Понятие и сущность операционного менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ПРИАЗОВСЬКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА "МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА"

ОПОРНЫЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

по дисциплине "Операционный менеджмент"

для специальности "Менеджмент организаций"

для дневной и заочной форм обучения

Разработчик

ст. преп. Швецов А.В.

Мариуполь 2006

Содержание

Тема 1. Понятие операционного менеджмента

1.1 Понятие операционного менеджмента

1.2 Стратегические и тактические решения в операционном менеджменте

Тема 2. Инструменты принятия решений в операционном менеджменте

2.1 Процесс принятия решений

2.2 Модели для принятия решений

2.3 Теория принятия решений

2.4 Метод принятия решений на основе дерева целей

Тема 3. Прогнозирование в операционном менеджменте

3.1 Понятие прогнозирования. Типы прогнозов

3.2 Составляющие временных рядов

3.3 Методы прогнозирования

3.4 Сезонные колебания данных

3.5 Мониторинг и контроллинг прогноза

Тема 4. Тактика агрегатного планирования.

4.1. Содержание агрегатного планирования

4.2 Стратегии в агрегатном планировании

4.3 Методы агрегатного планирования

Тема 5. Модели запасов

5.1 Понятие запасов. Классификация запасов

5.2 Основные системы управления запасами

5.3 Типы моделей управления запасами

Тема 6. Производственный процесс и общие принципы его организации

6.1 Понятие о производственном процессе

6.2 Основные принципы организации производственных процессов

6.3 Типы производства и их технико-экономические характеристики

Тема 7. Организация производственного процесса во времени

7.1 Производственный цикл изготовления изделия

7.2 Расчет и анализ продолжительности производственного цикла простого процесса

Перечень ссылок

Тема 1. Понятие операционного менеджмента

1.1 Понятие операционного менеджмента

Производство -- это создание товаров и услуг.

Производственный и операционный менеджмент является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы ( готовые товары, услуги).

Мы будем называть человека операционным менеджером, если он управляет процессом (сервисным или производственным) на уровне выполнения отдельных операций или частичных производственных процессов.

Рис. 1.1. Компоненты миссии и стратегии операционного менеджмента

1.2 Стратегические и тактические решения в операционном менеджменте

Стратегические решения операционного менеджмента

Стратегия товара, определяющая процесс изготовления (трансформации). Решения по производственным затратам, качеству и человеческим ресурсам сильно взаимодействуют с конструкцией товара, т. о. решения по этому товару часто устанавливают нижний предел затрат и верхние пределы по качеству.

Стратегия процесса -- возможности процесса, которые доступны для производства товара. Решения по процессу привязывают менеджмент к основным подходам к технологии, качеству, человеческим ресурсам и обслуживанию оборудования. Различные расходы и сделанные капитальные затраты будут определять структуру затрат компании.

Стратегия выбора местоположения. Решения по местоположению как для производства, так и для сервиса могут определять предельный успех производства. Ошибки, сделанные при этом, могут заслонить преимущества.

Стратегия размещения. Мощности, использование персонала, снабжение и планирование складов будут зависеть от стратегии размещения.

Стратегия людских ресурсов. Человеческие ресурсы -- это интегральная и дорогая часть проекта всей системы. Поэтому качество рабочей силы, требуемые мастерство, навыки и затраты на это должны быть определены.

Поставки и стратегия JIT Определение того, что должно быть сделано и что нужно закупить, обращая внимание на качество, доставку и инновации по приемлемой цене в атмосфере взаимного доверия между покупателем и поставщиком, необходимо для организации эффективного снабжения «точно вовремя».

Тактические решения операционного менеджмента

7. Тактика управления запасами и JIT-тактика. Решения по запасам могут быть оптимальными только тогда, когда рассматриваются для удовлетворения заказчика в свете времени задержки, производственных расписаний и планирования людских ресурсов.

8. Тактики составления расписаний.. Эффективное расписание производства должно быть разработано, требования на людские ресурсы и оборудование должны быть определены и находиться под контролем.

9. Тактика по качеству. Решения должны быть сделаны для того, чтобы определить требуемое качество. Политика и процедуры должны быть разработаны, чтобы достичь этого качества.

10. Тактики надежности и ремонта. Решения должны быть сделаны в соответствии с желательным уровнем надежности и ремонта Необходимы планы для воплощения и контроля надежности и ремонта оборудования.

Таблица 1.1 - Характеристики производственных - операционных функций мирового класса

