Энциклопедия менеджмента

Мощной силой, которая подтолкнет компании к исчислению издержек по всей экономической цепочке, станет переход от ценообразования на основании издержек к исчислению издержек на основании цены. Западные компании традиционно начинают с себестоимости, добавляют нужную прибыль и получают цену. Таким образом, они применяют ценообразование, в основе которого лежат средние издержки на изготовление товара. Sears и Marks & Spencer давно переключились на исчисление издержек на основании цены, при котором цена, которую готов заплатить потребитель, определяет допустимый объем издержек, начиная со стадии разработки товара. До недавнего времени такие компании были исключениями. Сегодня расчет издержек на основании цены становится правилом. Японцы первыми воспользовались этим подходом для своей экспортной продукции. Сейчас Wal-Mart и другие магазины, торгующие по сниженным ценам в Соединенных Штатах Америки, Японии и Европе, широко применяют метод исчисления издержек на основе цены. Именно этот метод лежит в основе успеха последних моделей автомобилей компании Chrysler и успеха модели Saturn, выпускаемой компанией General Motors. Однако компании могут применять метод исчисления издержек на основе цены лишь в том случае, когда им известны издержки всей экономической цепочки и когда они эффективно управляют этими издержками.

Те же самые идеи применимы к случаям использования сторонних источников (подрядчиков), а также к альянсам и совместным предприятиям--в общем, любым структурам, которые построены скорее на партнерских отношениях, нежели на подчинении. Именно такие организации, а не традиционная модель материнской компании с дочерними предприятиями, полностью зависящими от центра, становятся все перспективнее в плане роста, особенно в условиях глобализации экономики.

Большинству компаний будет нелегко перейти на систему расчета издержек всей экономической цепочки. Для этого требуются одинаковые или, по крайней мере, совместимые системы бухгалтерского учета во всех компаниях, которые входят в экономическую цепочку. Ибо обычно каждая компания ведет бухгалтерский учет на собственный лад и при этом убеждена, что именно ее система -- единственно возможная и правильная. Более того, исчисление издержек экономической цепочки требует, чтобы компании, составляющие эту цепочку, обменивались своей внутренней информацией, а как известно, даже в рамках одной компании работники без энтузиазма воспринимают идею обмена информацией. Несмотря на все эти трудности, компаниям уже сейчас удается переходить на расчет издержек всей экономической цепочки, о чем свидетельствует опыт компании Procter & Gamble. Используя в качестве модели способ, с помощью которого компания Wal-Mart строит отношения со своими поставщиками, Procter & Gamble наладила обмен информацией и управление экономической цепочкой, в которую входит до 300 компаний розничной торговли, сбывающих большую часть продукции Procter & Gamble по всему миру.

Несмотря на все сложности, расчет издержек по всей экономической цепочке будет все шире внедряться в деловую практику. В противном случае даже самые эффективные компании лишатся ценового преимущества.

Информация для создания благосостояния

Предприятиям платят за то, что они создают материальные блага, а не за то, что они снижают свои издержки. Но этот очевидный факт никак не отражается в традиционной системе измерения результатов деятельности предприятий. Студентов-первокурсников экономических факультетов учат, что бухгалтерский баланс отражает ликвидационную стоимость предприятии и обеспечивает кредиторов информацией на случай самого печального исхода -- банкротства компании. Но конечная цель деятельности предприятия -- все же не ликвидация. Цель деятельности предприятия -- создание материальных благ, и поэтому им нужно управлять, исходя из соответствующих представлений. Для этого необходимо четыре набора диагностического инструментария: базовая финансовая информация, информация о производительности, информация о ключевых знаниях, информация о распределении ресурсов. Все вместе они составляют набор рабочих инструментов для управления действующей компанией.

Самыми старыми и используемыми диагностическими инструментами менеджмента считаются прогноз потока наличности и ликвидности и ряд стандартных показателей, например соотношение между товарно-материальными запасами и объемом продаж; размер дивидендов по выпущенным акциям; соотношение между дебиторской задолженностью, просроченной более чем на шесть месяцев, и суммой общей дебиторской задолженности, и т.д. Их можно уподобить стандартному набору показателей, которые врач "снимает" при привычном обследовании: вес, пульс, температура, давление, анализ мочи. Если все эти показатели в норме, то никакой информации они не несут. Если они не соответствуют норме, значит существуют некие проблемы, которые нужно выявить и устранить. Эти показатели можно назвать базовой информацией.

Второй набор инструментов, позволяющий провести диагностическое обследование компании, касается производительности ключевых ресурсов. Самый старый из них, появившийся еще во время Второй мировой войны, -- это производительность физического труда. Сейчас мы шаг за шагом разрабатываем систему показателей (пока что достаточно примитивных) для измерения эффективности работника умственного труда и производительности в сфере услуг. Однако измерение только производительности труда рабочих, будь то неквалифицированные рабочие или офисные клерки, уже не обеспечивает нас адекватной информацией о производительности. Нам нужны данные о совокупной производительности факторов производства.

Этим объясняется рост популярности экономического анализа добавленной стоимости. Он базируется на известном факте: то, что принято называть прибылью, т.е. деньги, которые идут на обслуживание собственного капитала, не являются прибылью вообще и большей частью представляют собой издержки в чистом виде. До тех пор пока компания не получит прибыль, превышающую стоимость капитала, она работает в убыток себе. Не имеет значения, что при этом она платит налоги так, как будто имеет реальную прибыль. При такой ситуации предприятие возвращает в экономику меньше, чем берет из нее в качестве ресурсов. Пока сумма объявленной прибыли не превышает стоимость капитала, предприятие не покрывает своих издержек полностью, т.е. компания не создает материальное богатство, а тратит его. Кстати, при такой системе измерения очень немногие американские компании в послевоенный период могут считаться прибыльными.

