Организация рабочего времени руководителя, управление временем. Особенности управленческого труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КИРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОЛЛЕДЖ СТРОИТЕЛЬСТВА, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА ФИЛИАЛ МОСКОВСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОГО ИНСТИТУТА ГЕОДЕЗИИ И КАРТОГРАФИИ

Кировский филиал

СТРОИТЕЛЬНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Организация управления»

Тема: «Организация рабочего времени руководителя, управление временем. Особенности управленческого труда»

Киров 2009

Содержание

Введение

1. Персонал как объект управления

2. Организация отдела по управлению персоналом

3. Эффективность управления персоналом организации

4. Причины дефицита времени

5. Инвентаризация времени

5.1 Анализ временных потерь

5.2 Анализ использования времени

6. Самоменеджемент

6.1 Постановка целей

6.2 Планирование

6.3 Принятие решений

6.4 Реализация и организация

6.5 Контроль

6.6 Информация и коммуникация

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Ценен тот руководитель, который знает своё дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от его внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя. Но даже при наличии всех выше перечисленных навыков руководитель не будет успешным если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день. Ведь такой ресурс как время стоит на ряду со многими другими ресурсами: людьми, финансами и сырьём. Рабочее время - часть календарного времени, затрачиваемого на производство продукции или выполнение определенного объема работ и услуг. Оно является косвенной оценкой затрат труда. Для отдельного работника рабочее время обычно измеряется в часах и днях. Для совокупности работников - в человеко-днях, человеко-часах. Отработанным человеко-днем считают день, в который работник явился на работу и приступил к ней. Отработанным человеко-часом считается час фактической работы одного работника. Фактически человеко-час, учтенный как отработанный, не всегда состоит из 60 минут работы. Мелкие перерывы в работе выявляют с помощью хронометража и фотографии рабочего дня.

Неотработанное время подразделяется на не использованное по уважительным причинам (болезнь, например) и не использованное без уважительных причин - потери рабочего времени (прогулы, простои и др.). Исчисляются показатели фактической средней продолжительности рабочего периода (рабочего года, квартала, месяца) делением фактически отработанных человеко-дней за соответствующий период на среднесписочную численность работников за тот же период, а показатель фактической средней продолжительности рабочего дня - делением фактически отработанных человеко-часов на фактически отработанные человеко-дни.

В целом расписание работы характеризуется устойчивостью. Однако, в настоящее время значительный интерес представляют новые типы рабочего графика: гибкий график, сжатая неделя (суммированный рабочий день), частичная занятость.

Менеджер всегда находится в трёх измерениях в настоящем, прошлом и будущем. Время - необратимо. Его нельзя накопить, умножить или передать. Оно проходит безвозвратно. К сожелению в России с давних времён сложилось представление о руководителе, как о человеке с минимальным количеством свободного времени, и чем меньше времени имел руководитель, тем более значительной персоной он казался. Но на самом деле это лишь говорит о низком уровне самоменеджмента, который представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

Здесь было бы уместно процитировать высказывания разных авторов о значении времени: Алан Лэкейн: "Тот, кто позволяет ускользать своему времени, выпускает из рук свою жизнь; тот, кто держит в руках своё время, держит в руках свою жизнь"; Питер Друкер: "Время - самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим"; Ульрих Зиверт: "Умение распоряжаться временем наряду с правильным руководством и техникой влияния на людей выступает фактором, который предопределяет Ваш успех и неудачу".

Таким образом, мы можем смело сказать, что успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием - временем.

1. ПЕРСОНАЛ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

В теории менеджмента выделяют основные ресурсы организации:

1) финансовые;

2) организационные;

3) человеческие;

4) информационные.

Перечень приведенных ресурсов не является исчерпывающим, однако максимально охватывает наиболее важные области жизнедеятельности организации. Данные ресурсы обеспечивают эффективное функционирование организации, т.е. без затрат вышеперечисленных ресурсов не возможно получение положительного конечного результата деятельности любого предприятия.

Наиболее важным и сложным ресурсом является человеческий. Одной из его основных специфических черт является то, что человек, с одной стороны, представляется как некий ресурс, необходимый для полноценного функционирования организации, с другой стороны, он является непосредственным элементом или участником организации, т.е. вступает с организацией в определенные взаимоотношения.