Стратегии	Тактики
Мировой класс стратегии товара Фирмы мирового класса: Фокусируются на одном или малом числе товаров или технологий Проектируют товары с высокой технологичностью и постоянно улучшают качество товара Постоянно вводят новые товары, варианты исполнения этих товаров Обеспечивают строгое взаимодействие между покупателем, товаром, процессом и производителями Соединяют стратегию товара и инвестиции с долей рынка и жизненным циклом товара	Мировой класс тактики планирования Фирмы мирового класса: Эффективно используют капитал с высоким коэффициентом отдачи Останавливаются процессы, когда спрос падает Использование оборудования и капитала увеличивают через эффективное планирование Стабильность производственных расписаний развивается Гибкость в производственных расписаниях к требованиям потребителя поддерживается
Мировой класс стратегии местоположения Фирмы мирового класса: Находят местоположения которые приносят преимущества в цене, годовом доходе, сервисе покупателей и рыночном проникновении Стремятся к международному взаимодействию	Мировой класс тактики запасов Фирмы мирового класса: Минимизируют вложения в запасы Используют JIT-технику к минимизации заделов и гарантируют качество Используют циклическую расчетную вместо годовой физической инвентаризации
Мировой класс стратегии процесса Фирмы мирового класса: Проектируют материальные потоки на каждой операции Поддерживают развитие специального, уникального по эффективности, собственного оборудования или процесса Связывают продажи в долларах с низкими капитальными затратами в зависимости от конкуренции Принимают решения об инвестировании по критерию получаемой прибыли Используют ROI только как один из критериев для инвестирования	Мировой класс тактики качества Фирмы мирового класса: Достигают качества через качество менеджмента, а не через контроль качества Широко распространяют кружки качества, где взаимодействуют работники Качество -- главный фактор во взаимоотношениях с поставщиками Постоянное совершенствование качества рассматривается как -главный путь снижения цены
Мировой класс стратегии снабжения Фирмы мирового класса: Поставщики оцениваются и развиваются в мировой класс производителей Поставщики интегрируются в производственные системы по потребностям конечного пользователя Поставщики развивают JIT-технику	Мировой класс тактики ремонта Фирмы мирового класса: Проводят предупредительный ремонт уменьшающий вероятность неполадок Обучают оперативный персонал техническому обслуживанию оборудования и незначительному предупредительному ремонту
Мировой класс стратегии человеческих ресурсов Фирмы мирового класса: Характеризуются высокой степенью взаимодействия и обязанностей Характеризуются малым числом существующих классификаций работ Обучают занятых выполнению вариантов работ Характеризуются открытым взаимодействием через малое число иерархических уровней Развивают взаимное доверие и уважение, в результате -- высокий уровень морали Практикуют выдвижение персонала через эффективный найм, отбор, обучение и сохранение

Тема 2. Инструменты принятия решений в операционном менеджменте

2.1 Процесс принятия решений

В чем разница между «хорошим» и «плохим» решением? «Хорошее» решение использует аналитическое принятие решений, базируется на логике, рассматривает все возможные данные, возможные альтернативы и предполагает следующие шесть шагов:

Определение проблемы и факторов, которые влияют на нее. Это означает необходимость установить проблему четко и осознанно, что в большинстве случаев является наиболее важным и трудным шагом.

Установка критерия решения и целей. Менеджеры должны разработать специфические и измеряемые цели. Большинство фирм имеет более чем одну цель максимизации прибыли.

Формулировка моделей и связей между целями и переменными. Разрабатывается формализованное представление ситуации -- модель. Переменная -- это измеряемое количество, которое может меняться или которое есть предмет изменения.

Определение и оценка альтернатив. Этот шаг означает генерацию наибольшего количества решении проблемы (обычно быстрого). Диапазон или набор альтернатив -- это то, что менеджеры хотят получить.

Выбор наилучшей альтернативы. Это решение, которое наилучшим образом удовлетворяет и наиболее соответствует установленным целям.

Внедрение решения Выполнение действий в соответствии с выбранной альтернативой -- это иногда наиболее сложная фаза принятия решения, требующая привязки задач и расписания внедрения.

2.2 Модели для принятия решений

Модель - представление реальности.

Модели и средства научного менеджмента могут помочь менеджерам:

получить глубокий взгляд на природу взаимоотношений в бизнесе;

найти лучшие способы оценить значение величин в таких отношениях;

увидеть способ уменьшения или хотя бы понимания неопределенности, которая окружает бизнес-планы и действия.

Преимущества и недостатки использования моделей.

Математические модели являются инструментами, широко принятыми менеджерами по следующим причинам:

Модели менее дороги и требуют меньше времени, чем экспериментирование с реальными системами

Они разрешают операционным менеджерам задавать, например, вопрос: «Что будет, если ..?»

Они построены для решения проблем менеджмента и поощряют ввод данных во стороны менеджера

Они способствуют содержательному систематическому подходу к анализу проблем

Они требуют от менеджеров уточнять ограничения и цели по отношению к проблеме

Они могут помочь сократить время необходимое для принятия решений

Основные ограничения при использовании моделей:

Модели могут быть дорогими и требующими длительного времени на разработку и тестирование

Они часто не используются и неправильно понимаются по причине их математической сложности

Они уменьшают роль и значение не поддающейся вычислению информации

Они часто имеют такие предпосылки, которые слишком упрощают переменные реального мира

Категории математических моделей.

Алгебраические модели Алгебра -- это основной математический инструмент, который может быть использован для решения общих операционных проблем, таких, как анализ критической точки

Статистические модели Поскольку многие решения включают неопределенность, очень важно использовать вероятностное распределение и статистическую теорию Представлены три вида статистических моделей:

а) Прогнозирование -- процесс создания проекций на будущее таких переменных, как продажи, затраты

б) Контроль качества -- помогает измерять и регулировать степень соответствия, до которой продукт или сервис отвечает специфическим стандартам

в) Теория решений -- используется в деревьях решении и таблицах решений, чтобы помочь представить и решить проблемы при условии риска

Модели линейного и математического программирования. Линейное программирование широко используется в решениях о смешивании продуктов, анализе размещения, планировании производства, распределении рабочей силы и других областях операционного анализа

Модели теории очередей. Анализ очередей помогает оценить системы сервиса путем определения таких факторов, как длина очереди, время ожидания и коэффициент использования.

Имитационные модели. Компьютерная имитация реальных систем -- это ценный инструмент для анализа сложных систем сервиса, политики обслуживания оборудования и инвестиционного выбора.

Модель запасов. Модели учета запасов используются, чтобы помочь управлять активами фирмы путем выдачи рекомендаций по наилучшему количеству и времени заказа.

7 Сетевые модели помогают менеджерам составить график, контролировать и отслеживать большие проекты, такие как строительство корабля или торгового центра.