Измеряя стоимость, добавленную ко всем издержкам, включая стоимость капитала, экономический анализ добавленной стоимости действительно показывает производительность всех факторов производства. Сам по себе этот вид анализа, конечно, не может рассказать, почему данный товар или данная услуга не увеличивают стоимость; не способен он и подсказать, что следует изменить. Но он показывает, на что надо обратить внимание, и сигнализирует, когда пора принимать меры. Кроме того, с помощью экономического анализа добавленной стоимости можно выявить наиболее производительные участки. Этот анализ показывает, какие товары, услуги, операции или мероприятия отличаются необычно высокой производительностью и значительно увеличивают стоимость. В каждом таком случае мы должны задаться вопросом: "Чему этот успех может нас научить?"

Новейший набор инструментов, используемый для получения информации об эффективности работы организации, -- сравнительный анализ эффективности. Это сравнение результатов деятельности данного предприятия с самыми высокими показателями по отрасли или, еще лучше, с самыми высокими показателями в мире. Сравнительный анализ эффективности базируется на представлении о том, что все, что делает одна организация, может сделать и другая (это совершенно логично). И еще он предполагает -- тоже совершенно верно, -- что достижение показателей, соответствующих показателям лидера отрасли, служит предпосылкой к достижению конкурентоспособности. Экономический анализ добавленной стоимости и сравнительный анализ эффективности вместе обеспечивают тот диагностический инструментарий, который позволяет измерять и контролировать совокупную производительность факторов производства.

Третий набор инструментов касается компетенции. С момента публикации "прорывной" статьи С. К. Прахалада и Гэри Хамела (С. К. Prahalad, G. Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-Juny 1990.) нам известно, что лидерство основывается на способности лидера делать нечто, непосильное или невозможное для других. В основе этой способности лежит исключительная компетенция, которая повышает рыночную или потребительскую ценность за счет какой-либо уникальной способности производителя или поставщика.

В качестве примера можно упомянуть способность японцев создавать миниатюрную электронику. Эта способность основывается на трехсотлетней традиции создания высокохудожественных изображений на инро (миниатюрных лакированных коробочках для лекарств) и вырезать из кости нэцкэ (фигурки людей и животных на маленькой пластинке, которой эта коробочка крепилась к поясу). Еще один пример: благодаря своей уникальной коммерческой интуиции компания General Motors на протяжении почти 80 лет делает исключительно удачные приобретения. Третий пример: только специалисты из Marks & Spencer поняли, что у состоятельных представителей среднего класса нет времени на приготовление изысканных яств, и разработали расфасованные и не требующие приготовления деликатесы. Но как компания определит у себя наличие исключительной компетенции? Как узнает о существовании спроса, который она может удовлетворить благодаря этой компетенции (и в результате занять и удержать лидирующие позиции на рынке)? Каким образом можно "измерить" исключительную компетенцию, узнать, повышается ее уровень или, наоборот, снижается? И вообще, устраивает ли компанию сфера ее исключительной компетенции или ее нужно изменить?

До сих пор обсуждение исключительной компетенции носило достаточно отвлеченный характер. Но несколько высокоспециализированных компаний среднего размера (среди них -- шведская фармацевтическая компания и американская фирма по производству специальных инструментов) сейчас разрабатывают методологическую базу для измерения исключительной компетенции и управления ею. На первом этапе компания тщательно изучает собственную производительность и производительность конкурентов. Особое внимание уделяется неожиданным успехам и внезапным спадам в отраслях, где никаких изменений не прогнозировалось. Успех показывает, что сейчас ценит рынок и за что он готов платить. Он также показывает, где компания может получить решающее преимущество. Отсутствие успеха должно рассматриваться как первый сигнал начинающихся изменений на рынке либо ослабления конкурентоспособности компании.

Подобный анализ позволяет распознавать возможности на ранней стадии их появления. Например, тщательно отслеживая неожиданные успехи, американская компания -- производитель инструментов обнаружила, что небольшие японские механические мастерские покупают ее высокоточные и дорогостоящие инструменты, хотя при создании инструментов японцы даже не рассматривались в качестве потенциальных покупателей. Проанализировав ситуацию, компания поняла, что обладает исключительной компетенцией: японцы отдают предпочтение ее товарам, поскольку они просты в установке и ремонте, несмотря на сложность и высокую точность. Эту информацию учли при разработке новых товаров, за счет этого компания стала лидером на рынке небольших заводов и мелких мастерских в США и Западной Европе. Прежде об этих огромных рынках компания даже и не подозревала.

У каждой организации своя область исключительной компетенции; она, безусловно, связана с характером организации. Но каждой организации -- не только коммерческой -- необходима исключительная компетенция в инновационной деятельности. И каждой организации нужна методика документирования и оценки результатов инновационной деятельности. В организациях, уже имеющих такие методики (среди них несколько крупнейших производителей лекарственных препаратов), главным показателем инновационной деятельности служит не общая эффективность компании, а результаты тщательного анализа всех инноваций в данной отрасли за определенный период времени. Какие из них оказались успешными? Сколько из них принадлежит нашей компании? Соответствует ли наша производительность стоящим перед нами целям, направлению развития рынка, нашему положению на рынке, нашим затратам на научно-исследовательскую деятельность? Приходятся ли наши инновации на участки наибольшего роста и соответствуют ли они открывающимся возможностям? Сколько существенных инновационных возможностей мы упустили? Почему? Мы их попросту не заметили; или заметили, но не уделили должного внимания; или халатно отнеслись к их внедрению? Каковы наши успехи в преобразовании инновации в коммерческий продукт? Конечно, на большую часть этих вопросов трудно получить точные ответы в числовых показателях; ответы носят скорее оценочный характер. В свою очередь, эти ответы порождают новые -- и очень правильные -- вопросы.