При рассмотрении человека в качестве элемента организации предполагается его статичное состояние. Такой подход исключает целенаправленное воздействие на человека и сводится к простому его использованию, а, следовательно, не учитываются интересы организации, направленные на ее постоянное развитие и совершенствование. Поэтому возникает жизненная необходимость целенаправленного воздействия на человеческий ресурс.

Отсюда восприятие термина «персонал» как совокупности людей, на которых оказывается целенаправленное влияние для достижения поставленных перед организацией целей и задач.

Таким образом, объектом управления выступает персонал организации, а конкретнее -- человек, заключенный в рамки организации. Такое четкое определение объекта воздействия позволяет систематизировать управленческие действия (а именно, повысить эффективность функционирования организации) посредством целенаправленного воздействия на персонал. Здесь следует иметь в виду и конечный результат деятельности организации.

Объект управления персоналом -- отдельный сотрудник или группа сотрудников, представляющие собой трудовой коллектив организации. Объектом управления является некая деятельность организации объединенных людей, связанных совместными интересами и целями, симпатиями и ценностями; иными словами, деятельность людей, связанных в одну организацию, подчиняющихся распоряжениями трудовому распорядку этой организации, реализующих возложенную на них коллективную работу с учетом экономических, технологических, организованных и корпоративных требований.

Сущность управления персоналом -- это организация, в которой находят отражение эффективная деятельность персонала в целом и отлаженная работа каждого работника в частности.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ОТДЕЛА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Вопрос введения в штатное расписание такой единицы, как менеджер по управлению персоналом или отдел по управлению персоналом, является проблематичным для многих организаций. Поэтому предварительно оценивается экономическая целесообразность подобного решения. Создание и функционирование отдела по управлению персоналом определяется масштабами организации. Например, в случае, если штатная численность организации составляет не более 15 человек, вполне достаточно одного менеджера по управлению персоналом, и, соответственно, оправдано отсутствие отдела по управлению персоналом. В ситуации, когда штатная численность персонала организации составляет более 200 человек, возникает экономически обоснованная необходимость создания целого отдела по управлению персоналом.

На практике существуют различные формы организации отдела по управлению персоналом. Аксиомой построения подобного отдела является назначение его руководителя. А вот внутренняя структура отдела может быть построена самыми различными способами. Например, полномочия могут быть распределены по областям деятельности или определенному кругу персонала и т.п.

В деятельности отдела по работе с кадрами выделяется ряд принципов:

1) зависимость количества сотрудников в отделе управления персоналом зависит от численности работников предприятия в целом;

2) установление приоритетного направления управления персоналом, сориентированного на формирование производства и обеспечение его эффективного функционирования;

3) потенциальные имитации (взаимозаменяемость кадров);

4) экономичность (минимизация затрат на систему управления);

5) прогрессивность и оперативность(постоянное усовершенствование системы управления с оглядкой на опыт других организаций);

6) комплексность (при формировании отдела управления нужно учесть все факторы, воздействующие на систему управления);

7) простота (чем проще система управления персоналом, тем слаженнее она работает);

8) автономность структурных подразделений или отдельных руководителей в горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления;

9) согласованность (общение между иерархическими звеньями по вертикали и системы управления по горизонтали должно быть скоординировано с ключевыми целями организации и осуществляться одновременно);

10)устойчивость (наличие таких рычагов управления, которые при негативной работе сотрудника побуждали бы его действовать в интересах организации);

11) многоаспектность (исполнение управления персоналом как по вертикали, так и по горизонтали по всевозможным каналам: административно-хозяйственному, правовому и т.п.);

12)комфортность (предполагает наличие удобств для творческих процессов обоснования, выработки).

3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

В рамках общего менеджмента и управления персоналом одним из центральных вопросов является вопрос эффективности управления персоналом организации.

При управлении персоналом встает вопрос оценки эффективности, а она является достаточно сложным и многомерным понятием.

Общепринятым положением считается, что эффективность присутствует в случае, когда минимизированы ресурсы и максимизирован конечный результат деятельности.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Результативность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять возложенные на него функции и обязанности. При этом нельзя забывать о тех мотивах, с помощью которых эти функции и обязанности выполняются.

Поскольку человеческий фактор является достаточно сложным объектом управления, оценка эффективности управления персоналом носит весьма относительный характер.