2.3 Теория принятия решений

Теория принятия решений -- это аналитический подход для выбора альтернативы или направления действия. Существуют три типа моделей решений в теории принятия решений. Они зависят от степени определенности возможных выходов или последствий, с которыми встречается принимающий решения.

Принятие решений в условиях определенности -- принимающий решение знает с определенностью последствия или выход любой альтернативы или выбранного решения.

Принятие решений в условиях риска -- принимающий решение знает вероятность появления результата или последствий для каждого выбора.

Принятие решений в условиях неопределенности -- принимающий решения не знает вероятность появления результата для каждой альтернативы.

Принятие решений в условиях неопределенности. Если имеется полная неопределенность того, какое состояние природы в таблице решений может появиться, то в этом случае мы обращаемся к трем критериям для принятия решений в условиях неопределенности.

1. Maximax -- этот критерий находит альтернативу, которая максимизирует максимальный выход или следствие для каждой альтернативы. Мы находим максимальный выход внутри каждой альтернативы и затем выбираем альтернативу с максимальным значением. Поскольку этот критерий решения располагается на альтернативе с наивысшим возможным результатом, его можно назвать «оптимистическим» критерием решения.

2, Maximin -- этот критерий отыскивает альтернативы, которые максимизируют минимальный выход или следствие для каждой альтернативы, т. е. сначала мы находим минимальный выход внутри каждой альтернативы и затем выбираем альтернативу с максимальным значением. Поскольку этот критерий решения позволяет найти альтернативу с наименьшей возможной потерей, его можно назвать «пессимистическим» критерием решения.

3 Равновероятный критерий -- этот критерий решения находит альтернативу с наивысшим средним выходом. Сначала мы рассчитываем средний выход для каждой альтернативы, который является суммой всех исходов, деленной на количество исходов Затем выбираем альтернативу с максимальным значением Равновероятный подход предполагает, что вероятности появления состояний природы равны и поэтому каждое состояние природы равновероятно.

Принятие решений в условиях риска.

Принятие решений в условиях риска -- наиболее распространенный случай, это вероятностная ситуация решения. Рассматривая табличные решения с условными состояниями и вероятностными оценками для всех состояний природы, мы можем определить ожидаемую денежную отдачу (expected monetary value (ЕМV)) для каждого варианта.

Это число представляет ожидаемую ценность варианта или среднюю отдачу для каждого варианта, т е такую отдачу, которую мы получим, если сможем повторить решение большое число раз. Одно из наиболее популярных решений -- это выбор варианта который имеет максимальное значение EMV.

EMV для варианта -- сумма возможных поступлений (отдач) варианта, каждая взвешенная на вероятность появления отдачи.

2.4 Метод принятия решений на основе дерева целей

Дерево целей -- это графическое отражение процесса, которое определяет альтернативы решения, состояния природы и их соответствующие вероятности отдачи для каждой комбинации альтернатив и состоянии природы.

Анализ проблемы с использованием дерева целей включает в себя пять шагов

Определить проблему.

Структурировать или нарисовать дерево целей.

Назначить вероятности к состояниям природы.

Оценить отдачу для каждой возможной комбинации альтернатив и состояний природы.

Решить проблему, вычисляя ожидаемую отдачу в денежном выражении (EMV) для каждого узла, состояния природы. Это делается путем движения назад, что значит начиная справа от дерева и работая назад по узлам решений дерева.

Тема 3. Прогнозирование в операционном менеджменте

3.1 Понятие прогнозирования. Типы прогнозов

Под прогнозом понимается научно обоснованное описание возможных состояний объектов в будущем, а также альтернативных путей и сроков достижения этого состояния. Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием.

Прогнозирование (греч. prognosis -- знание наперед) -- вид познавательной деятельности человека, направленной на формирование прогнозов развития объекта, на основе анализа тенденций его развития. Прогнозирование должно отвечать на два вопроса: что вероятнее всего можно ожидать в будущем? Каким образом нужно изменить условия, чтобы, достичь заданное состояние?

В зависимости от степени конкретности и характера воздействия на ход исследуемых процессов и явлений различают три формы предвидения: гипотезу (общенаучное предвидение), прогноз и план. Эти формы предвидения тесно связаны в своих проявлениях друг с другом и с исследуемым объектом в системе управления и планирования, представляют собой последовательные ступени познания поведения объекта в будущем.

Исходное начало этого процесса -- гипотеза -- это научно обоснованное предположение о структуре объекта, характере элементов и связей, образующих этот объект, механизме его функционирования и развития. На уровне гипотезы дается качественная характеристика объекта, выражающая общие закономерности его поведения. Хотя гипотеза носит наиболее общий характер, без нее невозможно никакое научное управление и планирование. Гипотеза оказывает воздействие на этот процесс через прогноз, являясь важным источником информации для его составления.

Прогноз в сравнении с гипотезой имеет большую определенность и достоверность, поскольку основывается не только на качественных, но и на количественных характеристиках и поэтому позволяет характеризовать будущее состояние объекта также количественно. Прогноз выражает предвидение на уровне конкретно-прикладной теории, так как связан с будущим, которое всегда стохастично. Будущее зависит от многих случайных факторов, сложное переплетение которых практически учесть невозможно. Отсюда все прогнозы носят вероятностный характер.

План представляет собой систему взаимосвязанных, направленных на достижение единой цели плановых заданий, определяющих порядок, сроки и последовательность осуществления отдельных мероприятий. В нем фиксируются пути и средства развития в соответствии с поставленными задачами, обосновываются принятые управленческие решения. План и прогноз представляют собой взаимно дополняющие друг друга стадии планирования.

Существенное различие между ними состоит в том, что план -- отражение и воплощение уже принятого хозяйственно-политического решения, а прогноз -- это поиск реалистического, экономически верного пути.