Последняя сфера, в которой требуется диагностическая информация для эффективного управления компанией, нацеленной на создание материальных благ, -- это распределение ограниченных ресурсов: капитала и труда. Этих два вида ресурсов реализуют на практике всю информацию о бизнесе, которой владеет руководство. Они определяют качество работы предприятия.

Около 80 лет назад General Motors впервые разработала систему регулярного ассигнования на капиталовложения. Сегодня практически каждая компания имеет в своем распоряжении соответствующий механизм, но мало кто правильно его использует. Компании обычно измеряют предложения по выделению капиталовложений только по одному-двум из перечисленных ниже критериев: прибыль на инвестированный капитал, период окупаемости, движение ликвидности и дисконтированная стоимость. Но давно (с начала 1930-х годов) известно, что ни один из этих способов измерения нельзя признать единственно правильным. Чтобы понять суть предлагаемого ассигнования, компания должна рассмотреть все четыре параметра. 60-70 лет назад для этого потребовалась бы масса расчетов, а сегодня портативный компьютер способен выполнить все вычисления буквально за несколько минут. Кроме того, уже почти 70 лет нам известно, что менеджеры не должны рассматривать только одно предложение о выделении капиталов: они должны рассмотреть несколько проектов и выбрать те, которые представляют оптимальное сочетание возможностей и риска. Чтобы обеспечить себе такой выбор, требуется бюджет ассигнований на капиталовложения, а этого у подавляющего большинства компаний тоже нет. Но хуже всего, однако, что при выделении капиталовложений никто не пытается найти ответы на два важнейших вопроса.

· Что случится, если инвестирование предлагаемого проекта не приведет к ожидаемым результатам, как это бывает в трех случаях из пяти? Будет ли это для компании серьезным ударом или она легко перенесет подобную неприятность?

· Если инвестирование будет успешным -- особенно, если успех превзойдет наши ожидания, -- как действовать дальше?

Складывается впечатление, что в General Motors никто ие задал себе вопрос о том, к чему обязывает компанию необычайный успех ее новой модели Saturn. Поэтому компания может прогореть из-за неспособности профинансировать свой успех.

Кроме того, запрос на выделение капитала требует некоего конечного срока, который определяет, когда и каких результатов можно ожидать. В указанный срок обязательно должен быть представлен отчет о результате, каким бы тот ни оказался -- успех, почти успех, поражение, полный крах; доклад должен сопровождаться подробным анализом. Нет лучшего способа повысить общую производительность организации, нежели изучение результатов капиталовложения и сопоставление их с прогнозами и обещаниями, на основании которых была выделена требуемая сумма. Насколько лучше было бы сегодня положение в США, если бы в течение последних 50 лет в повседневную практику ввели анализ результатов правительственных программ.

Капитал -- это, однако, только один из основных ресурсов организации, и он, без сомнения, относится к категории ограниченных. Но самым ограниченным и ценным ресурсом для организации были и есть работающие в ней люди. Начиная со Второй мировой войны в вооруженных силах США (пока ни одна другая армия не переняла этот опыт) была введена практика проверки решений о назначениях. При выдвижении офицера высшего командного состава на важную должность руководство тщательно взвешивает, чего можно ожидать от него на этом посту. Руководство оценивает достижения кандидата и пытается представить, насколько они соответствуют ожиданиями, которые на него возлагают. Кроме того, в вооруженных силах постоянно ведется оценка самого процесса отбора офицеров с помощью анализа результатов каждого назначения.

В бизнесе, а также в университетах, больницах и правительственных учреждениях, почти не существует практики сопоставления ожиданий, возлагаемых на конкретных лиц, с достигнутыми ими результатами, как не существует и систематической оценки результатов кадровой политики. В своей деятельности по созданию материальных благ менеджерам необходимо подходить к размещению человеческих ресурсов так же ответственно, как они подходят к размещению капитала. И результаты решений здесь должны документироваться и изучаться с не меньшим усердием.

Где же результаты?

Эти четыре вида информации создают картину текущего положения компании. Они определяют тактику. Что же касается стратегии, то здесь необходима систематизированная информация о внешней среде. Стратегия должна базироваться на информации о рынках, потребителях и непотребителях; о технологии в своей отрасли и в других отраслях; о мировых финансах и об изменениях мировой экономики, поскольку именно в окружении компании проявляются результаты ее деятельности. Внутри организации существуют только центры затрат. Единственный центр прибыли -- это потребитель, который и дает главную оценку деятельности организации.

Главные изменения всегда начинаются за пределами организации. Владелец магазина может знать все о людях, которые покупают его товары. Но какой бы успешной ни была его деятельность, он никогда не расширит свою долю рынка "за пределы" клиентуры магазина; подавляющее большинство рынка все равно будет состоять из "непотребителей", т.е. людей, которые его товары не покупают. А между тем, именно с "непотребителей" начинаются любые изменения на рынке; именно "непотребители" превращают эти изменения из малозначительных в глобальные.

Как минимум, половина новых важнейших технологий, изменивших любую из отраслей промышленности за последние 60 лет, пришли в эти отрасли извне, из каких-то других отраслей. Векселя, которые кардинальным образом изменили финансовую систему США, появились отнюдь не в банках. Молекулярная биология и генная инженерия родились отнюдь не в лабораториях фармацевтической промышленности. Несмотря на то, что огромное большинство компаний работает и будет работать только на локальном или региональном уровне, все они столкнутся -- по крайней мере, потенциально -- с глобальной конкуренцией, при которой конкуренты находятся в странах и городах, о которых эти компании никогда и не слыхивали.