Критерии определения эффективности управления персоналом организации:

1) финансово-экономическое обоснование методов управления персоналом;

2) соотнесение ресурсоемкости методов управления персоналом с конечной их результативностью

3) обоснованность оплаты труда сотрудников;

4) наиболее полное и своевременное обеспечение организационных целей и задач человеческим ресурсом необходимого профессионального и квалификационного состава. Перечень критериев не является исчерпывающим и нередко в процессе практической реализации подвергается различным изменениям.

Эффективность управления персоналом с точки зрения наилучшего исполнения установленных задач в большинстве случаев зависит от избрания версии построения системы управления персоналом предприятия, а также от проработанности вопросов его функционирования и от выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Персонал организации выступает как некая система, состоящая из звеньев, находящихся в постоянной взаимосвязи.

Характеристики системы:

1) демографическая (пол, возраст);

2) экономическая (стаж, подготовка);

3) социально-психологическая (дисциплина) и др.

Эффективность управления персоналом занимает одно из основных мест в организационной деятельности. Это связано с тем фактом; что информация о степени эффективности управления персоналом служит отправной точкой для объективной и актуализированной трансформации, а также для дальнейшего развития процесса управления персоналом и организации в целом.

4. ПРИЧИНЫ ДЕФИЦИТА ВРЕМЕНИ

Для того, чтобы понять всю глубину проблемы необходимо понять, прежде всего, причины дефицита времени, которые заключаются в следующем:

Постоянная спешка. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Следовательно он не думает о других способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который пришёл на ум первым.

Нагромождение работ. При этом руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него нет чёткого распределения работ по степени важности и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.

Постоянные доработки дома. При этом время отведённое на отдых расходуется на работу, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности на следующий день и в конечном итоге ведёт к упадку здоровья.

Переутомление. Следствие длительной работы в условиях постоянной спешки.

Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.

Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации.

Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, а соответственно она пораждает хроническую нехватку времени.

5. ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ ВРЕМЕНИ

Необходимо проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дифицитов времени. Симптомы тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам:

отсутствие чёткого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, что - во вторую);

сектретарь не в курсе дел своего шефа (секретарь - прежде всего помощник своего руководителя);

несвоевременность ответа на деловые письма (потому что руководителю всё как-то некогда);

продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (в служебные часы не хватает времени);

непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей (руководитель стремится со всеми разговаривать сам);

постоянное выполнение работы за своих подчинённых (в частности, и потому, что руководителю кажется: так надёжней);

большой поток всевозможных рутинных дел (руководитель буквально "тонет" в мелочах);

частая спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящего руководства (очень часто вызвана несвоевременностью начала работы над ними).

5.1 Анализ использования времени

Сперва необходимо проанализировать все виды деятельности в которых участвовал руководитель. Для этого могут использоваться такие таблицы, как:

Анализ вилов деятельности и расхода времени;

Листок дневных помех.

Анализировать можно с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. анализировать сильные стороны и слабые стороны.

5.2 Анализ временных потерь

Необходимо вспомнить весь рабочий день и постараться понять где было затрачено времени больше, чем нужно для той или иной задачи. Только при этом можно понять какие были допущены временные ошибки.

6. САМОМЕНЕДЖМЕНТ

6.1 Постановка цели

Это анализ и формирование личных целей.

Значение постановки целей

Именно в постановке целей заключаются азы деятельности предприятий и его успешное будущее. Цель описывает конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь понимается ни то, что мы делаем, а то ради чего мы это делаем. Цели - это своего рода вызов, который побуждает к действиям. Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если мы заранее чётко не обозначим то, чего мы хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели надо думать о будущем. Цель даёт ястность о том, в каком направлении необходимо двигаться. Без неё можно потеряться в мелочах и сойти с верного пути.

Постановка целей - это временный процесс, поскольку в течении деятельности предприятия может выясниться, что те или иные параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда мы хотим прийти и куда мы попасть не хотим, а также не попасть туда куда нас хотят привести другие. Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служат концентрации сил на важных направлениях. “Случайные успехи хороши, но редки. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще”.

Нахождение целей.

Для того, чтобы добиться успеха необходимо правильно выбрать цели. Для этого могут использоваться различные технологии. Необходимо ответить для себя на следующие вопросы:

Каких целей Вы хотите достичь?