Таким образом, задачи экономико-статистического прогнозирования следующие:

выявление перспектив ближайшего или более отдаленного будущего в исследуемой области на основе реальных процессов действительности;

выработка оптимальных тенденций и перспективных планов с учетом составленного прогноза;

оценки принятого решения с позиций его последствий в прогнозируемом периоде.

Прогнозы можно подразделять в зависимости от целей, задач, объектов, времени упреждения, методов организации прогнозирования, источников информации и т. д. Большое количество таких признаков и отсутствие их строго определенных характеристик затрудняют создание единой классификации.

Согласно принятым классификациям с точки зрения объекта прогнозирования прогнозы можно подразделять на: научно-технические, экономические, социальные, военно-политические и т. д.

Классификация экономических прогнозов приведена на рисунке 3.1.

Экономические прогнозы в зависимости от масштабности объекта делятся на:

а) глобальные -- рассматривают наиболее общие тенденции и закономерности в мировом масштабе;

б) макроэкономические -- анализируют наиболее общие тенденции явлений и процессов в масштабе экономики страны в целом;

в) структурные (межотраслевые и межрегиональные) -- предсказывают развитие народного хозяйства в разрезе отраслей материального производства и промышленности;

г) региональные -- предсказывают развитие отдельных регионов;

д) прогнозы развития народнохозяйственных комплексов определяют закономерности развития совокупностей отраслей, объединенных единой целью функционирования, технологической последовательностью отработки исходного сырья и т. д.;

е) отраслевые -- прогнозируют развитие отраслей;

з) микроэкономические -- предсказывают развитие отдельных предприятий, производства и отдельных продуктов и т. д.

По времени упреждения выделяются следующие экономические прогнозы: оперативные (до одного месяца); краткосрочные (от нескольких месяцев до 1 года); среднесрочные (от 1 до 5 лет); долгосрочные (от 5 до 20 лет и более). Перечисленные типы прогнозов отличаются друг от друга по своему содержанию и характеру оценок исследуемых процессов. Оперативный прогноз основан на предположении о том, что в прогнозируемом периоде не произойдет существенных изменений в исследуемом объекте как количественно, так и качественно. В них преобладают детально-количественные оценки ожидаемых событий. Краткосрочный прогноз предполагает только количественные изменения. Оценка событий соответственно дается количественная. Среднесрочный и долгосрочный прогнозы исходят как из количественных, так и из качественных изменений в исследуемом объекте, причем в среднесрочном количественные изменения преобладают над качественными. В среднесрочном прогнозе оценка событий дается количественно-качественная, в долгосрочном -- качественно-количественная.

Рис. 3.1 Классификация экономических прогнозов

Временем упреждения при прогнозировании называется отрезок времени от момента, для которого имеются последние статистические данные об изучаемом объекте, до момента, к которому относится прогноз. Иногда его называют прогнозируемым периодом.

Продолжительность периода зависит от специфики объекта прогноза, в частности от времени функционирования объекта прогнозирования, от интенсивности роста показателей, от продолжительности действия выявленных тенденций и закономерностей.

В зависимости от целей прогноза (по функциональному признаку) можно выделить два типа: поисковый и нормативный

Нормативный прогноз -- прогноз, который предназначен для указания возможных путей и сроков достижения заданного, желаемого конечного состояния прогнозируемого объекта. В отличие от него поисковый прогноз не ориентируется на заданную цель, а рассматривает возможные направления будущего развития прогнозируемою объекта (его будущее состояние).

3.2 Составляющие временных рядов

Временные серии базируются на последовательности равных промежутков (недельных, месячных, квартальных и т д) между точками данных. Данные временных серии прогнозирования подразумевают, что будущие объемы определяются только прошлыми объемами и что другие переменные -- не более, как потенциально существующие - игнорируются.

Анализ временных серий ведется посредством разбивания прошлых данных на компоненты и затем проецированием их вперед Временные серии обычно имеют четыре компоненты тренд, сезонность, циклы и случайные вариации.

Тренд (T) является градацией повышения или понижения данных за период.

Сезонность (S) является моделью данных, которая повторяется через определенные промежутки, измеряемые днями, неделями, месяцами или кварталами (чаще термин «сезонность» относится к наступлению зимы, весны, лета и осени) Существует несколько общих сезонных моделей.

Циклы (С) -- это модели данных, которые встречаются каждые несколько лет. Они обычно связаны с циклами в бизнесе и, главным образом, важны в краткосрочном анализе и планировании бизнеса.

Случайные вариации (R) -- это «блики» в данных, связанные со случайными и необычными ситуациями, они следовательно, безразличны для модели.

Существуют две основные формы временных серий моделей в статистике. Наиболее широко используется мультипликативная модель, которая предполагает, что спрос является продуктом четырех компонент:

Спрос = T * S * С * R

Аддитивная модель требует прогнозирования суммированием компонент друг с другом:

Спрос = T + S + С + R

3.3 Методы прогнозирования

Разработка прогнозов опирается на применение различных методов прогнозирования.

Методами прогнозирования называют совокупность приемов мышления, позволяющих на основе анализа прошлых (ретроспективных) внешних и внутренних связей, присущих объекту, а также их изменений в рамках рассматриваемого явления вынести суждения определенной достоверности относительно будущего развития объекта.

В настоящее время число опубликованных методов и приемов, используемых или предложенных к использованию в прогнозировании, более 150. Каждый из методов имеет свои особенности в зависимости от цели его использования и уровня проводимых исследований. Методы различаются также по научной обоснованности и назначению. Выбор методов прогнозирования осуществляется в соответствии с характером объекта и требований, предъявляемых к информационному обеспечению. Опыт, накопленный современной прогностикой, показывает, что в большом многообразии методов прогнозирования можно выделить следующие их группы, представленные на рис 3.2.