Безусловно, нельзя получить абсолютно всю информацию о внешней среде, несмотря на обилие специализированных массовых изданий. Нет никакой -- даже самой ненадежной -- информации об экономических условиях большей части Китая, например, или о правовой ситуации в государствах, появившихся на карте после распада Советской империи. Но даже при наличии полной информации большинство компаний пренебрегают ею. Многие американские компании вышли на европейский рынок в 1960-е годы, даже не поинтересовавшись европейским трудовым законодательством. Европейские компании, начиная свою деятельность в США, были столь же недальновидны и плохо проинформированы о положении дел в этой стране. Главной причиной провала японской кампании но инвестированию в калифорнийскую недвижимость в 1990-е годы стало абсолютное незнание элементарных фактов о зональных тарифах и налогах.

Причиной серьезных неудач в бизнесе служит распространенное представление о том, что условия внешней среды: налоги, социальное законодательство, рыночные предпочтения, каналы распространения, права на интеллектуальную собственность и многое другое -- должны быть такими, какими мы их себе представляем, или даже такими, какими мы хотели бы их видеть. Адекватная информационная система должна включать информацию, которая заставляла бы руководителей сомневаться в этом предположении. Она должна заставлять их правильно формулировать вопросы, а не просто поставлять им информацию, на которую они рассчитывают. Для этого, прежде всего, руководители должны знать, какая именно информация им нужна. Кроме того, руководители должны регулярно получать нужную им информацию. Наконец, это предполагает, что руководители систематически используют эту информацию в принимаемых ими решениях.

Несколько транснациональных корпораций: Unilever, Coca-Cola, Nestle, некоторые торговые и посреднические компании Японии и ряд крупных строительных фирм серьезно работают над созданием систем по сбору и систематизации информации о внешней среде. Но в целом подавляющее большинство предприятий даже не приступало к работе в этом направлении.

Крупным компаниям придется привлекать специалистов со стороны. Чтобы уяснить, в чем нуждается данная фирма, нужен человек, который хорошо знает и понимает столь высокоспециализированную сферу, как информационная. Из самых разнообразных источников поступает слишком много информации, разобраться в которой под силу только специалисту. Какую-то информацию компании могут "вырабатывать" сами (например, информацию о потребителях и "непотребителях" или о технологии, используемой в их собственной отрасли). Однако большую часть сведений об окружающей среде, необходимых компании, можно получить лишь из сторонних источников: из банков данных любых типов, из специализированных изданий разных стран, от отраслевых союзов предпринимателей, из правительственных публикаций, из отчетов Всемирного банка и научных статей, а также из результатов специализированных исследований.

Еще одна причина, которая обусловливает потребность в сторонней помощи, заключается в том, что полученная информация должна быть организована таким образом, чтобы она помогала корректировать стратегию компании. Недостаточно лишь просто поставлять данные. Эти данные необходимо интегрировать в стратегию компании, они должны помочь проверить те или иные предположения компании, они должны оказывать влияние на нынешние представления компании. Для этого потребуется новый тип программного обеспечения или информация, адаптированная к нуждам какой-либо конкретной группы (например, информация для больниц или компаний, занимающихся страхованием от несчастных случаев). База данных Lexis поставляет такого рода информацию юристам; однако она только дает ответы, но не ставит вопросы. Нужен специалист, который мог бы предложить конкретные способы использования полученной информации, задал конкретные вопросы относительно бизнеса данного пользователя и его практических методов и, возможно, предоставлял бы консультации в интерактивном режиме. Есть и другой вариант: можно воспользоваться сторонней информационной системой. Возможно, самым популярным поставщиком сторонней информационной системы, особенно для мелких предприятий, будет независимый консультант.

Каким бы способом мы ни удовлетворяли свою потребность в информации о той среде, которая остается для нас наиболее вероятным источником основных угроз и благоприятных возможностей, эта потребность со временем будет лишь увеличиваться.

У нас есть немало оснований утверждать, что лишь немногие из этих информационных потребностей действительно новы. В концептуальном плане, многие из новых средств измерения обсуждаются достаточно давно, и в этих дискуссиях принимает участие множество специалистов. Действительно новыми можно считать только технические возможности обработки данных. Они позволяют нам достаточно быстро и недорого выполнять работу, которая несколько лет тому назад было весьма трудоемким и дорогостоящим занятием. 80 лет назад изучение времени, потраченного на выполнение какой-то операции, и типовых движений рабочих сделало возможным традиционный метод учета производственных издержек. В наше время компьютеры сделали возможным метод исчисления затрат с учетом действия и бездействия. Без компьютеров применение этого метода было бы практически невозможным.

Однако, описывая эти технические возможности, мы не учитываем главное. Важны не инструменты сами по себе. Важны концепции, положенные в основу этих инструментов. Они трансформируют дискретные методы, которые раньше использовались независимо один от другого и для разных целей, в единую интегрированную информационную систему. Такая система позволяет диагностировать бизнес, определять стратегию бизнеса и принимать экономические решения. Это новая и принципиально иная точка зрения на смысл и назначение информации, которая теперь рассматривается не как простая констатация уже свершившегося факта, а как измерение, на котором основывается будущее действие.