Согласуются ли они между собой?

Существуют ли так называемая высшая цель и определённые промежуточные цели на пути к главной?

Знаете ли Вы, что Вы сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем Вам ещё надо работать (слабые стороны)?

Одним словом, необходимо добиться ястности цели.

Ситуационный анализ

Представляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрать (сильные стороны) и над чем ещё надо работать (слабые стороны).

Путём анализа своих способностей мы определяем, что вообще мы можем совершить, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей вы располагаете. Речь идёт о дальнейшем развитии этого потенциала. С другой стороны, мы должны ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных "качеств", или принять меры к избавлению от этих недостатков.

Возможно также составление баланса своих крупнейших неудач и поражений и выделение, следствием отсутствия каких качеств они были. "Знать свои слабости - значит укреплять свои сильные стороны".

Анализ "цель - средство"

В процессе анализа необходимые для достижения желаемых целей средства (личные, финансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальной ситуацией.

Формулирование целей.

Это последняя ступень при постановки целей. Это конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования. "Установить сроки - сформулировать результаты".

При этом необходимо помнить о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о своём культурном просвещении. Необходимо не брать на себя слишком много и устанавливать также краткосрочные цели, согласованные с достижением своих долгосрочных глобальных целей.

6.2 Планирование

управление персонал планирование

Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности.

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. практический опыт говорит, что время затраченное на планирование приводит к сокращению времени на использование и в конечном счёте приводит к экономии времени в целом. Но при этом нельзя считать то, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени, как у многих других процессов, когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее планирование не имеет смысла. Но всё же, как я полагаю, если уделять хотя бы 10 минут в день, то можно с экономить до 2-х часов.

Принципы и правила планирования времени.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей мы прежде всего должны чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих задач. Тогда мы будем готовы перепоручать менее важные дела и уменьшать их число.

При планировании следует придерживаться некоторых основных правил:

При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время.

Необходимо документировать потраченное время. При этом надо указывать как и на что оно было потрачено. Т.о. мы имеет постоянное представление о расходе своего времени и опыт как основу для будущей потребности во времени.

Сведение задач воедино - план действий. Чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о предстоящих делах, к примеру разделить их на долгосрочные, средне- и краткосрочные дела.

Регулярность - системность - последовательность.

Реалистичное планирование. Необходимо планировать лишь тот объём задач с которым мы реально можем справиться.

Система планирования времени

Как мы видим началом служит план на несколько лет вперёд. Он выводится из плана жизни. После того, как составлен план на ближайшие несколько лет мы может составить план на год. При этом надо следить за тем, чтобы случайно не заниматься более поздними делами. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана истёкшего месяца. Декадный план - это ещё более детальный, точный прогноз предстоящего периода.

“Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей”! Дневной план строится на основе декадного плана

Составление планов дня с помощью метода “Альпы”.

Этот метод включает 5 стадий:

а) составление заданий;

б) оценка длительности акций;

в) резервирование времени (в соотношении 60:40);

г) принятие решений по приоритетам и перепоручению;

д) контроль (учёт несделанного)

Дневник времени - является важнейшим рабочим средством самоменеджмента. Это и календарь-памятка и записная книжка. А также дневник является хорошим инструментом планирования, справичником и инструментом контроля.

Необходимо всегда перепроверять свои планы и изменять их , если они оказываются не выполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку.

6.3 Принятие решений

Принять решение - это значить установить приоритетность. Оно предпологает выбор первоочередных дел и задач.

Вопрос принятия решений встал из-за появления у руководитель проблем таких как: попытка выполнения сразу большого объёма работ, распыление своих сил на отдельные не существенные, но кажущиеся необходимыми дела. И к концу дня руководители приходит к выводу, что они проделали огромную работу за этот день, но главные проблемы и дела остались не решёнными. Многие руководители оправдываются говоря, что они вынуждены каждый день делать много важных дел. Для того, чтобы так не получалось необходимо обязательно устанавливать приоритеты, что означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение. Если следовать этому давольно таки простому правилу, то можно достичь следующего:

соблюдать установленные сроки;

получать большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы;

избегать конфликтов

избегать стрессовых ситуаций и перегрузок.

