*1 бал - використання елемента маркетингу залежно від сформованої ситуації;

*2 бали - часте, але не регулярне використання елементів маркетингової діяльності;

*3 бали - систематичне використання елементів маркетингової діяльності.

Разом з максимально можливих 36 балів по оцінці використання маркетингового потенціалу підприємство має 23 бала, що відповідає 63,8% використання даного функціонального потенціалу.

Підприємство орієнтується на постійне вивчення попиту, аналіз й облік вимог замовника з метою вдосконалювання якісних параметрів пропонованої продукції, надає комплекс послуг по гарантійному й післягарантійному обслуговуванню. Для розширення зовнішньоекономічних зв'язків і збільшення обсягів реалізації виробленої продукції підприємство здійснює вв'язування ціни і якості пропонованих виробів, розробляє системи знижок, бере участь у міжнародних і регіональних виставках, розміщає рекламу в галузевих виданнях, проводить глибокий аналіз ринку рудничного встаткування. Одним із проектів плану маркетингової політики є коректування й перевидання «Каталогу випускаємої продукції, ВАТ «Спецмеханмонтаж» при особистій участі технічних фахівців підприємства.

ТОВ «ТД «Спецмеханмонтаж» починає рекламну кампанію по просуванню на території України нових розробок:

- блоків резисторів СН-12МУХЛЗ, СН-28МУХЛЗ;

- високовольтних запобіжників традиційного і європейського виконання ПКТЭМ-Т і ПКТЭМ-І;

- краново-металургійних двигунів Д, ДК;

- електродвигунів малої потужності 5П80,5П100, 5П112, 5П160.

Товарна політика підприємства заснована на постійному відновленні асортиментів за рахунок розробки й освоєння нових видів виробів. На підприємстві функціонує Спеціальне конструкторсько-технологічне бюро. На сьогоднішній день обсяг реалізації нової продукції досягає 15% у загальному обсязі реалізації. З урахуванням різних виконань по електричних параметрах, монтажним і приєднувальним розмірам, способам охолодження й захисти, кліматичним факторам, номенклатура випускає продукції, що, нараховує десятки модифікацій, що дозволяє говорити про широту й глибину асортиментів товарів.

Цінова політика. Підприємство на основну продукцію формує ціну за схемою «Витрати + нормований прибуток». Норматив прибутку задається власником на рівні 3 - 4 %. Однак у процесі висновку договорів купівлі-продажу ціна може змінюватися. Пріоритет у призначенні ціни має виробник. На товари народного споживання встановлюється ринкова ціна на основі співвідношення попиту та пропозиції й цін товарів-аналогів.

Рекламна діяльність. Підприємство має невеликий досвід рекламної діяльності, що укладається в рекламних публікаціях у спеціалізованих періодичних виданнях, участі в ярмарках і виставках:

- Міжнародна виставка Вугілля/МАЙНІНГ - 2004, м. Донецьк, 3-6 вересня 2004 р., технології гірських робіт. Демонструвалося нове вибухобезпечне обладнання для рудничних електровозів: електродвигуни ДРТ-14, контролери КТВ, автомати ВРВ-160;

- У м. Харкові в 2005 р. Харківським регіональним центром інвестицій і постприватизаційної підтримки була організована виставка «Вільні економічні зони, території пріоритетного розвитку й технопарки України: досягнення, проблеми, перспективи». Підприємство брало участь у роботі виставки, експонувалася машина 5ПБП100, перетворювач ЭКТС2-2-34.

Участь у виставках залучило нових замовників, що дозволило окупити витрати, пов'язані із транспортуванням виставочної продукції, її монтажем. Однак систематичний аналіз ефективності маркетингової діяльності на підприємстві не ведеться.

2.2.4 Управлінський потенціал

Структура й організація управління. Підприємство є акціонерним товариством відкритого типу колективної форми власності. Керування здійснює:

- загальні збори акціонерів (вищий орган);

- Наглядацька рада;

- Правління (виконавчий орган);

- Ревізійна комісія.

Структурна схема підприємства є широко розповсюдженою в даній галузі (див. рис. 2.3).

Відповідно до інвестиційного проекту й стратегічним напрямком розвитку виробництва нових машин, на підприємстві проводилася реструктуризація, оптимізація чисельності робітників й їхнього завантаження.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3 Схема структури керування ВАТ «Спецмеханмонтаж»

Укрупнення структурних підрозділів:

- на базі Ремонтно-механічного цеху (РЦ) і Відділу головного механіка (ВГМ) створена Служба технічного обслуговування й ремонту встаткування (СТОйРВ);

- на базі Виробництва машин постійного струму й Обмоточно-заготівельного цеху створений Машинний цех (МЦ);

- на базі Відділу капітального будівництва (ВКБ) і Ремонтно-будівельного цеху (РБЦ) створений Ремонтно-будівельний цех (РБЦ);

- на базі Відділу технічного контролю (ВТК) і Відділу метрології (ВМ) створений відділ якості й метрології (ВКйМ);

- на базі Відділу головного енергетика (ВГЕ) і Енергоцеха (ЕЦ) створена Служба енергозабезпечення (СЕЗ);

- на базі складів і комор створене Складське господарство (СГ).