3.4 Сезонные колебания данных

В прогностической модели сезонность учитывается, как правило, посредством декомпозиции прогностических методов. При этом предполагается, что характеристики движения ряда показателя, а именно стационарность, линейность и сезонность, могут быть разделены, изучены и оценены изолированно одни от других. Окончательный же прогноз будет осуществляться сведением прогнозов различных элементов в один.

При прогнозировании сезонного ряда необходимо определить, как изменение значения переменной в данный момент времени (на данный месяц) связано с изменением значения этой переменной, отстоящей на сезонный цикл (чаще всего равный одному году). А поскольку каждый момент времени принадлежит одному циклу, задача заключается в установлении формы сезонной зависимости; как правило, для решения этой задачи период наблюдения должен быть не менее четырех лет.

Сезонные колебания численно описываются так называемыми коэффициентами сезонности. Они, по определению, представляют собой отношение ожидаемого значения показателя на некоторый момент времени к среднему значению этого показателя, соответствующее моментам времени, лежащим внутри цикла.

Рис 3.2 Классификация методов прогнозирования

3.5 Мониторинг и контроллинг прогноза

Одним из путей отслеживания прогнозов, которому они поддаются, является применение отслеживающих сигналов. Трекинговый сигнал -- это инструмент, показывающий, как хорошо прогнозы обновляются каждую неделю, месяц или квартал, новые доступные данные о спросе сравниваются с прогнозными значениями.

Трекинговый сигнал рассчитывается как сумма ошибок прогноза (RSFE), деленная на среднее абсолютное отклонение (MAD).

Положительный трекинговый сигнал показывает, что спрос больше, чем прогноз. Отрицательные сигналы означают, что спрос меньше, чем прогноз. Хороший трекинговый сигнал -- это такой, который связан с низким RSFE, имеет как положительные, так и отрицательные ошибки Другими словами, хотя малые отклонения желательны, но, положительные и отрицательные, они будут балансировать друг друга так, что трекинговый сигнал будет стремиться к нулю.

Как только трекинговые сигналы рассчитаны, они сравниваются с предопределенными контрастными границами. Когда трекинговый сигнал становится выше или ниже границы, то это означает, что существует проблема с методом прогнозирования, и служба менеджмента может захотеть изменить путь прогнозирования спроса.

Тема 4. Тактика агрегатного планирования.

4.1 Содержание агрегатного планирования

Термин «агрегирование», применяемый к агрегатному плану, означает объединение (укрупнение) соответствующих ресурсов в общий, объединяющий все отдельные названия. Данные прогнозируемого спроса, производственной мощности, общего состояния запасов, численности рабочих, относительного количества единиц материального потока и пр. используются разработчиком плана для определения темпа выпуска продукции предприятиями фирмы или ее рабочими центрами в течение планового периода от трех до 18 месяцев.

Агрегатное планирование является частью значительно большей системы планирования, поэтому понимание интерфейса (связей) между планом и несколькими внутренними и внешними факторами послужит большему пониманию всей проблемы.

В условиях производственной среды результирующий главный производственный план является основой системы планирования, удовлетворяющей требования в исходных материалах и узлах (MRP), которая обеспечивает адресные поставки или производство деталей, узлов или других необходимых компонент для завершения изготовления конечного продукта. Дальнейшая детальная разработка планов загрузки рабочих мест и изготовления изделий является финальным шагом, выполняемым в рамках системы производственного планирования.

4.2 Стратегии в агрегатном планировании

Существует несколько вопросов, на которые операционный менеджер должен ответить, когда разрабатывается агрегатный план.

Должны ли использоваться запасы (заделы), чтобы отреагировать на изменения спроса в течение планового периода?

Должны ли изменения спроса сопровождаться изменения ми в численности рабочих?

Должны ли использоваться дополнительные наемные рабочие на определенные периоды или применяться сверхурочные работы либо, наоборот, в период флуктуации спроса допустимы простои рабочих и оборудования?

Должны ли использоваться субподрядчики в период флуктуации, с тем, чтобы сохранить без изменений основную численность рабочих?

Должны ли цены или другие факторы быть изменены, чтобы повлиять на спрос?

Все эти законные стратегии планирования доступны для менеджмента. Они включают манипулирование запасами (заделами), темпом производства, уровнем использования труда, мощностью и другими управляющими переменными. Когда во времени изменяется только одна переменная, мы используем то, что называется чистой стратегией. Обычно используется набор (смесь) стратегий для того, чтобы достичь выполнимого плана производства.

Первые пять из перечисленных ниже называются пассивными стратегиями, потому что они не предусматривают воздействий, изменяющих спрос, и реагируют на флуктуации спроса, управляя внутренними ресурсами.

Последние три являются активными стратегиями, прибегая к которым фирмы пытаются воздействовать на рисунок спроса на протяжении планового периода.

Чистые стратегии.

Управление уровнем запасов (заделов). Менеджеры могут увеличивать незавершенное производство и запасы в периоды снижения спроса, чтобы встретить высокий спрос в будущие периоды.

Варьирование численности рабочих наймом и увольнением. Один из путей отслеживания спроса -- это найм и увольнение производственных рабочих, чтобы выровнять темп производства. Но часто новые рабочие нуждаются в обучении и овладении навыками работы, поэтому средняя производительность временно падает, пока эти рабочие не адаптируются на фирме. Увольнения или «прижигание», конечно, снижает моральный дух рабочих и может привести к снижению обшей производительности.