Очерёдность дел можно определять с помощью следующих методов:

Принцип Парето (соотношение 80:20)

В 1897 г.Это итальянский экономист, который в 1897 г изобрел формулу, показывающую, что все блага распределяются неравномерно. В большинстве случаев наибольшая доля доходов или благ принадлежит небольшому числу людей. М.С. Лоренц (американский экономист) проиллюстрировал эту теорию диаграммой. Доктор Д.М. Джуран применил диаграмму для классификации проблем качества на немногочисленные существенно важные и многочисленные несущественные и назвал этот метод анализом Парето. Он указал, что в большинстве случаев подавляющее число дефектов и связанных с ними потерь возникает из-за относительно небольшого числа причин.

Он означает, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Согласно этой теории можно сделать вывод приминительно для рабочей ситуации руководителя: за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Установление приоритетов с помощью анализа АБВ.

Это техника исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менне важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три класса, в соответствии с их значимостью. Анализ АБВ основывается на следующих трёх закономерностях:

важнейшие задачи составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%.

На важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%.

Менее важные и несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а в свою очередь значимость их составляет всего лишь около 15%.

Чтобы применить анализ АБВ необходимо следовать следующим пунктам:

составить список всех предстоящих задач.

Систематизировать их по важности и установить очерёдность

Пронумеровать эти задачи

Оценить свои задачи в соответствии с категорией А,Б,В.

Задачи категории А (15% всех задач) не подлежат перепоручению.

Задачи категории Б (20% всех задач) подлежат перепоручению.

Оставшиеся задачи самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауера

Этот принцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям как срочность и важность дела. Они подразделяются на 4 группы:

Срочные/ важные дела - необходимо выполнить их самому руководителю.

Срочные/менее важные дела

Менее срочные/важные задачи. Необязательно выполнять их сразу, но выполнять их надо самому.

Менее срочные/ менее важные дела.

“От задач менее срочных и несущественных следует воздерживаться”.

Благодаря принципу Эйзенхауера можно существенно увеличить производительность, продуктивность и результативность.

Основы делегирования.

Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегирована.

Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Управленческая ответственность (не делегируется)

Исполнение

Целесообразно отметить преимущества делегирования:

делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться;

делегирование способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников;

Делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компитенции подчинённых;

Делегирование положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.

Для того, чтобы научиться правильно делегировать необходимо ознакомиться и принять во внимание следующие правила:

подобрать подходящих сотрудников;

распределить сферы ответственности;

координировать выполнение порученных задач;

стимулировать и консультировать подчинённых;

осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

давать оценку своим сотрудникам;

пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.

Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска, и т.д.

6.4 Реализация и организация

Составление распорядка дня и организация трудового процесса в целях достижения поставленных целей.

Организация своего рабочего дня должна соответствовать основному принципу: “Работа должна подчиняться мне, а не наоборот”. Существует 25 правил, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

Правила начала дня:

начинать день с позитивным настроением;

хорошо позавтракать и без спешки на работу;

начинайте работу по возможности в одно и то же время;

перепроверка плана дня

вначале - ключевые задачи;

приступать без раскачки;

согласовать план дня с секретарём;

утром заниматься сложными и важными делами;

Правила основной части дня:

Хорошая подготовка к работе;

Влиять на фиксацию сроков;

Избегать действий, вызывающих обратную реакцию;

Отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы;

Избегать незапланированных импульсивных действий;

Своевременно делать паузы / соблюдать размеренный темп;

Небольшие однородные задачи выполнять сериями;

Рационально завершать начатое

Использовать временные промежутки;

Работать антициклично;

Выкраивать спокойный час;

Контролировать время и планы;

Правила завершения рабочего дня:

Завершить несделанное;

Контроль за результатами и самоконтроль;

План на следующий день;

Домой с хорошим настроением;

Каждый день должен иметь свою кульминацию.

Естественный дневной ритм

У разных людей разная психология и организм. Вследствие этого работоспособность людей различна в различные периоды времени. Некоторые люди продуктивнее работают утром, некоторые днём, а некоторые вечером. Но при этом нельзя сказать, что одни из них работают лучше, а другие хуже. Просто пик работоспособности у этих людей приходится на разные периоды дня. Абсолютные значения пика и спада продуктивности индивидуально различаются, но что одинаково для всех людей - так это относительные, ритмичные колебания!