Реорганізовані:

- Позавідомча охорона реорганізована в Сторожову Відомчу охорону.

У результаті проведеної роботи було вивільнено 67 чоловік.

До результатів діяльності керівництва можна віднести:

- практично повне погашення боргів перед бюджетом;

- поліпшення фінансового становища підприємства;

- поліпшення системи фінансового планування, прогнозування й контролю виконання планів;

- поліпшення системи контролю якості продукції;

- зниження собівартості продукції в результаті економії енергоресурсів;

- створення торгового дому, на який покладені функції маркетингового відділу;

- забезпечення підприємства новими замовленнями;

- установлення контактів з новими партнерами.

Розрахуємо приріст відносний приріст прибутку, що є показником ефективності управлінської діяльності, по формулах

(1.3) і (1.2),

порівнюючи 2004, 2005 й 2006 роки. Підсумки розрахунків представлені в таблиці 2.17.

,

,

,

.

З таблиці видна загальна позитивна тенденція показників доходу, прибутку при зниженні собівартості (в основному за рахунок економії енергоресурсів), що є заслугою управлінського персоналу.

Таблиця 2.17

Ефективність діяльності управлінського персоналу

За два роки завдяки роботі управлінського персоналу була забезпечена економія за рахунок приросту прибутку склав значну суму - 11,88 млн. грн, а коефіцієнт ефективності роботи управлінського персоналу склав 5,25, т.е 1 грн. додаткових витрат на керування забезпечила 5,25 грн. додаткового прибутку.

Нове керівництво забезпечило підвищення рівня планових робіт у всіх функціональних областях. Підвищився загальний рівень виконання запланованих показників. Ієрархія цілей підприємства представлена в таблиці 2.18.

Таблиця 2.18

Ієрархія цілей

Функціон. область вироблення цілей	Короткострокові цілі	Середньострокові цілі	Довгострокові цілі
1	2	3	4
Виробництво	- припинення випуску нерентабельної продукції; - відновлення встаткування; - проведення капремонту будинків і споруджень протягом 1 року; - приріст виробництва промислової продукції на 3%; - удосконалювання рівня якості виконання робіт.	- забезпечення приросту випускає продукції, що, на 3%; - відновлення випускає продукції, що; - освоєння нових виробів; - використання у виробництві сучасних будівельних технологій і матеріалів.	- скорочення строків провадження робіт за рахунок підвищення продуктивності праці; - повне відновлення випускає продукції, що.
Фінанси	- поліпшення податково-розрахункової дисципліни; - створення спрощеної схеми розрахунку з іноземними замовниками.	- збільшення прибутковості; - поліпшення показників ліквідності; - одержання балансового прибутку в розмірі 4,2 млн.грн.	- стабілізація фінансового становища підприємства.
Персонал	- підвищення ефективності робіт.	- поліпшення мотивації праці.	- підвищення продуктивності і якості праці за рахунок стимулювання.
Маркетинг	- глибоке впровадження маркетингу; - створення іміджу надійного партнера; - досягнення стабільної ринкової частки за рахунок утримання існуючих і залучення нових замовників.	- підвищення ступеня задоволення замовників; - забезпечення організації постійних обсягів замовлень.	- створення відділу маркетингу; - висновок договорів на тривале обслуговування замовників.

Про відсутність досвіду в ієрархічній постановці й формулюванні цілей свідчать наступні недоліки:

- слабка конкретизація показників, наприклад, замість «поліпшення показників ліквідності підприємства», можна було б указати конкретні значення фінансових коефіцієнтів, забезпечити які збирається підприємство у встановлений термін;

- некоректне визначення ієрархічного рівня цілей, наприклад, «створення відділу маркетингу» випливало віднести до короткостроковим цілям, а «глибоке впровадження маркетингу» - до середньо- або довгостроковим цілям.

Для оцінки організаційного клімату (табл. 2.19) можна взяти як основу методику, наведену в [5] стор.65.

Максимально можлива оцінка організаційного клімату по 4-хбалльной шкалі дорівнює 24 бала, фактичне значення сумарної оцінки - 15 балів або 66,6%. При перекладі на 5-тибалльную шкалу ця оцінка еквівалентна ? 3,5 балів.

Внаслідок зміни організаційно-управлінської структури підприємства, розподіл функціональних обов'язків між підрозділами ще не зовсім (наприклад, дублюються деякі функції).