Организацию, построенную по принципу управления, которая впервые появилась в 1870-е годы, можно сравнить с организмом, отдельные органы которого удерживаются в "собранном" состоянии лишь благодаря своей оболочке. Корпорация, которая формируется в наши дни, характеризуется наличием у нее скелета -- информации, которая выполняет роль объединяющей и интегрирующей системы.

Наш традиционный способ мышления -- какими бы сложными математическими методами и каким бы изощренным социологическим жаргоном мы ни пользовались -- всегда склонялся к восприятию бизнеса как стремления купить подешевле, продать подороже. Новый подход определяет бизнес как организацию, которая добавляет стоимость и создает материальные ценности.

ГЛАВА 8. УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ И САМОКОНТРОЛЯ

Работники любого предприятия должны представлять собой сплоченный коллектив, в котором усилия каждого человека направлены на решение общих задач. Каждый работник предприятия выполняет свою, специфическую задачу, но все вместе они стремятся к одной цели. Усилия всех членов коллектива должны иметь общее направление, а вклад каждого необходим для получения общего результата -- по возможности, без накладок, лишнего дублирования полномочий и ответственности.

Эффективная деятельность предприятия требует, чтобы работа каждого была подчинена общим целям компании. В частности, деятельность менеджера должна быть направлена на обеспечение успеха предприятия в целом. Эффективность менеджера прямо пропорциональна эффективности предприятия и определяется его вкладом в общий успех компании. Менеджер должен знать, что от него требуют для достижения целей, стоящих перед предприятием; в свою очередь, вышестоящее руководство должно отчетливо представлять, что можно потребовать и чего ожидать от каждого конкретного сотрудника -- именно с этой точки зрения должен оцениваться его вклад. Если руководство не выполняет эти требования, оно не в состоянии скоординировать работу коллектива. Тогда усилия сотрудников растрачиваются понапрасну, а вместо слаженной коллективной работы возникают трения, накапливается раздражение и разгорается конфликт.

Управление на основе поставленных целей требует немалых усилий и особого инструментария. На коммерческом (и не только!) предприятии приходится применять самые разнообразные методы, чтобы сориентировать персонал на достижение общей цели.

В кругу управленцев популярна следующая история. У трех каменщиков спросили, что они делают. Первый ответил: "Строю стену". Второй, не выпуская из рук молоток, сказал: "Я -- каменщик, и я лучший мастер в округе". Третий посмотрел мечтательно в небо и ответил: "Я возвожу храм".

Третий каменщик -- в душе настоящий "менеджер". Первый знает, что именно должно получиться в результате его работы, и действует в полном соответствии с этой целью. По-видимому, он просто "честно трудится за хорошие деньги".

Неизбежные проблемы возникают со вторым работником. Важность мастерства, разумеется, никто не отрицает -- без этого нельзя добиться высокого качества работы. Более того, любая организация со временем деградирует, если не заставит своих работников проявлять самую высокую квалификацию, на которую они только способны. Но всегда существует опасность, что настоящий мастер своего дела, истинный профессионал, вообразит, будто его работа -- самая важная, хотя, на самом деле, он лишь "кладет камни". Конечно же, мастерство на предприятии нужно поощрять. Но его всегда нужно рассматривать в масштабе организации.

Сегодня резко возрастает количество высокообразованных специалистов, работающих в коммерческом секторе. Стремительно повышается и уровень квалификации, которым должны обладать эти специалисты. Все больше проявляется тенденция к превращению мастерства, или специализации, в самоцель. Но в то же время новые технологии требует более тесной координации между специалистами. И они, несомненно, потребуют, чтобы функциональные специалисты, даже на низовых уровнях управления, рассматривали работу всей компании как единое целое и понимали, что именно требуется от них. Новая технология потребует не только стремления к профессиональному совершенствованию каждого менеджера, но и ориентирования всех менеджеров на всех уровнях управления на достижение общей цели.

Дезорганизация

Иерархическая структура менеджмента лишь усиливает риск стратегических ошибок руководства. Любое слово или действие начальника, даже его случайные замечания, его привычки, причуды и капризы, приобретают в глазах подчиненных значение хорошо продуманных, спланированных и значимых акций.

"Все эти разговоры о "благоприятном климате" в коллективе -- не более чем пустая болтовня; когда вас вызывает шеф, он будет говорить о накладных расходах, а не об "отношениях между людьми". И когда появится вакансия, то повысят не самого приятного в общении сотрудника, а самого лучшего бухгалтера". Подобные разговоры постоянно звучат на всех уровнях организации. Ни к чему другому, кроме снижения эффективности производства, они не приведут (уж, во всяком случае, они не помогут снизить накладные расходы). Кроме того, подобные рассуждения свидетельствуют о низком доверии и неуважении к компании и ее руководству.

Тем не менее руководитель, который до такой степени дезориентировал своих подчиненных, вовсе не ставил перед собой такой цели. Он искренне убежден в том, что налаживание нормальных отношений между людьми -- важнейшая задача руководства предприятия. И он толкует о накладных расходах лишь потому, что пытается утвердиться в глазах подчиненных как "деловой человек" или полагает, что, обсуждая проводки, он демонстрирует глубокое знание проблем компании. Он без конца возвращается к отчетности лишь потому, что бухгалтерские ведомости раздражают его не меньше, чем его подчиненных, а может быть, и потому, что ему надоели проблемы с главным бухгалтером. Но эти причины неведомы большинству служащих, зато им постоянно приходится отвечать на вопросы о накладных расходах и о формах строгой отчетности.