6.5 Контроль

Самоконтроль и контроль итогов.

Контроль за результатами служит улучшению, а в идеальном случае - оптимизации трудового процесса. Все вышеперечисленные функции самоменеджмента будут не столь эффективными если не будет проводиться соответствующий контроль. Контроль охватывает три задачи:

осмысление физического состояния

сравнение запланированного с достигнутым

корректировка по установленным отклонениям

Необходимо регулярно, через равные промежутки времени проверять свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и своё время и составлять листок дневных помех.

Контроль за результатами труда (целевой контроль) должен в любом случае производиться после выполнения задачи (конечный контроль).

В конце рабочего дня необходимо контролировать и отражать не только выполнение поставленных целей, но и личную ситуацию.

“Тот кто хочет себя по-настоящему разгрузить не может отказаться от самоконтроля”.

6.6 Информация и коммуникация

Самая важная фаза, т.к. все остальные фазы нуждаются в ней.

Информация и коммуникация составляет сердцевину самоменеджмента, вокруг которой постоянно вращаются другие функции. На руководителя каждый день обрушивается поток информации с которым ему приходится справляться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо. Для того, чтобы экономить своё время руководителю необходимо разработать рациональный подход к обладению информацией.

Рациональное чтение

Это важно для руководителя, поскольку рационализировать чтение означает ликвидацию потерянного времени на бессистемное чтение и пустую трату средств.

Независимо от скорости чтения, можно путём целенаправленного, селективного чтения сэкономить массу времени.

Рациональное чтение предполагает прежде всего определение того надо ли этот материал читать вообще, если да, то в каком объёме.

при просмотре и чтении надо думать о том, какую информацию мы хотим из него получить;

надо просмотреть название глав и разделов, пробежать глазами краткое содержание, а также предисловие и введение.

Выяснить, что бы мы хотели прочитать более интенсивно.

Не задерживаться на примечаниях, частях текста, напечатанных мелким шрифтом

Следовать смысловому содержанию и идее текста, а не словам.

Отыскивать всевозможные выделения и таблицы.

Читать можно также быстрее если избавляться от вредных привычек и отвлекающих факторов и совершенствовать методику чтения.

Необходимо также привыкнуть и к тому, что важные тексты нужно не только читать, но и обрабатывать после чтения.

Также желательно разработать свою систему маркировок и делать пометки, указывающие на важность или качество того или иного абзаца.

Можно выписывать важные идеи и мысли, но лишь самое важное и в кротчайшей форме.

Метод SQ 3R является методом 5-ти ступеней, которые предусматривают:

Обзор. Надо узнать какую информацию несёт книга в целом.

Постановка вопросов. Это критическое чтение.

Чтение. Целевое и концентрированное восприятие.

Обобщение. Необходимо, чтобы удостоверится, что материал усвоен.

Повторение. Завершающее повторение служит сведению в единое целое отдельных результатов, полученных в ходе проработки текста.

Рациональное проведение совещаний.

Совещания забирают у руководителя и у подчинённых очень большую часть рабочего дня. Поэтому желательно провести анализ точных затрат ближайшего совещания с учётом: издержек на подготовку, заработка участников, дополнительных индивидуальных расходов, накладных расходов, командировочных расходов и потерянного времени!

"самые лучшие совещания те, которые вообще проводить не надо!"

Повеску дня составляйте с указанием времени, необходимого для обсуждения отдельных тем. Для каждого пункта намечайте время в соответствии с его значимостью. Используйте для этого следующий формуляр: "План обсуждения".

"План обсуждения"

Тема___________________________	____	___________________________________
Дата ___________________________	____	____________________________________
Время__________________________	____	Место проведения
Документы для обсуждения_______	____	___________________________________
________________________________	____	____________________________________
________________________________	____	____________________________________
Участники ______________________	____	___________________________________

Пункты повестки дня	Реше-я, рез-ты, мер-тия	Памятка для выполнения

После совещания:

Возвращайтесь, хотя бы время от времени к ходу и результатам состоявшегося совещания, например путём опроса участников:

а) были ли достаточно ясны тема и цель совещания;

б) получил ли каждый из участников повестку дня

в) началось ли совещание вовремя, соблюдались ли повестка дня и регламент;

г) была ли достигнута цель совещания;

д) сколько времени было использовано неэффективно.

Подраздел, отдел, подотдел	Итоговый протокол совещания	Дата
Тема:	Место проведения: Продолжительность:
Ведущий обсуждения	Ведущий протокол (с указанием № тел.)	Повестка дня От .
Участники совещания	Привлечённые участники

Следует составлять иногда и укороченный протокол с важнейшими данными и результатами, которые раздаются участникам.

Результат	Поручение (срок испол.)	Контроль

Контролируйте выполняются ли принятые решения всеми кого они касаются.

Невыполненные задачи и нерешённые проблемы должны быть первым пунктом следующей повестки дня.

Переговоры по телефону

Телефон является наиболее часто используемым средством коммуникации и наиболее частым источником помех. Но его можно и использовать в виде инструмента рациональной информации и коммуникации.

Его можно использовать также и в качестве нового вида: "Интернет".

С помощью телефонной линии мы можем соединиться к глобальной информационной сети.

Этот вид услуг даёт возможность отличного обмена информацией.

Рациональное ведение корреспонденции.

Подготовьте стандартные ответы;

Старайтесь писать резолюцию сразу, не накапливая бумаг;

Не увлекайтесь размножением документов;

Своевременно уничтожайте архивы;

Доверяйте секретарю в разборе почты;

Совершенствуйте документооборот;

Стремитесь к простой системе документооборота.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если подитожить всё выше сказанное, то можно пожалуй остановиться на следующем:

Время - это уникальнейший ресурс человека.

Время - это не только количество часов и минут, это ещё насыщенные полезной работой часы и минуты.

Внимательно относится к тому, что мы делаем. Кое-какие дела вообще не стоить делать.

Делегировать работу другим людям.

Отдавать отчёт себе в том, как мы тратим своё время.

Не огорчаться тем, что в жизни менеджера много неупорядоченности.

Делать всё в своё время!

Ставить правильные цели!

Постоянно следить за распорядком дня!

Не забывать о поставленной цели и идти к ней наикротчайшим путём!

Спланировать Свой день, неделю и даже месяц.

Не забывать о контролировании сделанного.

Из написанного выше можно понять, что от каждого человека требуется серьёзно и добросовестно подходить к организации своего рабочего дня, распределению времени, иначе человек рискует угодить в ловушку, которую готовят ему время и сам же человек если не серьёзно относится к распределению времени. Таким образом, очевидно что распределять дела и время потраченное на них следует так, чтобы этого самого времени хватало на все дела, и конечно же не следует забывать об отдыхе. Следующее на что следует обратить внимание это классификация дел по степени важности а также расспределению и рассчленению каждого серьёзного мероприятия, т.е. мероприяития, обладающие определённой степени важности для вас. Не следует обходить внимание различные вспомогательные средства помогающие организации своего времени, такие например как: различного рода органайзеры, электронные записные книжки, карманные компьютеры, и секретарь. Несмотря на то, что на эту тему написано много книг и опубликовано множество статей каждый человек должен сам сказать себе: "Я не хочу больше тратить время в пустую и я не хочу неуспевать", тогда человек сделает самый трудный первый шаг по дороге к организованной жизни.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кричевский Р.Л. "Если вы руководитель…" М.: Дело 1996

2. Ладанов И.Д. "Практический менеджмент". М.: Элник, 1995

3. Зайверт Л. "Ваше время - в Ваших руках", М.: Интерэксперт, 1995

4. Диневич В.А., Роганов С.В., Якунина Н.И. Показатели и критерии эффективности управления. М.

5. Журавель В.И. Основы менеджмента в системе здравоохранения. К., 1994.

6. Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. К.: МАУП, 1996.

7. Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. пособ. К.: МАУП, 1998.

8. Марков М. Технология и эффективность социального управления. М.

9. Погорелова Т.В. Эффективность труда управленческого персонала и ее составляющие /Проблемы управления в условиях перехода к рыночной экономике: матер. всерос.канд. Секция 3,4. М.,1992.

10. Слезингер. Г.Э. Труд в управлении промышленным производством. М.

11. Туленков Н.В. Введение в торию и практику менеджмента: Учеб. пособие. К.:МАУП

12. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. К.: Товариство «Знання» Эффективность управленческого труда.

Размещено на Allbest.ru