Незважаючи на багаторічну історію підприємства, організаційна культура перебуває на досить низькому рівні.

Таблиця 2.19

Організаційний клімат системи управління підприємства

Показник	Значення	Оцінка варіанта	Обраний варіант
Відносини до змін (мотивація змін)	Змін вимагають зовнішні фактори	1	2
	Зміни обумовлені кризою	2
	До змін спонукують низькі результати	3
	Потрібні зміни, що дають нові досягнення	4
Відкритість мислення	Увага до внутрішніх проблем	1	3
	Оцінка зовнішніх факторів	2
	Внутрішні проблеми в сполученні із зовнішніми	3
	Увага до навколишнього середовища	4
Перспективність мислення	Орієнтація на сьогоднішній день	1	3
	Пошук найближчих перспектив	2
	Середньострокове планування	3
	Довгострокове планування	4
Готовність до ризику	Відсутність готовності до ризику	1	4
	Готовність до тимчасових труднощів	2
	Готовність до тимчасових невдач	3
	Невдачі не змінюють готовність до ризику	4
Організаційні цілі й інтереси коаліції	Прагнення до прибутку	1	1
	Прагнення до збільшення частки ринку	2
	Гуманізація цілей і завоювання престижу	3
	Збереження коаліції й організації	4
Бачення факторів успіху	Відсутність шляхів досягнення успіху	1	3
	Невизначеність шляхів досягнення успіху	2
	Існування чітких шляхів досягнення успіху	3
	Можливості прогнозування майбутніх результатів	4
Разом		16

Узагальнена оцінка управлінського потенціалу представлена в таблиці 2.20.

Таблиця 2.20

Досягнутий рівень реалізації управлінського потенціалу

Показник	Бали
Раціональність організаційної структури підприємства	5
Розподіл функціональних обов'язків між функціональними підрозділами	4
Стан організації планово-економічної роботи, контролю виконання управлінських рішень	5
Ефективність роботи управлінського персоналу	5
Організаційний клімат	3,5
Організаційна культура	3
Ступінь впровадження інформаційних технологій керування	3
Разом	28,5

З максимально можливих 35 балів набрано 28,5, що відповідає 81,4 % реалізації управлінського потенціалу.

2.2.5 Персонал підприємства

Аналіз кадрового потенціалу проведемо по наступних напрямках:

- аналіз структури й чисельності персоналу;

- навчання, підготовка й підвищення кваліфікації;

- вікова структура;

- заробітна плата й мотивація;

- використання трудових ресурсів.

Основою кадрової політики підприємства є принцип збереження основного персоналу ВАТ і залучення нового з більше високим рівнем кваліфікації, майстерності, досвіду.

Кадрова політика є частиною концепції розвитку підприємства й має такі основні напрямки:

- аналіз фактичного стану кадрів;

- визначення потреби в кадрах і вимог до кандидатів;

- навчання, підготовка й підвищення кваліфікації персоналу;

- стимулювання праці за результатами діяльності, стажу роботи і якості виконуваної роботи.

Дані про кадровий склад підприємства представлені в таблиці 2.21 і відбиті на малюнку 2.4.

Таблиця 2.21

Кадровий склад підприємства

Категорія персоналу	2004р	2005 р	2006 р	Відхилення '06 від '04
	чол	%	чол	%	чол	%	чол	%
Робітники	823	69,39	740	66,67	586	64,40	-237	-5,00
- основні	473	39,88	427	38,18	250	27,47	-233	-13,51
- допоміжні	350	29,51	320	12,27	336	36,92	-4	8,51
Керівники	143	12,06	138	17,36	128	14,07	-15	2,01
Фахівці	164	13,83	191	17,36	173	19,01	9	5,18
Службовці	28	2,36	9	0,82	6	0,66	-22	-1,70
Разом КСП	1165	98,23	1075	97,73	893	98,13	-272	-0,10
Непромисл. група	21	1,77	25	2,27	17	1,87	-4	0,10
Усього	1186	100	1110	100	910	100,00	-276	0,00
Звільнено всього	336	28,33	174	15,82	242	26,59	-237	-5,00
За власн. бажан.	204	17,2	114	10,3	112	12,3	-233	-13,51

Аналізуючи динаміку структури персоналу підприємства, відзначимо, що протягом розглянутого періоду частка робітників у загальній чисельності персоналу мала тенденцію знижуватися (на 5%), фахівців - зростати (на ? 5%). Підвищення частки працівників інтелектуальної праці є сприятливою тенденцією в умовах динамічного розвитку науки й техніки.

Питома вага керівництва коливався у зв'язку з реорганізацією структури керування. У два рази зросло відношення числа допоміжних робітників до основного: в 2004 р. - 0,74, 2005 р. - 0,75, в 2006 р. - 1,44.