Варьирование темпов производства путем использования сверхурочного времени или времени простоев. Иногда оказывается возможным сохранять постоянную численность рабочих, изменяя продолжительность рабочего времени.

Субподряд. Фирма также может приобретать дополнительные временные мощности, заключая субподряд на выполнение отдельных работ в пиковые периоды спроса.

Использование временно нанимаемых рабочих. Временные рабочие особенно в секторе обслуживания могут закрыть лишь потребность в неквалифицированном труде.

Воздействие на спрос. Когда спрос низкий, компания старается воздействовать на спрос, прибегая к рекламе, приемам продвижения товаров, увеличивая персональные продажи и снижая цены.

Задержка выполнения заказа в период высокого спроса. Задержанные заказы -- это заказы на товары или услуги, которые принимаются фирмой, но не могут быть (с какой-либо целью или случайно) выполнены в тот же момент. Если покупатели согласны ждать, не изменяя своего мнения о фирме или не снимая заказа, «задержание заказов» является вполне возможной стратегией.

Производство разносезонных изделий. Стратегия широко используемая, сглаживающая отклонения в хозяйственных результатах.

В табл. 4.1 показаны преимущества и недостатки этих восьми стратегий.

Смешанные стратегии. Хотя каждая из этих чистых стратегий может привести к экономящему затраты агрегатному плану, комбинация их (называемая смешанной стратегией) часто срабатывает лучше. Смешанные стратегии используют комбинацию переменных, позволяющую получить наиболее соответствующий действительности производственный план.

Таблица 4. 1 - Стратегии агрегатного планирования

Стратегии	Преимущества	Недостатки	Комментарии
1. Изменение уровня запасов (заделов) (Производство заделов в определенные периоды в расчете на будущий спрос.)	Изменение численности рабочих происходит постепенно или отсутствует, никаких выравниваний производственного процесса не требуется	Затраты на содержание запасов; при неожиданном увеличении спроса возникновение дефицита, в результате -- потеря объемов продаж	Стратегия может быть использована на производстве, но не в сервисе
2. Выравнивание изменением численности рабочих (прием и увольнение их) в соответствии со спросом	Позволяет избежать затрат по другим альтернативам	Затраты, связанные с приемом и увольнением, значительны, затраты на обучение могут возрасти	Используется там, где требуется неквалифицированный труд, приносящий дополнительный доход
3. Варьирование темпа производства использованием сверхурочных работ или времени простоев	Позволяет приспособиться к сезонным колебаниям спроса и избежать затрат на прием и увольнение рабочих	Выплаты за сверхурочную работу, снижение производительности, усталость рабочих могут не позволить отразить изменения спроса	Вносит элемент гибкости в агрегатный план
4. Субподряд	Обеспечивает гибкость и выравнивание выпуска	Потеря контроля качества, снижение выручки и возможные потери бизнеса в будущем	Используется, главным образом, в производственной сфере
5. Использование временных рабочих	Требует меньших затрат и более гибок по сравнению с использованием постоянных рабочих	Высокие затраты на прием, увольнение и обучение (влияет на качество, усложняет оперативное планирование)	Годится для низко-квалифицированных работ и территорий с избыточной рабочей силой
6 Варьирование спроса с помощью рекламы, цен и пр	Позволяет использовать избыточное оборудование и выравнивает появление и исчезновение покупателей	Ненадежность в обеспечении спроса. Трудно добиться согласования спроса и его удовлетворения	Укрепляет идеи рынка. Избыток предложения наблюдается в некоторых видах бизнеса
7 Задержка заявок в периоды высокого спроса	Позволяет избежать сверхурочных работ и держать мощности на постоянном уровне	Покупатель может обратиться к другому производителю, но может и остаться, однако теряет доверие к фирме	Многие компании сдвигают выдачу заказов, но покупатели выражают желание ждать
8. Смесь всесе-зонных продуктов и сервиса	Более полное использование ресурсов, возможность избежать однообразия и монотонности в труде рабочих	Может потребовать мастерства или дополнительного оборудования для проведения экспертизы за пределами территории фирмы	Риск в нахождении продуктов или услуг, противоположных по назначению, обеспечивающих производство в относительно стабильных объемах

4.3 Методы агрегатного планирования

Методы агрегатного планирования можно расположить в следующем порядке:

интуитивный подход;

графический, или табличный, метод;

математические подходы:

а) линейное программирование;

б) линейные правила принятия решений;

в) модель управляющих коэффициентов;

г) компьютерное моделирование.

Графическая и табличная техника популярны потому, что легки для понимания и использования. В основе их -- рассмотрение нескольких переменных одновременно, что позволяет планировщику сравнивать планируемую мощность с существующей мощностью. Такой подход известен под названием метода «проб и ошибок». Он не гарантирует получения оптимального плана.

Пять шагов обычно представляют графический метод.

Определение спроса для каждого планового периода.

Определение мероприятий, обеспечивающих необходимую в каждом периоде мощность: а) за счет рабочего времени, б) использование сверхурочных работ, в) заключение субподряда.

Определение стоимости труда, затрат на прием и увольнение, на хранение запасов.

Рассмотрение политик компании, направленных либо на изменение численности рабочих, либо на увеличение запасов готовой продукции.

Составление альтернативных планов (включая все изменяемые параметры) и анализ общих затрат.

Транспортный метод линейного программирования. Когда задача агрегатного планирования рассматривается как оперативное размещение мощности, чтобы встретить прогнозируемый спрос, она может быть сформулирована в терминах линейного программирования. Транспортный метод ЛП не является методом проб и ошибок, как графический подход. Он позволяет найти оптимальный план, обеспечивающий минимальные затраты. Он также обладает гибкостью и позволяет определить для любого временного периода количество продукта, производимою как в обычных условиях работы, так и за счет сверхурочного времени, количество единиц, производимых по субконтракту, в дополнительные смены и остатки (излишки) незавершенного производства из периода в период.