Решение проблемы дезорганизации требует создания такой структуры управления, которая акцентировала бы внимание менеджеров всех уровней на том, что действительно нужно для дела (а не для начальства). Авторы многих учебников по менеджменту рекомендуют делать акцент на контроле поведения сотрудников и на формировании "правильного" отношения к работе. Но так нельзя решить проблему неправильных ориентиров со стороны руководства. Скорее, она лишь усугубится, так как менеджеры будут испытывать излишнюю неловкость во взаимоотношениях со своими коллегами. Действительно, каждый, кто хорошо знаком с современным бизнесом, встречался с ситуациями, когда попытки менеджера избежать ошибок в руководстве, меняя свое поведение, полностью дестабилизировали отношения на фирме, вызывая сплошную путаницу и взаимное непонимание. Сам руководитель начинает "комплексовать" до такой степени, что полностью теряет способность к нормальному общению с подчиненными. А те, в свою очередь, реагируют примерно так: "Катастрофа! Старик начитался умных книжек по менеджменту. Если раньше мы знали, чего он от нас хочет, то теперь можем только гадать".

Цели менеджера

Каждому менеджеру, от президента транснациональной корпорации до мастера цеха или старшего клерка, требуются четко сформулированные цели. Из этих целей должно быть понятно, чем занимается руководимое им подразделение. Должно быть понятно, какой трудовой вклад требуется от его подчиненных и от него лично, чтобы другие подразделения смогли достичь своих целей. Наконец, должно быть понятно, на какой трудовой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать менеджер для реализации поставленных перед ним целей. Иными словами, с самого начала акцент должен делаться на коллективной работе и коллективных результатах.

Эти цели всегда должны вытекать из общих целей предприятия. Иногда целесообразно, чтобы каждый менеджер самого нижнего уровня досконально знал не только свои собственные цели, но и цели всего производственного подразделения и всей компании. Даже когда масштабы компании столь велики, что дистанция между задачами менеджера низового уровня (например, сменного мастера) и производственными результатами компании в целом кажется просто астрономической, такой подход дает ощутимый экономический результат. И это естественно, если мы действительно верим, что сменный мастер является "частью менеджмента предприятия". Из самого определения менеджера вытекает, что во всех своих действиях он несет ответственность за судьбу компании в целом -- иными словами, выкладывая камни, он "строит храм".

Цели каждого менеджера должны четко определять его вклад в достижение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. Очевидно, не каждый менеджер непосредственно влияет на все сферы деятельности компании. Например, вклад, который вносит маркетинговый отдел в производительность предприятия, может быть весьма незначительным. Но если предполагается, что работа менеджера и его подразделения не затрагивает какую-либо сферу, влияющую на успех предприятия в целом, то этот факт стоит однозначно оговорить. Менеджеры должны понимать, что результаты коммерческой компании в целом зависят от координации усилий и результатов работы ее подразделений. Координация необходима и для того, чтобы достичь высокого мастерства в каждом отделе, и для того, чтобы предотвратить возникновение автономий и нарастания противоречий, ревности и подозрительности между различными подразделениями.

Чтобы добиться сбалансированной работы, цели всех менеджеров на всех уровнях и во всех сферах необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании. И, конечно же, все цели должны отражать как материальные, так и нематериальные цели предприятия, касающиеся работы и развития менеджмента, производительности рядового персонала и отношений с ним, а также ответственности перед обществом. Все остальное -- несущественно.

Руководство на основе принуждения

Надлежащее управление требует сбалансированного акцента на целях, особенно со стороны высшего руководства. Такой подход исключает весьма распространенную и пагубную практику "кризисного управления" и руководства на основе принуждения.

Есть компании, в которых руководство не считает нужным прибегать к силовым методам, чтобы заставить подчиненных "шевелиться". Тем не менее метод руководства на основе принуждения остается скорее правилом, чем исключением. То, что все возвращается "на круги своя" спустя пару недель после отмены "санкций", -- ни для кого не секрет. Единственным очевидным результатом "политики кнута" становится массовое увольнение курьеров и секретарей, так что директорам с месячным окладом 15 тыс. долл. приходится самим набирать свои письма. И все же многие руководители не решаются полностью отказаться от "жесткого" стиля руководства, не понимая, что "силой", в конечном счете, нельзя решить ни одну серьезную проблему.

Руководство на основе принуждения не просто неэффективно -- оно вредно. Оно ставит чрезмерный акцент на каком-то одном аспекте дела, неизбежно нанося ущерб всему остальному.

"В течение четырех недель мы урезали наши товарно-материальные запасы, -- резюмировал однажды один ветеран "кризисного управления". -- Затем в течение четырех недель мы сокращали наши издержки, а в течение следующих четырех недель мы улучшали отношения в коллективе. Еще месяца нам хватило на то, чтобы повысить качество обслуживания наших клиентов. Затем наши товарно-материальные запасы подскочили до прежнего уровня. Нам уже некогда заниматься своими прямыми обязанностями. Все, о чем говорит и думает руководство, -- это объемы товарно-материальных запасов за прошедшую неделю и жалобы клиентов, поступившие на этой неделе. Их совершенно не интересует, что мы не успеваем выполнять свои остальные обязанности".

В организации, где исповедуют принципы руководства на основе принуждения, работники либо пренебрегают прямыми обязанностями в угоду очередной "прихоти" шефа, либо втихую саботируют указания руководства, занимаясь своими прямыми обязанностями. В любом случае, в коллективе понапрасну создается нервозная обстановка. Когда же наступает настоящий кризис, когда действительно требуется крайнее напряжение сил, работники воспринимают это как очередной приступ истерии, нагнетаемой руководством, -- и не торопятся реагировать.

Руководство на основе принуждения служит очевидным признаком растерянности. Это очевидное проявление некомпетентности. Это свидетельство того, что руководители не умеют планировать работу. Но, главное, это свидетельствует о том, что компания не знает, чего ожидать от своих менеджеров, а те, не зная, как правильно управлять своими подчиненными, дезориентируют их.

Кто и как ставит цели перед менеджерами?

По определению, менеджер отвечает за вклад своего звена в результаты деятельности вышестоящего подразделения и предприятия в целом. Таким образом, его деятельность направлена по восходящей, а не наоборот. Это означает, что цели деятельности каждого менеджера должны определяться его вкладом в результаты деятельности вышестоящего подразделения. Цели деятельности регионального менеджера по сбыту должны определяться вкладом руководимого им коллектива торговых представителей в деятельность отдела сбыта компании, а цели деятельности главного конструктора проекта должны определяться вкладом, который он и подчиненный ему персонал вносит в работу конструкторского отдела в целом. Цели генерального менеджера любого децентрализованного подразделения должны определяться вкладом его подразделения в цели материнской компании.

Такое положение требует, чтобы каждый менеджер сам выработал и установил цели своего подразделения. Вышестоящее руководство должно, разумеется, одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее разработка целей входит в обязанности менеджера (в сущности, это его первейшая обязанность). Это означает также, что каждый менеджер должен принимать ответственное участие в выработке целей вышестоящего подразделения, в состав которого входит руководимое им звено. В этом случае недостаточно одного чувства "сопричастности" (воспользуемся славной формулировкой, принятой в популярной психологии). Быть менеджером -- значит уметь принимать на себя всю полноту ответственности. Поскольку цели менеджера должны отражать объективные потребности компании в целом, а не просто частные пожелания самого менеджера, он должен подойти к их формулированию совершенно сознательно и ответственно. Для этого менеджер должен хорошо представлять себе конечные цели предприятия, должен понимать, каких результатов от него ожидают и почему, по каким критериям будет оцениваться его деятельность и как эти критерии будут применяться на практике. Руководители каждого подразделения должны постоянно обмениваться идеями, спорить и искать самые удачные решения общих проблем. Это достигается лишь в том случае, если каждый менеджер попытается сформулировать для себя цели своего подразделения. Лишь такой подход даст ему право принять активное и ответственное участие в выработке этих целей. И лишь в случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров, и сможет предъявлять к ним соответствующие требования.

Сказанное выше настолько важно, что некоторые из самых эффективных менеджеров, с которыми мне приходилось встречаться, требуют, чтобы руководители всех подразделений в их компаниях дважды в год составляли так называемое "послание менеджера". В этом послании, адресуемом своему руководителю, менеджер, прежде всего, определяет цели руководителя, а потом собственные цели, какими он их видит. Затем он излагает стандарты эффективности своей работы, которые, как ему кажется, применяются но отношению к нему. После этого он перечисляет задания, которые он должен выполнять для достижения поставленных целей, а также те "внутренние" факторы, которые, по его мнению, выступают важнейшими препятствиями для достижения этих целей. Он также перечисляет все то, чем руководство и компания помогают (или, наоборот, мешают) ему в работе. Наконец, он излагает свои предложения на будущий год, реализация которых способствовала бы достижению поставленных целей. Если руководитель соглашается с представленными доводами, "послание менеджера" становится планом дальнейшей работы для составившего его сотрудника.

Этот прием, как никакой другой, показывает, как сильно мимолетные замечания даже лучшего руководителя могут вводить в заблуждение его подчиненных. В одной крупной компании практика составления "посланий менеджера" используется в течение десяти лет. Тем не менее почти в каждом таком послании в качестве целей и стандартов перечисляются такие моменты, которые ставят в тупик генерального директора. А когда он спрашивает у автора, что означает тот или иной "пассаж", то получает примерно следующий ответ: "А вы не помните, что сказали мне прошлой весной, когда мы с вами поднимались в лифте?"

"Послание менеджера" также демонстрирует, сколь противоречивы подчас требования, предъявляемые к работнику его руководителем и компанией в целом. Вы требуете от работника и скорости, и высокого качества выполняемой работы? Может быть, стоит чем-то пожертвовать, учитывая, разумеется, интересы компании? Вы требуете от своих работников проявления инициативы и самостоятельности суждений и, в то же время, просите их ничего не предпринимать, не посоветовавшись с вами? Вы просите их выдвигать собственные идеи и предложения, но никогда не используете и не обсуждаете их? Может быть, ваша компания рассчитывает, что небольшую группу технических специалистов можно использовать в качестве "пожарной команды" для срочного устранения любых неполадок оборудования на заводе, но основные усилия этой группы будут все же сосредоточены на реализации новых проектов? Вы требуете от подчиненного вам менеджера высокой эффективности и, одновременно, запрещаете ему увольнять нерадивых работников? Не кажется ли вам, что в результате подчиненные просто попытаются держать вас в неведении относительно своих дел, чтобы вы не усложняли и так нелегкую жизнь коллектива?

Перечисленные ситуации достаточно типичны. Они подрывают "боевой дух" компании и ее эффективность. Для исправления ситуации нужны радикальные меры, "посланий менеджера" явно недостаточно. Но, по крайней мере, такие послания позволяют выявить существующие проблемы, показать, возможны ли какие-то компромиссы, указать цели, над которыми следует работать, правильно расставить приоритеты и, если требуется, изменить поведение.

Все сказанное выше подтверждает, что управление менеджерами требует особых усилий не только для того, чтобы установить единое направление деятельности, но и для того, чтобы устранить саму возможность неправильного руководства. Взаимопонимания нельзя достичь, "спуская сверху" директивы и без конца поучая коллег. Оно возникает лишь после установления "обратной связи" -- от подчиненных к руководителю. Оно требует от начальника желания выслушать своих подчиненных и особого "инструментария", помогающего услышать мнение нижестоящих руководителей.

Самоконтроль через измерение эффективности

Величайшее преимущество управления на основе поставленных целей, возможно, заключается в том, что оно позволяет менеджеру контролировать результаты своей собственной деятельности. Самоконтроль дает более сильную мотивацию -- желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить "необходимый минимум". Благодаря самоконтролю повышаются стандарты выполнения работы и расширяется кругозор исполнителя. Управление на основе поставленных целей позволяет предприятию выработать единую точку приложения усилий всей команды менеджеров. Но, что еще важнее, оно также позволяет наладить управление с помощью самоконтроля.

Действительно, одно из важнейших преимуществ управления на основе поставленных целей заключается в том, что оно позволяет нам вместо управления через принуждение применять управление с помощью самоконтроля.

Преимущества управления с помощью самоконтроля уже не оспариваются в современном американском бизнесе. Эти принципы лежат в основе таких хорошо знакомых методик, как "доведение решений до самого низкого уровня" и "оплата труда по его результатам". Однако для практической реализации управления с помощью самоконтроля требуется нечто большее, чем простое согласие с утверждением о правильности и желательности этой концепции. Для его практической реализации требуются новые инструменты и глубокие изменения в традиционном мышлении и практике.

Чтобы менеджер мог контролировать свою эффективность и результаты собственной деятельности, он должен знать свои цели, а также уметь измерить свою эффективность и результаты своей деятельности, исходя из этих целей. У каждого менеджера должны быть четкие и общедоступные методы оценки своей деятельности во всех главных направлениях деятельности предприятия. Возможно, эти средства измерения будут не количественными, а качественными; возможно, они будут не совсем точными, допуская некоторые отклонения в показателях. Главное, они должны быть четкими, простыми и рациональными. Они не должны уводить в сторону от проблем; напротив, они должны направлять наше внимание и усилия в требуемом направлении. Они должны быть достаточно надежными -- во всяком случае, в той мере, в какой мы можем сделать поправку на их погрешность (и, разумеется, оценить саму эту погрешность). Кроме того, они должны быть понятны без сложных и заумных обсуждений.

Каждому менеджеру необходима информация для оценки собственной эффективности, причем он должен получать ее достаточно быстро, чтобы внести изменения, требуемые для получения желаемых результатов. Эта информация должна поступать непосредственно к менеджеру, а не к его начальнику. И она должна быть средством самоконтроля, а не инструментом контроля сверху.

Сегодня мы обладаем огромными техническими возможностями для сбора, анализа и обработки информации. И именно поэтому следует обращать особое внимание на качество и релевантность полученных данных. До сих пор информация о важных фактах либо вообще отсутствовала, либо на ее сбор уходило так много времени, что, в конце концов, она представляла для получателя лишь "исторический" интерес. Наша прежняя неспособность получать информацию, пригодную для оценки эффективности, была настоящим несчастьем. Это затрудняло не только эффективный самоконтроль, но и контроль со стороны вышестоящего руководства, а в отсутствие информации, с помощью которой можно контролировать деятельность менеджера, приходилось полагаться на его сознательность и интуицию.

Сейчас менеджер может получать информацию, необходимую для измерения его эффективности. По идее, это должно привести к колоссальному скачку эффективности менеджмента. Но если новая возможность будет использоваться лишь для ужесточения контроля над менеджерами со стороны начальства, это приведет к колоссальному урону из-за деморализации менеджеров и серьезного снижения эффективности их работы.

Примером эффективного использования этой информации для самоконтроля служит компания General Electric.

General Electric располагает специальной службой контроля, основу которой составляют "выездные аудиторы". Эти аудиторы, по крайней мере раз в год, тщательно изучают каждое подразделение компании. Но их отчеты предназначены только для менеджеров проверяемых подразделений. При этом каждый, кто хоть раз сталкивался с менеджерами General Electric, отмечает высокий уровень доверия и слаженность работы сотрудников компании. Можно не сомневаться, что это достигается исключительно благодаря использованию информации для самоконтроля, а не для контроля сверху.

Однако практика General Electric почему-то не находит широкого применения и понимания. Типичное мышление руководства гораздо ближе к практике, ярким примером которой служит одна крупная химическая компания.

В этой компании отдел контроля проводит проверки каждого подразделения компании. Результаты этих проверок, однако, поступают вовсе не менеджерам проверяемых подразделений. Они попадают в руки президента компании, который сам ставит менеджеров в известность о результатах аудита. Как все это повлияло на нравы в компании, выразительно демонстрирует прозвище, которым менеджеры наделили отдел контроля: "гестапо нашего президента". В этой компании основные усилия менеджеров направлены не на повышение эффективности, а на "пускание пыли" в глаза проверяющих.

Все сказанное выше не следует рассматривать как попытку встать на защиту заниженных стандартов производительности или отсутствия контроля. Напротив, управление на основе поставленных целей и самоконтроля, в первую очередь, служит для достижения более высоких стандартов, чем те, которые действуют в большинстве компаний. При этом каждый менеджер должен нести всю полноту ответственности за результаты своей деятельности.

Но работу менеджера по достижению этих стандартов должен контролировать он сам, и только он. Разумеется, следует четко понимать, какие методы и поведение считаются в компании неэтичными, непрофессиональными или ошибочными, и потому не поощряются. Однако в рамках дозволенного каждый менеджер волен решать, что ему делать, а что -- нет. И лишь при наличии у менеджера всей информации, касающейся его профессиональной деятельности, можно говорить о его полной ответственности за результаты этой деятельности.