Аналізуючи динаміку чисельності персоналу, слід зазначити досить високий рівень показника плинності кадрів (див. останній рядок таблиці 2.21), що у свою чергу говорить про низьку мотивацію праці працівників.

Звільнено в 2006 р. усього 242 чоловік, у тому числі із причин:

- власне бажання - 112;

- угода сторін - 49;

- скорочення чисельності й штату працівників - 27;

- за зроблені прогули без поважних причин - 2;

- інші причини - 52.

Рис. 2.4 Структура персоналу підприємства

Основними причинами звільнення працівників за власним бажанням є низький рівень заробітної плати, неритмічність роботи, що викликає коливання зарплати робітників-відрядників. Навчання, підготовка й підвищення кваліфікації протягом 2006 р:

- пройшли навчання новим професіям - 70 чоловік - 7,7%;

- підвищення кваліфікації за рахунок коштів підприємства - 108 чоловік - 11,8% (у тому числі керівники - 29 (майстри й старші майстри));

- освоїли суміжні професії - 50 чоловік - 5,5%;

- навчаються без відриву від виробництва - 18 чоловік - 2%;

- пройшли практику 104 чоловік - студенти вищих, середньо-спеціальних і професійно-технічних закладів.

Усього витрати на навчання, підготовку, підвищення кваліфікації, керівництво практикою склали - 11 225 грн. або 0,3% ФОТ, що тоді як ведуть організації затрачають на професійний розвиток співробітників сьогодні від 2 до 10 % ФОТ.

Незважаючи на значну частку персоналу, що проходить систематичне навчання, сама система навчання, підготовки й підвищення кваліфікації носить статистичний характер і слабко корелює з об'єктивними потребами підприємства з урахуванням факторів, розглянутих у розділі (табл. 2.22).

Таблиця 2.22

Утворення працівників

Утворення	Робітники	Весь персонал	Бали	Бали* Частка
	Кільк. чіл.	% до робітників	Кільк. чіл.	Частка, %
Вища освіта	20	3,48	187	20,55	5	1,027
Середнє спеціальне	77	13,41	267	29,34	4	1,174
Училище	126	21,95	126	13,85	3	0,415
Загальне середнє	281	48,95	260	28,57	2	0,571
Н/середнє	70	12,20	70	7,69	1	0,077
Разом	574	100	910	100		3,265

Дані про утворення працівників, наведені в таблиці 2.22 і на малюнку 2.5 відображають досить низький загальний рівень утворення: 28, 57% робітників мають тільки загальна середня освіта, а 7,69% не мають загальної середньої освіти.

Рис. 2.5 Характеристика персоналу за рівнем освіти

Середній вік працівників підприємства ? 42 роки, однак, молодих кадрів в 1,7 разів менше, ніж працюючих, котрим понад 55 років (з них більшу частину становлять пенсіонери) (табл. 2.23).

Таблиця 2.23

Вікові групи

Вікова група	Усього, чіл	Усього %
До 30	187	15,77
30 - 45	513	43,25
46 - 55	169	14,25
Понад 55	317	26,73

Заробітна плата робітників, фахівців, керівників обчислювалася виходячи з норм часу й розцінок, затверджених на підприємстві, вартовим тарифним ставкам і посадовим окладам.

Ріст середньої заробітної плати забезпечувався за рахунок збільшення обсягу виробництва, зниження чисельності персоналу й росту продуктивності праці. Дані про рівень заробітної плати на підприємстві представлені в таблиці 2.24.

Таблиця 2.24

Рівень заробітної плати

Категорія персоналу	2004 р	2005 р	2006 р
	ФОТ	Середня з/п	ФОТ	Середня з/п	ФОТ	Середня з/п
Робітники	11058,78	1499,9	15142,02	1778,11	17013,5	2419,2
- основні	5316,22	1690,43	7279,132	2003,98	8178,8	2726,5
- допоміжні	5742,555	1358,42	7862,883	1610,39	8834,7	2191
Керівники	3131,31	1944,32	4287,486	2304,96	4817,4	3136
Фахівці	2787,785	1280,73	3817,121	1518,29	4288,9	2065,7
Службовці	74,165	982,576	101,549	1164,83	114,1	1584,8
Разом КСП	17052,04	1517,7	23348,17	1799,21	26233,9	2447,9
Непромислова група	258,895	1210,43	354,487	1434,94	398,3	1952,3
Усього	17397,38	1512,06	23821,03	1792,52	26765,2	2438,8

Відсутність системи планування кар'єри працівників, ефективної системи заохочення за результатами праці, недостатньо гарні умови праці спричиняються низьку мотивацію працівників і високий рівень плинності кадрів.

Темпи росту продуктивності праці були вище темпів росту заробітної плати, що свідчить про підвищення ефективності використання кадрового потенціалу й обґрунтованості підвищення заробітної плати (див. таблиця 2.25).

Узагальнена інформація про використання кадрового потенціалу підприємства дана в таблиці 2.26. Використається 5-тибалльна шкала, оцінка «5 балів» є найкращою. З можливих 40 балів по п'ятибальній шкалі оцінки отримано 25,265, що становить 63,1%.

Таблиця 2.25

Ефективність приросту зарплати

Показник	2004	2005	2006
Усього працюючих	1186	1110	910
Товарообіг	23074	27000	20006,1
Валовий прибуток	24008	32094	36000
ФОТ	17397,38	23821,03	26765,2
Продуктивність праці (вироблення), тис. грн/чіл	20,24	28,91	39,56
Середня З/П	1512,06	1792,52	2438,8
Приріст з/п, %	100	18,8	35,9
Приріст продуктивності праці %	100	42,8	36,8

Таблиця 2.26

Використання кадрового потенціалу підприємства

Показник	Бали
Забезпеченість підприємства персоналом	4
Задоволеність умовами й організацією праці	3
Задоволеність рівнем зарплати	3
Плинність кадрів	2
Інтенсивність і спрямованість розвитку персоналу	3
Підготовка й перепідготовка кадрів	3
Середній рівень утворення персоналу (з таблиці 2.22)	3,265
Можливості підприємства для залучення необхідної кількості працівників масових професій і досвідчених фахівців	4
Разом	25,265

2.3 Висновки по розділу 2

ВАТ «Спецмеханомонтаж» переживає підйом економічної й фінансової активності. Цьому сприяли, насамперед, загальний підйом економіки країни й ефективна робота керівництва, результатом якої стало поліпшення платоспроможності підприємства й збільшення обсягів випуску продукції й надаваних послуг.

Потенційні можливості підприємства, що існують на даний момент часу освоєні на 47 %. Резерви відповідно рівні 53 %. Рівні освоєння потенційних можливостей у кожній функціональній області наступні:

- виробництво - 65,7 %;

- маркетинг - 63,9 %;

- кадри - 63,2 %;

- фінанси - 80 %;

- керування - 81,4 %.

Аналіз економічного потенціалу підприємства ВАТ «Спецмеханомонтаж» методом управлінського обстеження дозволив виявити сильні й слабкі сторони внутрішнього середовища підприємства й можливості й погрози в зовнішнім середовищі.

Розділ 3. Розробка рекомендацій з формування стратегії розвитку ВАТ «Спецмеханмонтаж»

3.1 Загальний рівень освоєння потенційних можливостей

Формування й вибір управлінського рішення з метою створення конкурентних переваг є складним і відповідальним процесом. Це, по-перше, обумовлено його значним впливом на найбільш важливі показники господарського стану підприємства, по-друге, множинністю критеріїв ефективності виробництва й використання потенціалу й, по-третє, зроблена оцінка сприяє виявленню й мобілізації виробничих, фінансових, управлінських і маркетингових резервів. Таким чином, виникає необхідність вибору критерію оцінки в цілому потенціалу розвитку промислового підприємства.

Для оцінки резервів загального потенціалу підприємства, розглянутого поза якою-небудь групою, за аналогією з розробкою авторів [2] можна вивести наступну формулу:

, (3.1)

де П_k - рівень освоєння потенційних можливостей у сфері k-го функціонального потенціалу розглянутого підприємства; 1- максимальний рівень освоєння потенційних можливостей.

За зазначеною методикою розрахуємо рівень освоєння потенційних можливостей підприємства і його резервів. Результати розрахунків представлені в таблиці 3.1.

Недоліками цієї методики, на думку автора, є наступне:

- визначення загального рівня освоєння потенційних можливостей підприємства як середньої зваженої зі значень функціональних потенціалів ігнорує така властивість системи як неаддитивность, тобто яке означає принципову незвідність властивостей системи до суми властивостей окремих її компонентів і невиводимість властивостей цілого із властивостей (якщо загальний потенціал підприємства розглядати як систему функціональних потенціалів);

- за логикою сума загального потенціалу підприємства і його резервів у цей момент часу повинна бути дорівнює одиниці, даний метод не передбачає этого (0,687 + 0,151 = 0,838).

Таблиця 3.1

Розрахунок використання економічного потенціалу і його резервів

Функціональний потенціал	Частка використання	Вагомість функціонального потенціалу	Максимально можливе значення функц. потенціалу
Кадри	0,632	0,24	1
Виробництво	0,657	0,23	1
Керування	0,814	0,19	1
Маркетинг	0,639	0,18	1
Фінанси	0,800	0,16	1
Фактичне значення використання потенціалу	0,700
Максимально можливе значення потенціалу	1
Резерви	0,143

Пропонується для оцінки загального рівня потенційних можливостей підприємства використати пелюсткову діаграму, по кожній осі якої відкладаються значення функціональних потенціалів. Тоді відношення площі отриманого багатокутника до його максимально можливої площі при стовідсотковому рівні освоєння потенційних можливостей буде дорівнює рівню досягнутого потенціалу підприємства, а резерви - це площа області, що залишився (див. рис. 3.1, таблиця 3.2).