Тема 5. Модели запасов

5.1 Понятие запасов. Классификация запасов

Запасы сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции представляют собой материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления. Введение такого определения приводит к трем выводам.

Не существует принципиального различия в процессе работы с запасами продуктов различного вида (сырье, материалы, комплектующие, готовая продукция), так как единственная функция запаса -- обеспечение потребности.

Определяющим для размера запаса является характер потребления запаса продукта данного вида.

3.Вид запаса зависит от потребности, которую удовлетворяет запас.

Первый вывод связан с, критерием классификации по месту нахождения запаса. Мы не будем делать оговорки о виде продукта, из которого создается тот или иной запас, так как это несущественно. Второй вывод связан с критерием классификации по времени, который позволяет выделить различные виды запасов в зависимости от их величины. Мы не будем говорить о конкретных размерах запасов, определяющих границы того или иного вида, а ограничимся описанием возможных категорий, так как более детальное изучение запаса связано с особенностями его потребления. Третий вывод позволяет добавить еще один критерий классификации -- это функция запаса.

Итак, мы определили, что критериями классификации запасов могут быть два параметра движения материальных потоков -- пространство (или место нахождения) и время, а также функция запаса (рис. 5.1).

Классификация по месту нахождения. Один из ее вариантов приведен на рисунке. Все запасы, имеющиеся в экономике, определены как совокупные. Они включают в себя сырье, материалы (основные и вспомогательные), полуфабрикаты, детали, готовые изделия, а также запасные части для ремонта средств производства. Основная часть совокупных запасов производства представляет собой предметы производства, входящие в материальный поток на различных стадиях его технологической переработки.

Совокупные запасы производства, как видно из рис.5.1, подразделяются на два вида: производственные и товарные запасы. Производственные запасы формируются в организациях-потребителях. Товарные запасы находятся у организаций-изготовителей на складах готовой продукции, а также в каналах сферы обращения. Запасы в каналах сферы обращения разбиваются на запасы в пути и запасы на предприятиях торговли. Запасы в пути (или транспортные запасы) находятся на момент учета в процессе транспортировки от поставщиков к потребителям.

Рис. 5.1. Виды запасов по месту нахождения и исполняемой функции

Каждая отдельная организация в логистической цепочке поставщиков и потребителей является с одной стороны, организацией-поставщиком, а с другой -- организацией-потребителем. Следовательно, производственные и товарные запасы всегда имеются на предприятии.

Классификация по исполняемой функции запасов позволяет расчленить производственные и товарные запасы на несколько групп. В то же время производственные и товарные запасы в целом имеют свои специфические функции. Производственные запасы предназначены для производственного потребления. Они должны обеспечивать бесперебойность производственного процесса. Производственные запасы учитываются в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. К ним относятся предметы труда, поступившие к потребителю различного уровня, но еще не использованные и не подвергнутые переработке. Товарные запасы необходимы для бесперебойного обеспечения потребителей материальными ресурсами.

Производственные и товарные запасы подразделяются на текущие, подготовительные, страховые, сезонные и переходящие. Текущие запасы обеспечивают непрерывность снабжения производственного процесса между двумя поставками, а также организаций торговли и потребителей. Текущие запасы составляют основную часть производственных и товарных запасов. Их величина постоянно меняется. Подготовительные запасы (или запасы буферные) выделяются из производственных запасов при необходимости дополнительной их подготовки перед использованием в производстве (например, сушка леса). Подготовительные запасы товарных средств производства формируются в случае необходимости подготовить материальные ресурсы к отпуску потребителям. Гарантийные запасы (или запасы страховые) предназначены для непрерывного снабжения потребителя в случае непредвиденных обстоятельств: отклонения в периодичности и величине партий поставок от запланированных, изменения интенсивности потребления, задержки поставок в пути. В отличие от текущих запасов размер гарантийных запасов -- величина постоянная. При нормальных условиях работы эти запасы неприкосновенны. Сезонные запасы образуются при сезонном характере производства продуктов, их потребления или транспортировки. Сезонные запасы должны обеспечить нормальную работу организации во время сезонного перерыва в производстве, потреблении или в транспортировке продукции. Переходящие запасы -- это остатки материальных ресурсов на конец отчетного периода. Они предназначаются для обеспечения непрерывности производства и потребления в отчетном и следующем за отчетным периоде до очередной поставки.

Классификация по времени позволяет выделить различные количественные уровни запасов. Их соотношение показано на рис.5.2.ъ

Максимальный желательный запас. Определяет уровень запаса, экономически целесообразный в данной системе управления запасами. Этот уровень может превышаться. В различных системах управления максимальный желательный запас используется как ориентир при расчете объема заказа.

Пороговый уровень запаса используется для определения момента времени выдачи очередного заказа.

Текущий запас соответствует уровню запаса в любой момент учета. Он может совпасть с максимальным желательным запасом, пороговым уровнем или гарантийным запасом.

Гарантийный запас (или запас страховой) аналогичен гарантийному запасу в классификации по исполняемой функции и предназначен для непрерывного снабжения потребителя в случае непредвиденных обстоятельств.

Можно также выделить неликвидные запасы -- так называют длительно неиспользуемые производственные и товарные запасы. Они образуются вследствие ухудшения качества товаров во время хранения, а также морального износа. Это единственный вид запаса, который не соответствует определенным выше критериям.

