верховною Радою України, державні витрати на охорону здоров'я в 1999 році склали 123,7 млн.долл. США в порівнянні з 863 млн.долл.США в 1998 році, а споживання лікарських засобів за рік впало з 8,4 долл.США в рік на людину до 5,7 долл.США.

Характерною особливістю сучасного вітчизняного фармацевтичного ринку є його насиченість лікарськими засобами зарубіжного виробництва, що сприяє забезпеченню потреб населення, а також обумовлює велику конкуренцію між суб'єктами-постачальниками фармацевтичної продукції. При цьому виникає необхідність аналізу конкурентоспроможності окремих позицій асортименту.

Конкурентоспроможність товару, як правило, є його відносною інтегральною характеристикою, що відображає його відмінність від товару-конкурента і, відповідно, визначає його привабливість в очах споживача. Кількісно конкурентоспроможність лікарського препарату можна визначити, порівнюючи об'єми реалізації аналогів. Визначення цього показника особливо важливо для експортера продукції, оскільки дозволяє планувати формувати і управляти асортиментом продукції, пропонувати повну сукупність товарів, які найповніше можуть задовольнити потреби окремих категорій споживачів.

Компанія Pfizer відноситься до таких, які надають велику увагу підтримці свого іміджу, дотримуються концепції соціально-етичного маркетингу, який передбачає встановлення потреб і інтересів цільових ринків і задоволення споживачів більш ефективними, ніж у конкурентів препаратами

РОЗДІЛ ІІІ. РОЛЬ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ І ПЛАНУВАННЯ У РЕАЛIЗАЦII ЦIЛЕЙ ФАРМАЦЕВТИЧНОI ОРГАНIЗАЦII

3.1 Стратегічні напрямки діяльності дочірнього підприємства ТНК Pfizer з виробництва фармацевтичної продукції в Україні

Для стратегічного планування поведінки на ринку Представництву необхідно в повному обсязі оволодіти інформацією не тільки про дії конкурентів, а і прогнозувати власні продажі. Отримання подібних відомостей і їх аналіз зараз вельми ускладнений, оскільки в Україні склалася кризова ситуація, характерна своєю непередбачуваністю і нестабільністю. Доходи населення знизилися. Купівельна спроможність впала. Надалі кількість покупок, очевидно, скоротиться, погіршиться їх якість (тобто отримуватимуться більш дешеві препарати, менш ефективні), населення відмовиться від препаратів не «першої необхідності», набір препаратів для лікування певного захворювання буде зведений до мінімуму.

В тім всі основні препарати фірми Pfizer мають ряд переваг - вони унікальні, якісні, високоефективні, займають практично напівпорожні ніші ринку, мають невелику кількість дійсно серйозних конкурентів. Згідно тенденціям розвитку світового фармацевтичного ринку, фармакологічні групи, до яких вони відносяться, мають великі перспективи розвитку.

Антикризові заходи для Представництва на даному етапі полягають в оперативному і ефективному управлінні персоналом, гнучкій ціновій політиці, прогнозуванні збутових показників на основі чинників ринку, що змінюються, включаючи загальні економічні тенденції. Слід систематично аналізувати, наскільки істотні перешкоди на шляху до економічного зростання в Україні, в якому стані знаходиться міжнародна торгівля, як використовуються приватні капіталовкладення і економічна допомога інших країн.

Сьогодні ринок фармацевтичних продуктів формується достатньо стихійно, без урахування потреби окремих регіонів в конкретних препаратах, платоспроможного попиту, економічної ситуації, специфіки захворюваності, демографічної ситуації. Відсутність інформації та обліку нових лікарських засобів також приводить до руйнування існуючих раніше системних поставок медичних препаратів на ринок країн СНГ. Відсутність постійного контролю за поставками імпортних препаратів призвела до появи на ринку неякісних препаратів виробництва країн третього світу, а також препаратів з терміном зберігання, що закінчується. Спостерігається також перенасичення ринку препаратами-конкурентами однієї фармакологічної групи і неповна забезпеченість препаратами іншої.

В справжній системі економічних відносин прогноз виробництва і збуту достатньо проблематичний, оскільки з переходом на ринкову систему господарювання були зруйновані всі виробничі зв'язки і збутові ланки, поставки сировини у зв'язку з чим ціни протягом декількох років не могли стабілізуватися. Поява меж і митних законодательств і обмежень також вплинула на систему збуту більшості підприємств, особливо тих які проводили для потреб тільки українського споживача. Зараз на збутові показники фармацевтичної галузі впливає, окрім сезонності попиту, цінової політики і конкуренції ще безліч чинників економічного розвитку країни: соціальне положення і добробут громадян, своєчасність розрахунків по заробітній платні, своєчасність формування державного бюджету і повнота розрахунків з держбюджетними організаціями, особливо медичного профілю, податкова політика держави, політика соціальної захищеності населення приватизація підприємств медичної і фармацевтичної індустрії і т.д. На сучасному етапі розвитку України ці чинники змінюються постійно. Відстежити такі зміни можна тільки протягом певного проміжку часу. Тому найвірогіднішими і наближеними до дійсності є короткочасні прогнози розвитку, які фірма повинна використовувати для визначення напрямів подальшої діяльності.

Короткострокове прогнозування особливо важливо для роботи Представництва. Оскільки на підставі цього прогнозу проводиться замовлення препаратів на заводах корпорації і будується вся рекламна діяльність.