Якщо враховувати вагомість функціональних потенціалів, то максимально можливе значення внеску кожного функціонального потенціалу в загальний буде дорівнює добутку його вагомості на одиницю (максимально можливий рівень його реалізації), це значення буде максимальним на осі даного потенціалу (див. рис. 3.2, таблиця 3.3).

Рис. 3.1 Рівень використання потенційних можливостей ВАТ «Спецмеханмонтаж» (1 спосіб)

Таблиця 3.2

Розрахунок використання економічного потенціалу (1 спосіб)

Функціональний потенціал	Частка використання
Кадри	0,632
Виробництво	0,657
Керування	0,814
Маркетинг	0,639
Фінанси	0,800
Фактичне значення використання потенціалу (площа)	1,184
Максимально можливе значення потенціалу (площа) правильної пентаграма	2,380
Співвідношення площ (досягнутий потенціал),%	0,497
Резерви	0,503



Рис. 3.2 Рівень реалізації потенційних можливостей ВАТ «Спецмеханмонтаж» (2 спосіб)

Таблиця 3.3

Розрахунок використання економічного потенціалу (2 спосіб)

Функціональний потенціал	Частка використання	Вагомість функціонального потенціалу	Частка використання * Вагомість
Кадри	0,632	0,24	0,152
Виробництво	0,657	0,23	0,151
Керування	0,814	0,19	0,155
Маркетинг	0,639	0,18	0,115
Фінанси	0,800	0,16	0,128
Фактичне значення	0,047
Максимально можливе значення	0,095
Співвідношення площ фігур	0,490
Резерви	0,510

Переваги запропонованого методу:

- простота, наочність;

- ураховує неаддитивность системи (загальний потенціал підприємства завжди менше суми його функціональних потенціалів і дорівнює їй тільки у випадку, коли всі функціональні потенціали рівні 100 % або 1).

Недоліки:

- результати (у незначній мері) залежать від порядку розміщення осей функціональних потенціалів.

3.2 Стратегії розвитку

На підставі результатів аналізу зовнішнього середовища й внутрішнього потенціалу підприємства можна формувати управлінські рішення, що сприяють подальшому успішному розвитку підприємства.

Узагальнити отриману інформацію можна за допомогою такого управлінського інструмента як SWOT - аналіз. Генерування альтернативних стратегій розвитку підприємства на основі SWOT - аналізу здійснюють фахівці відділу економічного аналізу й прогнозування або фахівець зі стратегічного менеджменту. Але вибір стратегії є прерогативою керівництва вищого рівня.

SWOT - аналіз припускає заповнення наступних таблиць:

- «Перелік можливостей і погроз макросередовища» (табл.3.4);

- «Перелік можливостей і погроз безпосереднього оточення підприємства» (табл.3.5);

- «Перелік сильних і слабких сторін підприємства» (табл.3.6);

- «Матриця SWOT» (табл.3.7).

Використовувана шкала оцінок: 3 бали - сильний вплив; 2 бали - помірний вплив, 1 бал - слабкий вплив.

Матриця SWOT має чотири поля:

- поле чинностей і можливостей допускає стратегії, які використають сильні сторони підприємства для реалізації можливостей, що з'явилися в зовнішнім середовищі;

- поле чинностей і погроз допускає стратегії, які використають сильні сторони підприємства для усунення погроз, що з'явилися в зовнішнім середовищі;

- поле слабких сторін і можливостей допускає стратегії, які мінімізують слабкі сторони підприємства, використаю можливості в зовнішнім середовищі;

- поле слабких сторін і погроз допускає стратегії, які мінімізують як слабкі сторони підприємства, так і погрози, що з'явилися в зовнішнім середовищі.

Таблиця 3.4

Перелік можливостей і погроз макросередовища

Групи факторів зовнішнього середовища	Фактор	Характер впливу фактору на підприємство (+,-)	Оцінка фактору по ступені впливу
Економіка	1) загальний підйом економіки країни (у т.ч. зростання виробництва в галузях-постачальниках і галузях-споживачах); 2) високий ступінь чутливості галузі до загального стану економіки країни; 3) негативні наслідки некерованих структурних зрушень (наслідку розпаду СРСР); 4) тенденції росту в галузі; 5) можливість установлення нових зв'язків на зовнішніх ринках; 6) постійний ріст залізничних тарифів на перевезення; 7) лідерство області в залученні інвестицій; 8) співробітництво України з європейськими й світовими економічними структурами;	+ -/+ - + + - + +/-	3 3 3 2 1 2 3 1
Політика	1) політична стабільність у суспільстві; 2) визнання пріоритетним напрямком у розвитку промисловості розвиток галузі машинобудування;	+ +	3 2
Право	1) законодавче забезпечення процесів реструктуризації боргів перед бюджетом; 2) закони про пільговий інвестиційний й інноваційний режим України; 3) ведення й ріст мит;	+ + -	3 2 3
Демографічні	1) розвитий ринок робочої чинності в регіоні; 2) наявність висококваліфікованих фахівців; 3) невисока вартість робочої чинності;	+ + +	2 3 3
Науково-технічні	1) високий науковий потенціал регіону; 2) високий виробничий потенціал регіону;	+ +	2 3
Природні	1) вигідне ЭГП; 2) багатство корисних копалин; 3) низька ймовірність виникнення ЧС природного характеру в області;	+ + +	3 2 1
Соціально-культурні	1) високий рівень утворення; 2) збільшення на ринку робочої чинності частини трудових ресурсів з вищим утворенням;	+ +	1 2

Таблиця 3.5

Перелік можливостей і погроз безпосереднього оточення підприємства

Фактори	Оцінка фактору по ступені впливу
Можливості (група факторів сприятливого впливу): 1) багаторічні традиції співробітництва з основними постачальниками й споживачами (надійність); 2) низький ступінь зміни потреб покупців; 3) низька чутливість споживачів до зміни цін; 4) переваги підприємства в процесі встановлення договірних цін 5) поліпшення платоспроможності покупців; 6) відносна географічна близькість постачальників; 7) відсутність конкурентів в області; 8) труднощі входження в галузь; 9) невисокий рівень конкурентної боротьби;	2 2 2 2 3 1 3 3 3
Погрози (група факторів несприятливого впливу): 1) вихід закордонних конкурентів на ринок України; 2) низькі ціни конкурентів; 3) високі ціни на енергоносії; 4) невисока якість матеріалів;	3 3 2 2

Таблиця 3.6

Перелік сильних і слабких сторін підприємства

Аспект внутрішнього середовища	Сильні сторони	Оцінка фактору по ступені впливу	Слабкі сторони	Оцінка фактору по ступені впливу
Виробництво й технологія	1) високий ступінь гнучкості виробництва; 2) прискорення відновлення основних фондів; 3) високий ступінь впровадження нових технологій;	3 3 2	1) високий ступінь фізичного й морального зношування основних фондів; 2) використання застарілих технологій; 3) проблеми з якістю;	3 3 2
Організація керування	1) висока ефективність роботи керівництва; 2) раціональність організаційної структури; 3) висока якість планових робіт; 4) впровадження нової системи контролю якості;	3 2 3 2	1) відсутність чітких цілей і стратегій розвитку; 2) недосконала система інформації;	3 2
Маркетинг	1) відсутність конкурентів в області; 2) труднощі входження в галузь; 3) тісні зв'язки з основними споживачами; 4) наявність постійних замовників; 5) вигідне місце розташування, близькість транспортних комунікацій. 6) надання гарантійних зобов'язань; 7) глибина й широта асортиментної лінії;	3 3 3 3 3 1 3	1) відсутність спеціалізованого відділу маркетингу; 2) низький рівень організації маркетингової діяльності; 3) слабка рекламна діяльність; 4) відсутність систематичного вивчення конкурентів;	2 3 1 3
Дослідження й розробки	1) активізація НИОКР 2) високий рівень фінансування НИОКР	3 3
Персонал			1) висока плинність кадрів; 2) слабка матеріальна й моральна мотивація персоналу;	3 2
Фінанси	1) відповідність вимогам безпеки для кредиторів; 2) високий рівень забезпеченості власними коштами;	3 3	1) слабка інвестиційна привабливість; 2) консервативна інвестиційна політика;	2 1
Організаційна культура й імідж	1) традиції співробітництва з основними постачальниками й споживачами; 2) імідж надійного партнера.	2 3	1) нерозвинена організаційна культура.	1

Таблиця 3.7

Матриця SWOT-аналізу

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище	Можливості 1) загальний підйом економіки країни (у т.ч. зростання виробництва в галузях-постачальниках і галузях-споживачах); 2) можливість установлення нових зв'язків на зовнішніх ринках; 3) лідерство області в залученні інвестицій; 4) поліпшення платоспроможності покупців; 5) розвитий ринок праці в регіоні.	Погрози 1) вихід закордонних конкурентів на ринок України; 2) низькі ціни конкурентів; 3) постійний ріст залізничних тарифів на перевезення; 4) невисока якість матеріалів.
Сильні сторони: 1) відсутність конкурентів на ринку області; 2) відповідність вимогам безпеки для кредиторів; 3) близькість транспортних комунікацій; 4) високий ступінь гнучкості виробництва; 5) активізація НИОКР; 6) висока ефективність нового керівництва; 7) репутація надійного партнера.	1) використання банківських кредитів для фінансування розробок і виробництва новітніх зразків техніки, вихід на ринки далекого зарубіжжя;