5.2 Основные системы управления запасами

Логистическая система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решение следующих задач:

учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

определение размера гарантийного (страхового) запаса;

расчет размера заказа;

определение интервала времени между заказами.

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются:

система управления запасами с фиксированным размером заказа;

система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.



Таблица 5.1 - Сравнение основных систем управления запасами
Система	Преимущества	Недостатки
С фиксированным размером заказа	Меньший уровень максимального желательного запаса Экономия затрат на содержание запасов на складе за счет сокращения площадей под запасы	Ведение постоянного контроля наличия запасов на складе
С фиксированным интервалом времени между заказами	Отсутствие постоянного контроля наличия запасов на складе	Высокий уровень максимального желательного запаса Повышение затрат на содержание запасов на складе за счет увеличения площадей под запасы

5.3 Типы моделей управления запасами

Модели управления запасами, помогают на два возможных вопроса, которые предъявляются к складируемому изделию:

когда размешать заказ на изделие,

как много изделий надо заказывать для пополнения запаса.

Рассмотрим четыре модели запасов, не зависящих от спроса

Модель экономичного (по количеству) заказа (EOQ),

Модель производственного (по количеству) заказа,

Модель заказа с резервным запасом;

Модель с дисконтируемым количеством

Основная модель экономичного заказа (EOQ). Экономичный заказ является одной из старейших и наиболее част используемых техник управления запасом. Этой техникой легко пользоваться, но она требует многих допущений. Наиболее существенные допущения следующие.

Спрос известен и постоянен

Текущее время, время между размещением заказа и получением заказа известно и постоянно.

Получение заказа немедленное Другими словами, заказанный запас поступает в одной партии, в одно время.

Понижение (дисконт) количества невозможно.

Переменными являются только затраты на переналадку или размещение заказа (затраты на переналадку) и затраты на хранение или складирование запасов во времени (затраты хранения, или текущие затраты)

Дефицит (нехватка) совершенно исключены, если заказ размещен вовремя.

Расчетный механизм этой модели основан на оптимизации совокупных операционных затрат по закупке и хранению запасов на предприятии. Эти операционные затраты предварительно разделяются на две группы:

а) сумма затрат по размещению заказов (включающих расходы по транспортированию и приемке товаров)

ОПП

ОЗрз = ----------- х Срз ,

РПП

где

ОЗрз - сумма операционных затрат по размещению заказов;

Срз - средняя стоимость размещения одного заказа;

ОПП - объем производственного потребления товаров в рассматриваемом периоде;

РПП - средний размер одной партии поставки товаров.

Из приведенной формулы видно, что при неизменном объеме производственного потребления и средней стоимости размещения одного заказа общая сумма операционных затрат по размещению заказов минимизируется с ростом среднего размера одной партии поставки товаров.

б) сумма затрат по хранению товаров на складе.

РПП

ОЗхт = ------------- х Сх , где

Сх

ОЗхт - сумма операционных затрат по хранению товаров на складе;

Сх - стоимость хранения единицы товара в рассматриваемом периоде.

Из приведенной формулы видно, что при неизменной стоимости хранения единицы товара в рассматриваемом периоде общая сумма операционных затрат по хранению товарных запасов на складе минимизируется при снижении среднего размера одной партии поставки товаров.

Т.о. с ростом среднего размера одной партии поставки товаров снижаются ОЗрз и возрастают ОЗхт. Данная модель позволяет оптимизировать пропорции между этими двумя группами затрат так, чтобы их совокупная сумма была минимальной.

Математически данная модель выражается формулой:

РППо = 2*ОПП*Срз,

где Сх

РППо - оптимальный средний размер партии поставки товаров.

Модель производственного (по количеству) заказа. В предыдущей модели управления запасом мы предполагали, что все количество единиц заказа поступало одновременно. Однако встречаются случаи, когда фирма может пополнять ее запасы в течение определенного периода времени. Такие случаи требуют использования иной модели, которая исключает предположение об одновременности получения заказа. Эта модель используется, когда запасы непрерывно поступают и восстанавливаются через определенное время, т. е. когда изделия производятся и продаются одновременно. В таких условиях мы должны принять во внимание дневную производительность (или скорость притока запаса) и скорость дневного расхода запаса. Рис. 5.4 показывает уровень запасов как функцию времени.

Рис. 5.4. Изменение уровня запаса во времени в производственной модели

Поскольку эта модель, главным образом, подходит для использования в производственной ситуации, она часто называется моделью производственного заказа. Она хорошо себя проявляет, когда запасы наращиваются в течение времени, и традиционный показатель экономичного уровня заказа уже предположительно установлен. Мы получим эту модель, полагая затраты на заказ или переналадку, равными затратам на хранение, рассчитанным для РППо.

2*ОПП*Срз

РППо = , где

Сх*(1- ОПП/МП)

МП - мощность поставщика в рассматриваемом периоде.

Модель заказа с резервным запасом. В ряде моделей запасов мы не можем позволить возникновения нехватки запасов или, иначе говоря, мы не можем допустить хранения, которое не соответствовало бы текущему спросу.

Предполагаем, что возможны нехватки и поэтому возможны страховые запасы, чтобы избежать нехватки. Модели, отражающие такое состояние производства, называются моделями заказа с резервным запасом, или моделями, планирующими нехватку запаса (рис.5.5).

Рис. 5.5. Изменение запаса во времени с учетом страхового запаса

Основные допущения для этой модели -- тс же, что и для предыдущих моделей. В дополнение, однако, мы допускаем, что продажи не будут потеряны из-за запасов. Мы будем использовать те же измерения, что и прежде, дополнив их переменной Сх.сз -- затратами единицы страхового запаса. Тогда: