Предмет науки управления и менеджмента. Стратегический менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРЕДМЕТ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ И МЕНЕДЖМЕНТА, ИХ СВЯЗЬ С ДРУГИМИ ОБЛАСТЯМИ ЗНАНИЙ

Содержанием науки управления является выявление законов, закономерностей, разработка принципов, функций, форм и методов целенаправленной деятельности людей в процессе управления производством.

Задача науки управления производством состоит в том, чтобы объяснить механизм отношений управления производством и помочь практически находить пути и способы эффективного решения конкретных задач.

Мемнеджмент (англ. management) - это буквально - управление социально-экономическими системами, в том числе производственными. В более широком смысле означает разработку (моделирование), создание и максимально эффективное использование социально-экономических систем различных уровней.

Основная цель менеджмента - достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании. Основные функции Менеджмента:

- планирование;

- организация;

- мотивация;

- коммуникации;

- управление;

- процессы разработки и принятия решений;

- контроль.

Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении.

Таким образом, если Управление как процесс является функцией любых организационных систем, которые обеспечивают сохранение их определенной структуры, поддерживающий режим деятельности, осуществляя реализацию программ, то Менеджмент трактуется как управление социально-экономическими процессами в условиях рыночной экономики. Иногда некоторые авторы определяют Менеджмент как управление производством - системы принципов, методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.

Таким образом, Менеджмент и Управление различаются и это различие в том, что Менеджмент всецело нацелен на достижение наивысшей эффективности и получение максимальной прибыли, тогда как Управление нацелено не на получение прибыли, а на выполнение каких-либо заранее заданных показателей определенных в рамках плана.

Кроме того, нужно отметить, что существует еще одно отличие и это отличие состоит в том, что и на русском и на английском языке Менеджмент (управление) может означать как процесс, так и административно управленческой персонал (совокупность менеджеров, руководителей различных уровней, профессионально занимающихся организацией и управлением). Но в русском языке управление может быть организационной структурой, а английский management - специфическим органом функционирующего коммерческого предприятия. В связи с этим в современной России, часто в силу большей престижности, понятие «менеджер» используется в отношении сотрудников, функции которых никак не связаны с управлением. Во многих магазинах, автосалонах менеджерами называют обычных продавцов. Также должность офис-менеджера, как правило, не связана с управленческими функциями.

Менеджеры - это специалисты по управлению (руководители предприятия, фирм, организации, различного рода управления) в условиях современного производства.

И другими словами Менеджмент - это комплексная система Управления деятельностью предприятия (фирмы), нацеленная на достижение оптимальных конечных результатов с минимальными затратами.

Теория Управления применяет научные методы анализа с целью выработки определенных методов и рекомендаций для практики Управления предприятия. Однако эти методы и рекомендации - не рецепты, их нельзя абсолютизировать. Эффективное применение этих методов и рекомендаций зависит от сочетания конкретных обстоятельств, условий.

Поэтому одним из важных условий эффективного Управления (то есть достижения целей организации с минимальными затратами) является адекватность (соответствие) применяемых методов Управления внешней и внутренней среде функционирования организации. Бесполезно применять в промышленности и агропромышленном комплексе методы управления, принятые в армии и наоборот. Содержания теории управления производством определяются объектом. Управление - это наука и искусство, в нем сочетаются объективное и индивидуальное.

Теория Управления производством - комплексная система знаний, которая включает следующие разделы:

- Методологические основы управления производством. Здесь раскрывается сущность управления, его содержание, закономерности и принципы управления.

- Учение о системе управления производством. В этом разделе освещаются организационные формы систем управления, функции и структура управления, сочетание различных уровней управления.

- Учение о механизме и методах управления как совокупности средств и рычагов воздействия. Здесь рассматриваются экономический, организационно - распорядительный, социально-психологический механизмы управления; их совокупность и взаимное воздействие.

- Учение о процессах управления, его свойствах, динамике, методах процесса управления; информационное обеспечение и решение как синтез процесса управления.

- Учение о качестве и эффективности управления. Здесь освещаются культура и стиль управления, искусство управления, а также оценка эффективности и пути ее повышения [3, С.256].

Наука Управления производством возникает из запросов практики, которая составляет основу развития теории.

Как и во всякой другой сфере интеллектуальной и практической деятельности людей (военное дело, медицина и т. п.), научность Управления и искусство управления дополняют друг друга. Эффективность системы Управления обеспечивается умением руководителей овладевать искусством творческого применения научных принципов управления в конкретных ситуациях. Управление, то есть действия, обеспечивающие достижение поставленных целей, следует отличать от так называемого «камлания» и «воздействия» (камлание - ритуальные действия шаманов по вызову дождя, изгнанию духов и т.д.). Под «камланием» понимается руководящая деятельность, не приводящая к каким либо результатам. Такая деятельность может быть безопасной только в условиях устойчивой экономики. Под «воздействием» понимается руководящая деятельность, приводящая к изменению организационных структур, условий внешней и внутренней среды организаций, но не обеспечивающая достижение поставленных целей. В большинстве случаев такая деятельность создает опасность для жизнедеятельности организации. Таким образом, руководящие действия, не обеспечивающие достижения поставленной цели, не являются Управлением [9, С.179].

В свою очередь Менеджмент - это область человеческого знания, помогающая осуществлять управленческие функции.

Нельзя сказать, что предмет «Менеджмент» возник и существует автономно. Менеджмент использует элементы многих совершенно различных наук:

? кибернетики (от греч. kybernetike - искусство управления) - науки об управлении, связи и переработке информации, в том числе исследовании операций;

? теории информации - раздела, в котором изучаются способы измерения количества информации, содержащейся в каких-либо сообщениях, и ее передачи;

? системотехники - научного, направления, охватывающего проектиро­вание, создание, испытание и эксплуатацию сложных систем;

? психологии;

? теории принятия решений и других.

Поэтому менеджмент можно рассматривать с трех точек зрения:

- как научную дисциплину, поскольку она включает теоретическую основу (теории, принципы, методы), а также впитывает отдельные предложения других наук;

- как практику, поскольку задолго до теоретических изысканий были известны методики, стили руководства и управления трудовыми процессами, коллективами людей и целыми государствами.

- как искусство, поскольку осуществление руководства управления как сфера деятельности требует высокой степени умения, мастерства.

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

*анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

*цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

*деятельный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим второй из них - постановка цели.

Наличие собственных целей - основное отличие организации от других искусственных систем, созданных человеком. Цели - средства, задачи и идеалы системы могут быть установлены столь же объективно, как и число содержащихся в них элементов. Управлять предприятием - значит управлять на основе поставленных целей.

Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Цели - результаты, которых не предполагается достичь и за пределами планового периода, но к которым фирма рассчитывает приблизиться в рамках планового периода

Рассмотрим, что конкретно должен делать руководитель как стратегический менеджер, какова последовательность его работы поэтапно.

1 этап - прежде всего, следует обратить внимание на постановку цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности.

г) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.

При этом цели должны удовлетворять следующим требованиям:

- конкретность:

- обозримость;

- согласованность;

- реалистичность.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия.

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

4 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

5 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:

- характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);

- общность используемого сырья;

- единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов) и т.д. [7, С.144].

Руководитель и сотрудники вместе определяют цели организации/отдела и (или) цели планируемой работы, определяют ответственность и ожидаемые результаты. Результаты используются для руководства отделом/ подразделением; для оценки отклонений от намеченных целей и обоснования решений о корректировке целей.

ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИЗНАКАМ: СТУПЕНЧАТОСТИ, ОРГАНИЗОВАННОГО ПОСТРОЕНИЯ, КОМПЕТЕНЦИИ

Структура - один из важнейших компонентов системы управления, отличающейся от неё наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность.

Организационная структура включает в себя две составные части - структуру и организацию. Под структурой понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов [6, С.136]. Структура при этом отражает внутреннюю форму организации систему ее статистику. Организация не имеет самостоятельного воплощения, проявляясь через структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, т.к. последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.

Веснин В.Р. в своем учебнике «Менеджмент» дает определение управленческой структуре как совокупности органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи, соподчинении и объединенных коммуникационными каналами. При этом управленческие структуры он классифицирует по следующим основаниям [4, С.228]:

1. по степени сложности, которую характеризуют:

- число подразделений и мест расположения;

- среднее количество подчиненных у одного руководителя;

- количество уровней управления;

- важность принимаемых решений и др.

2. по принципам разбиения (функциональный, объектный и др.);

3. по степени централизации (централизованные или децентрализованные);

4. по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные и др.).

В учебном пособии «Основы менеджмента» под редакцией С.Г. Лопатиной указано, что организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями, как по вертикали, так и горизонтали и ее можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей менеджмента.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления [7, С.145]. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования, как процесса реализации структурных связей системы управления [9, С.93].

Можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение: иерархический и органический.

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей: линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления. Все виды сводятся к четырем типам организационных структур:

1. линейная структура - управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность.

2. функциональная структура - при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства возникла необходимость в приемлемых формах управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате чего были созданы комбинированные структуры:

- линейно-функциональные - основу оставляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации и предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений;

- линейно-штабные - суть заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.

3. дивизиональная структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения, которые могут строиться по трем критериям:

- по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);

- по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);

- по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Соответственно модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологи-ческая и дивизионально-продуктовая структуры управления.

4. Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды и ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур:

- проектный - формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.);

- матричный - представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

стратегический менеджмент управление руководитель

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ, ЕГО СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ

Становление экономических отношений в России на современном этапе способствует появлению более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Понятие “механизм” сочетается с эпитетом “механический”. Последнее означает “сознательно не регулируемый”, следовательно, при использовании понятия “механизм” предполагается создание такой системы (экономической, хозяйственной, организационной), которая обеспечивает постоянное управляющее воздействие, направленное на обеспечение определенных результатов деятельности [11, С.263]. В научной литературе отмечается, что организационный механизм включает в себя совокупность элементов производственного процесса (трудовые ресурсы, средства труда, предметы труда, информацию); способы организации связей между элементами, организационные формы, методы, правовые нормы и нормативы, обеспечивающие рациональное функционирование всей производственной системы [12, С.99].

С другой стороны, организационный механизм можно рассматривать как совокупность правил, законов и процедур, регламентирующих взаимодействие участников организационной системы.

Более узким пониманием сущности организационного механизма управления является понимание его как совокупности процедур принятия управленческих решений. Таким образом, данный механизм определяет, как ведут себя члены организации, и как они принимают решения. Для того чтобы управляющий орган (например, руководитель) выбрал ту или иную процедуру принятия решений (тот или иной механизм управления, то есть зависимость своих действий от целей организации и действий управляемых субъектов - исполнителей в случае управления проектами), он должен уметь предсказывать поведение исполнителей - их реакцию на те или иные управляющие воздействия. Экспериментировать в жизни, применяя различные управляющие воздействия и изучая реакцию подчиненных, не эффективно и практически никогда не представляется возможным. С этой точки зрения организационный механизм управления можно рассматривать как синоним метода управления, так как и тот и другой определяют, как осуществляется управление [2, С.105].

Кроме этого, организационный механизм представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой.

Понятие организационного механизма связывается с объективностью действия экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необходимых результатов. Особенности организационного механизма определяются характером действий по организации управления. Последние представляют собой:

- действия по образованию, созданию, формированию целого, как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями строения целого - управляющей системы (УС);

- действия по формированию, созданию элементов (частей) целого, как подсистем УС;

- действия по обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей управляющей системы;

- действия по приведению в соответствие УС и ее элементов со стратегической миссией, целями и характером объекта управления.

Таким образом, действия по организации управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет те методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов. Это, прежде всего, методы разделения (расчленения) целого на элементы и методы соединения (сочетания, комбинирования), объединения.

Структурно схема организационного механизма выглядит в форме функций в системе организатор - исполнитель. Такая схема не выходит за рамки функциональности деятельности и этим ничем не отличается от технологических процессов производства, в которых структура, регламентация и средства одинаково важны и само кадровое обеспечение деятельности ничем не отличается от любого инструментарного, будь то молоток и перфоратор или суперсовременная технологическая линия.

Универсальными слагаемыми организационных механизмов являются методы и способы соединения и разъединения элементов системы и сочетания их с другими системами. При этом результативность этих действий может быть различной. Она зависит от свойств элементов: активностей и сопротивлений, которые отражают их отношения (их реакцию на соединение и разъединение).

При управлении предприятием реализуются как общие функции, характерные для всех систем, так и функции, присущие только данной системе. Наличие общих функций предопределяет принципиальное единство структуры процесса управления на предприятиях независимо от их отраслевой принадлежности.

Основными функциями управления предприятием являются:

- перспективное и текущее планирование;

- организация и регулирование;

- контролем конечных результатов.

Таким образом, основа управленческой деятельности - это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, руководство (анализ, контроль, приятие решений) [3, С.67].

Цикл - совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению.

Планирование позволяет поддерживать пропорциональность производства, слаженную работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходимая организация хода производства - динамическое равновесие внутренних процессов предприятия.

Основными принципами планирования являются: комплексность, точность, непрерывность (органическое единство перспективных и текущих планов), гибкость, экономичность. Целостность перспективного и текущего планирования - одно из главных условий, обеспечивающих непрерывность производственного процесса, бесперебойную работу предприятия, стабильность его хозяйственных связей. План предприятия выступает как научно обоснованная программа его дальнейшего развития. В плане не только ставятся определенные конечные цели, но и предусматриваются условия их достижения.

После разработки плана необходимо оценить условия выполнения плана и приступить к организации его выполнения. Прежде всего, нужно оценить внешние и внутренние факторы, которые могут оказать влияние на реализацию плана.

При определении условий реализации плана трудно переоценить важность исходной информации о положении на рынке.

В работе Плужникова И.Г. Указывается, что, определяя условия реализации плана полезно располагать следующей информацией:

динамика численности населения с разбивкой по районам и возрастным группам. Эта информация важна при организации реализации товаров и услуг.

потребление товаров и услуг на душу населения, что позволяет выявить тенденции в поведении потребителей.

динамика доходов населения (клиентов). Эта информация важна для разработки стратегии производства и планирования затрат.

динамика покупательной способности.

динамика общего спроса на сопоставимые на рынке товары и услуги [9, С.87].

Важнейшей составляющей фазы "организация и регулирование" является оценка собственной конкурентной позиции на рынке. Оценка проводится с целью определения положения предприятия на отраслевом рынке; для привлечения средств инвесторов в перспективное производство; разработки программ выхода на новые рынки сбыта.

Любое предприятие существует благодаря своим потребителям. Быстро меняющиеся рынки требуют подвижной и гибкой организационной структуры, способной адекватно реагировать на всевозможные изменения.

Реализация стратегии предполагает четкую постановку задач перед исполнителями; определение ожидаемых результатов и контрольных сроков.

Руководство - такое поведение, при котором один человек реально влияет на деятельность других, обеспечивая движение к поставленной цели.

Структурное отношение между подразделениями и должностями в аппарате управления типа распорядительство-подчинение возникает, когда один из органов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому, что и когда тот должен делать и какие средства для этого он может использовать. Соответственно подчиненный орган находится в условиях, когда он добровольно или вынужденно должен выполнять полученные распоряжения.

Линейное руководство - наиболее прямой и непосредственный тип отношений распорядительства-подчинения, характеризуемый полной ответственностью руководителя за результаты деятельности его подчиненных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ставятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач.

Особой частью отношений типа “распорядительство - подчинение” являются отношения “контроля - подотчетности”.

Контроль состоит в получении необходимой информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа на контролируемый для обеспечения выполнения принятых решений и поддержания установленных стандартов деятельности. Подотчетность выражается не только в информировании о проделанной работе и ее результатах, но и в подчинении контролирующему органу.

Отношения “распорядительства - подчинения”, основанные на принципе единоначалия и линейном руководстве, как главном типе отношений, обусловливают возникновение пирамидальной иерархической структуры.

СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании. Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий [1, С.101].

Другими словами стратегическое управление - это деятельность, направленная на достижение стратегических целей с помощью стратегических инструментов.

Стратегическими целями могут быть - любые пригодные ресурсы, географические области, новое качество, лидерство по тем или иным ключевым конкурентным параметрам.

Стратегическими инструментами выступают - капитал и любой привлекаемый финансовый ресурс, любые материальные и нематериальные активы, организационно-кадровые и сырьевые ресурсы, внешняя и инвестиционная политики организации, оборудование, ключевые знания и технологии. [1, С.96].

Особенностями стратегического управления являются специальные приемы и способы достижения стратегических целей, не очевидные с точки зрения линейного менеджмента. Например, сбережение ресурсов в условиях рыночного кризиса может потребовать принятия мер по сокращению издержек - увольнение квалифицированного персонала, переезд или перевод производства в менее затратное, но неудобное место, которые обычно вступают в противоречие с целями линейного менеджмента. Также, например, получение заемных средств в виде кредита или облигационной эмиссии является решением стратегического типа, поскольку представляет собой возмездное и срочное привлечение стратегического инструмента - финансового ресурса.

ЛИТЕРАТУРА

1. Менеджмент Абчук В.А.: Учебное пособие. 2-е издание. - СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004. - 93-112 с.

2. Основы финансового менеджмента Балабанов И.Т.: Учеб. пособие. М., Феникс, 1997. - с.105.

3. Основы менеджмента Семёнов А.К.: Учебник для студентов вузов,/ А.К. Семёнов, В.И. Набоков.- 3-е изд. - М.: Дашков и Ко, 2006 - с. 67, 251-264.

4. Менеджмент Веснин В.Р.: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - с. 234.

5. Менеджмент Виханский О.С., Наумов А.И..: Учебник/ А.И. Наумов. О.С. Виханский, - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.

6. Менеджмент в АПК Королёв Ю.Б., Коротнев В.Д. и др.: /Учебник для студентов вузов. - М.: КолосС, 2007 - с. 44-47, 162-173.

7. Основы менеджмента Лопатина С.Г. / Учебное пособие для вузов. - 4-е изд, доп. и перераб. -. Ростов н/Д: Феникс, 2006. - с. 139-140.

8. Менеджмент организации. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др.: Учебное пособие. - М.: Экономистъ, 1996. - 432 с.

9. Менеджмент: краткий курс Плужников И.Г. / сост. Плужников И.Г. - М.: Дашков и Ко, 2007. - с. 80-89, 176-183.

10. Экономика и социология труда: Мумладзе Р.Г., Гужинв Г.Н. Учебник - М.: Палеотин, 2006. - с. 61, 84-92, 173-186.

11. Микро- и макроэкономика: Энциклопедический словарь Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. / Под общ. ред. Г.С. Вечканова. СПб., 2001. - с. 236.

12. Институциональное управление организационными системами Новиков Д.А.: М., 2003. - с. 99.

Размещено на Allbest.ru