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Аналіз економічного потенціалу ВАТ "Спецмеханмонтаж"" скачать

Подобные документы

• Управління стратегічним потенціалом підприємства

  Уточнення економічної сутності потенціалу підприємства, виявлення його специфічних особливостей. Характеристика методів дослідження економічного потенціалу торгівельного підприємства. Інформаційне забезпечення діагностики потенціалу підприємства.
  
  магистерская работа [1,4 M], добавлен 27.04.2014
  

• Діагностика трудового потенціалу підприємства та аналіз впливу факторів на підвищення ефективності використання трудового потенціалу підприємства

  Трудовий потенціал підприємства як основа його функціонування. Збалансована система показників, як інструмент діагностики економічного потенціалу підприємства ТОВ "Сілур". Аналіз впливу факторів на підвищення ефективності використання трудового потенціалу
  
  курсовая работа [144,7 K], добавлен 24.09.2009
  

• Стратегічний аналіз та визначення пріоритетних напрямків розвитку підприємства ВАТ "Інтерпайп НТЗ"

  Характеристика складових та дослідження внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, суть PEST-аналізу. Обґрунтування ризиків та потенціалу щодо подальшого функціонування та розвитку бізнесу. Экологічна ситуація на промислових підприємствах.
  
  дипломная работа [93,9 K], добавлен 14.05.2011
  

• Використання базових стратегічних підходів для обґрунтування альтернатив розвитку підприємства на матеріалах ВАТ Каховський завод ЕЗУ

  Роль планування в управлінських системах. Розробка стратегії організації. Особливості формування бізнес-стратегії. Складання стратегічного балансу підприємства за допомогою SWOT- аналізу. Оцінка конкурентного потенціалу підприємства з використанням ПЕОМ.
  
  курсовая работа [210,5 K], добавлен 27.10.2010
  

• Кадровий потенціал в системі стратегічного управління підприємства

  Взаємозв’язок кадрового потенціалу та цілей стратегічного управління. Дослідження кадрового потенціалу підприємства ДП АТ "Київхліб" "Булочно-кондитерського комбінату". Оцінка ефективності кадрового потенціалу у відповідності до стратегії підприємства.
  
  дипломная работа [149,9 K], добавлен 21.04.2013
  

• Формування виробничого потенціалу підприємства

  Техніко-економічна характеристика підприємства ТОВ "Інтерстрой". Аналіз використання: виробничого потенціалу, потужності й площі. Аналіз забезпеченості підприємства технологічним устаткуванням. Удосконалення використання основних фондів підприємства.
  
  курсовая работа [57,2 K], добавлен 13.06.2012
  

• Аналіз портфеля бізнесів підприємства

  Розробка стратегії підприємства в системі координат матриці SPACE. Методика оцінки стратегічного потенціалу і конкурентного статусу підприємства. Поняття диверсифікації діяльності. Оцінка конкурентної позиції підприємства і обґрунтування поведінки.
  
  курсовая работа [107,9 K], добавлен 08.12.2013
  

• Розробка стратегії розвитку підприємства ресторанного господарства: на прикладі ресторану "Ужгородський замок"

  Теоретичні та методологічні аспекти формування менеджменту підприємства. Історія розвитку управлінської науки в Україні. Дослідження ринку ресторанних послуг, оцінка стану розвитку ресторану, економічний аналіз його фінансово-господарської діяльності.
  
  курсовая работа [507,6 K], добавлен 08.01.2012
  

• Управління стратегічним потенціалом торгівельного підприємства

  Економічна сутність та еволюція становлення потенціалу підприємства. Фактори впливу зовнішнього середовища на його формування. Розробка механізму стратегічного управління. Інструментальні засоби проведення експертної діагностики діяльності організації.
  
  магистерская работа [2,1 M], добавлен 09.05.2014
  

• Оцінка інноваційного потенціалу Харківського електромеханічного заводу

  Аналіз фінансового стану ДП ХЕМЗ, основна продукція підприємства. Багатофакторний аналіз показників, які застосовуються для оцінки інноваційного потенціалу підприємства. Впровадження удосконаленої системи показників з оцінювання інноваційного потенціалу.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 28.02.2012
  

Другие документы, подобные "Аналіз економічного потенціалу ВАТ "Спецмеханмонтаж""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам