Энциклопедия менеджмента

Например, чтобы написать отчет (по крайней мере, его черновой вариант), нужно шесть-восемь часов. Бессмысленно разбивать этот период на пятнадцатиминутные интервалы и пытаться написать отчет в течение трех недель, затрачивая на него дважды в день по 15 минут. Скорее всего, результатом такой трехнедельной "работы" будет чистый лист бумаги с изображениями забавных рожиц и чертиков. Но если вы возьмете себя в руки, закроете дверь на ключ, отключите телефон и пять-шесть часов подряд просидите за отчетом, то у вас наверняка получится то, что я называю "нулевым черновым вариантом" (за которым, естественно, должен последовать "первый черновой вариант"). После этого действительно можно работать небольшими "урывками", переписывать, корректировать и редактировать раздел за разделом, абзац за абзацем, предложение за предложением.

То же самое касается эксперимента. Чтобы установить и настроить аппаратуру и провести хотя бы один полный "прогон", исследователю требуется непрерывный "отрезок" времени продолжительностью от пяти до двенадцати часов. Если по ходу такого "прогона" произойдет непредвиденный перерыв, в следующий раз эксперимент придется начинать с начала.

Таким образом, чтобы обеспечить эффективность, каждый работник умственного труда (и особенно -- каждый руководитель) должен научиться планировать свое время крупными "блоками". Разбивать выполнение одной операции на мелкие порции нецелесообразно и неэффективно, даже если суммарное время оказывается весьма продолжительным.

Это особенно справедливо для времени, выделяемого на работу с персоналом, т.е. на работу, самую важную в деятельности каждого руководителя. Люди склонны растрачивать впустую чужое время, и требуется немалое мужество и собранность, чтобы прервать увлекательную, но пустую болтовню и перевести разговор в конструктивное русло.

При этом нецелесообразно и непроизводительно тратить на работу с людьми лишь несколько минут. Если вам нужен осязаемый результат, то придется выделить на собеседника достаточно большую "порцию" времени. Работник умственного труда, полагающий, что за 15 минут он обсудит планы, направления и показатели работы кого-либо из своих подчиненных (а именно такой точки зрения и придерживаются многие менеджеры), просто обманывает себя. Если человек надеется каким-то образом повлиять на развитие ситуации, он должен уделить решению соответствующей проблемы, по меньшей мере, час (а, как правило, гораздо больше). А на то, чтобы повлиять на отношения между людьми, изменить их, понадобится несравнимо больше времени.

Отношения с другими работниками умственного труда отнимают особенно много времени. По разным причинам -- это может быть отсутствие "классового" и субординационного барьера между начальником и подчиненным или тот факт, что работник умственного труда лучше осознает собственную значимость, -- "интеллектуалам" следует уделять значительно больше внимания (а значит, и времени), чем работникам, занятым преимущественно физическим трудом. Кроме того, работа, требующая высокого уровня квалификации, не измеряется в показателях, применимых к физическому труду. Поэтому работнику умственного труда не объяснишь в двух словах, в чем и почему он не справляется со своими обязанностями. Обычному рабочему можно сказать: "У нас в компании установлена норма выработки, составляющая два кубометра (литра, погонных метра) в час, а ты наколол (надоил, накопал) всего полтора". Если вы имеете дело с работником умственного труда, то вам придется посидеть вместе с ним и подумать, что и как делать дальше. Он согласится с замечаниями только после детального анализа ошибок. А для этого, как нетрудно догадаться, потребуется время.

Поскольку работник умственного труда сам определяет направление своей деятельности, он должен понимать, каких результатов от него ожидают и почему. Он должен также понимать, чем занимаются люди, напрямую использующие результаты его труда. Поэтому ему приходится получать дополнительную информацию, участвовать в обсуждениях и инструктаже, -- а для всего этого нужно время. И вопреки широко распространенному мнению, время придется потратить не только начальнику данного работника, но и его коллегам.

Чтобы работник умственного труда добился хоть каких-то результатов и хоть какой-то эффективности, его нужно ориентировать на результаты и экономические показатели организации в целом. Это означает, что он должен увязать свою работу с результатами деятельности организации и свою специализацию с миром, который лежит за пределами его организации, поскольку именно там проявляются результаты деятельности организации.

Высшие руководители крупных компаний, в которых успешно трудятся работники умственного труда, регулярно выделяют время на встречи с подчиненными (в том числе и с новичками), задавая им следующие вопросы: "Что мы, менеджеры, должны знать о вашей работе? Как вы оцениваете деятельность нашей организации? Какие из возможностей, открывающихся перед нашей организацией, мы упускаем или используем не в полной мере? На какие опасности и угрозы мы не обращаем должного внимания? И наконец, что вы хотели бы узнать от нас, менеджеров, об этой организации?"

Такой свободный обмен мнениями необходим в равной степени и в государственном учреждении, и в коммерческой фирме, и в научно-исследовательской лаборатории, и в армейских структурах. Без такого обмена мнениями работники умственного труда либо теряют энтузиазм и превращаются в обыкновенных поденщиков, либо направляют энергию исключительно на свою специализацию, все больше отрываясь от возможностей и потребностей организации. Однако такой обмен мнениями требует времени, особенно учитывая, что его нельзя проводить в спешке и напряжении, что участники должны чувствовать себя раскованно, что их нельзя торопить. По сути, это означает, что руководителю придется быстрее выполнить другую работу, чтобы оставить для таких собеседований несколько часов. При этом собеседование нельзя прерывать -- или же количество перерывов должно быть сведено к минимуму.

Если на рабочие отношения накладываются личные, то времени на обмен информацией затрачивается еще больше. И если кого-то не успевают дослушать, возникают трения в коллективе. Тем не менее, ни одна из организаций не обходится без пересечения "личных" и "рабочих" отношений. Чем дольше люди работают вместе, тем больше времени у них уходит на "простое общение" друг с другом и тем меньше времени остается на работу в чистом виде и на достижение результатов, которых организация ожидает от своего персонала.

Таким образом, чем больше организация, тем меньше полезного времени остается у работника умственного труда и тем важнее для него знать, на что же в действительности уходит его время, и научиться управлять тем относительно небольшим временным ресурсом, который находится у него в распоряжении.

Чем больше людей работает в организации, тем чаще приходится принимать кадровые решения. Но спешка в этих вопросах обычно приводит к ошибкам. Для правильного кадрового решения требуется довольно много времени, а последствия этого решения зачастую проявляются через достаточно продолжительный период.

Работники умственного труда в промышленно развитых странах очень перегружены. С каждым годом они работают все интенсивнее, им приходится успевать больше за рабочий день, и они все чаще испытывают острую нехватку времени.

Такой бешеный темп частично объясняется тем, что высокие стандарты жизни обусловили появление нового типа экономики -- экономики инноваций и перемен. Но инновации и перемены порождают у руководителей повышенную потребность во времени, повышенный спрос на время. Инновация невозможна в режиме блицкрига: за короткий отрезок времени работник может освежить в памяти уже существующие наработки и повторить привычные действия, но не предложить что-то новое.

Точная оценка времени

Есть одно простое правило: чтобы разобраться, на что же в действительности уходит время, и научиться управлять своим временем, нужно выполнить хронометраж фактических затрат своего времени. Это правило широко применяется относительно квалифицированного и неквалифицированного ручного труда. В начале XX века появилась такая дисциплина, как "научная организация труда", и люди начали фиксировать время, которое требуется для выполнения определенной производственной операции. В наши дни, наверное, не осталось стран, где не проводят систематический хронометраж операций, выполняемых работниками физического труда.

Мы применяли эти знания к работам, в которых фактор времени не играет большой роли, т.е. к работам, в которых разница между производительными и непроизводительными затратами времени оказывает влияние, главным образом, на коэффициент полезного действия и издержки. Но мы не применяли их к работам, в которых фактор времени играет важную роль, и которые занимают все большее место в нашей жизни. Речь идет, прежде всего, о деятельности работников умственного труда, и особенно -- руководителей. В этом случае разница между производительными и непроизводительными затратами времени влияет на эффективность и достигнутые результаты.

Таким образом, первый шаг к эффективности заключается в фиксации фактического расхода времени. В данной книге мы не будем разбирать методы хронометража фактических затрат времени. Некоторые руководители сами занимаются таким хронометражем. Другие (например, председатель компании, о котором упоминалось выше) поручают это своим секретарям. Главное, чтобы такой хронометраж действительно был выполнен и чтобы соответствующие записи велись в "реальном времени", т.е. в момент, когда происходят фиксируемые события, а не позже, по памяти.

Немало эффективных работников ведут хронометраж постоянно и регулярно (как правило, ежемесячно) анализируют его результаты. Как минимум, эффективные руководители выполняют такой хронометраж дважды в год на протяжении трех-четырех недель подряд. Для этого они даже разрабатывают специальный график. После получения каждой такой выборки они корректируют свое расписание или даже составляют его заново. Но через шесть месяцев они почти неизбежно приходят к выводу, что вновь начинают растрачивать время на пустяки.

Практическая деятельность заставляет людей расходовать свое время более производительно. Но лишь постоянные усилия, направленные на рациональное управление своим временем, могут предотвратить "сползание" к непроизводительным затратам времени. Таким образом, следующим шагом к эффективности будет систематическое управление временем. Работник должен систематически выявлять непроизводительные затраты времени и по возможности избавляться от них. Для этого он должен ответить на ряд "диагностических" вопросов.

1. Прежде всего следует выявить и избавиться ото всех непродуктивных затрат времени, ото всего того, что представляет собой потери времени в чистом виде, не приводящие к результатам, которые хотя бы минимально оправдывали эти потери. Чтобы выявить эти "абсолютные" временные провалы, нужно проанализировать все без исключения виды деятельности, зафиксированные в ходе хронометража, задав относительно каждого из них следующий вопрос: "Что случилось бы, если бы я вообще не сделал этого?" И если вы с уверенностью можете ответить: "Ничего страшного", значит этим делом заниматься не нужно.

Не перестаю удивляться, как часто занятые люди занимаются бесполезными, ни к чему не приводящими операциями. Взять хотя бы все эти бесчисленные речи, официальные обеды, совещания комитетов и собрания советов директоров, которые отнимают уйму драгоценного времени и которыми у занятого человека нет ни малейшего желания заниматься (а потому и делает он все это кое-как, "для галочки"). Но все равно из года в год он выступает, представляет, возглавляет, ... каждый раз отправляясь на такое мероприятие, как на "казнь египетскую". Фактически, человеку в таких случаях нужно научиться говорить "нет", если соответствующее "заседание" не приносит реальной пользы ни компании, в которой он работает, ни самому работнику, ни организации, во имя которой "мероприятие" проводится.

Главный исполнительный директор, о котором упоминалось выше и которому приходилось просиживать многие часы на всевозможных "официальных мероприятиях" и званых обедах, проанализировав содержание этих мероприятий, пришел к выводу, что, по меньшей мере, треть из них можно успешно проводить без участия высшего руководства компании. По сути, он понял (испытав при этом некоторое разочарование), что его приглашали не из расположения, не из радушия, а просто отдавая дань вежливости. Более того, иногда хозяева терялись, когда он принимал их приглашения: они не знали, что с ним делать, и непринужденная атмосфера вечера сразу же портилась.

Я уверен, что любой работник умственного труда, независимо от занимаемой должности, сумел бы сократить свои затраты времени, по крайней мере, на четверть -- и окружающие этого почти не заметят.

2. Затем работник должен задать себе следующий вопрос: "Какие из действий, зафиксированных в моем хронометраже, мог бы выполнить кто-нибудь другой, и притом не хуже, а, возможно, даже лучше, чем я?"

Упоминавшийся председатель компании, активный участник званых обедов, пришел к выводу, что по крайней мере в каждом третьем мероприятии его мог бы заменить другой представитель высшего руководства, поскольку в большинстве случаев требовалось, чтобы в списке приглашенных фигурировало название организации.

Я еще не встречал работника умственного труда, который, проанализировав с часами в руках свои временные затраты, не переложил бы на плечи других сотрудников обязанности, которые лично ему выполнять необязательно. Буквально беглого взгляда на результаты хронометража бывает достаточно, чтобы понять, что соответствующему работнику катастрофически не хватает времени на те дела, которые представляются важными лично ему, которыми он хочет заниматься и для которых он подходит лучше всего. Единственный способ сосредоточиться на таких делах -- отказаться от "факультативных" нагрузок, которые с тем же успехом можно переложить на коллег и подчиненных.

Часто используемый термин "делегирование полномочий" в данном случае представляется не вполне уместным. Именно избавление (а не эфемерное "делегирование") ото всего лишнего позволяет человеку по-настоящему взяться за собственную работу, существенно повысив ее эффективность.

3. Типичные причины непроизводительных затрат времени в значительной мере подконтрольны руководителю, который, как правило, в состоянии устранить их. Речь идет о случаях, когда он транжирит время других людей.

При этом нельзя указать на какие-то симптомы. Тем не менее существует достаточно простой способ выяснить, как и когда это происходит: надо просто спросить у коллег. Эффективные люди научились систематически, не стесняясь, спрашивать у других: "Бывает ли, что я понапрасну отнимаю ваше время, ничего не добавляя к вашей эффективности?" Если руководитель находит в себе мужество задать такой вопрос, не опасаясь услышать откровенный ответ, значит, его можно назвать эффективным руководителем.

Часто поведение руководителя оказывается одной из главных причин непроизводительных затрат времени сотрудников.

Финансовый директор одной крупной компании видел, что совещания, на которые он собирает людей, отнимают слишком много времени у всех участников. Этот руководитель имел обыкновение приглашать к участию в каждом совещании, независимо от обсуждаемой темы, всех своих подчиненных. Понятно, что собрания становились чересчур многолюдными. И поскольку каждый считал своим долгом продемонстрировать интерес к обсуждаемой теме, все присутствующие старались задать хотя бы по одному вопросу (большинство -- не по существу проблемы), и заседание растягивалось до бесконечности. Однако финансовый директор даже не подозревал -- пока прямо не поинтересовался, -- что подавляющее большинство его подчиненных считают эти мероприятия пустой тратой времени. Но учитывая огромную важность, которую каждый из сотрудников данной организации придавал таким понятиям, как "статус" и "круг посвященных", финансовый директор опасался, что если кого-то из подчиненных не пригласят на собрание, то человек почувствует себя "обойденным".

Теперь, однако, директор удовлетворяет "статусные потребности" своих подчиненных по-другому. Он рассылает печатную форму следующего содержания: "Я пригласил [господ X, Y и Z] обсудить [распределение капиталовложений на следующий год]. Вы также можете принять участие в этом обсуждении, если вас интересует данный вопрос или если у вас есть конкретные предложения. Однако в любом случае вы получите полную стенограмму совещания, и вас проинформируют обо всех принятых решениях. Кроме того, вы сможете предоставить свои соображения о принятых решениях".

Если раньше на совещания приходило больше десяти человек, а само собрание затягивалось до полудня, то теперь в них участвует не более чем три специалиста, плюс секретарь, а рассмотрение самых сложных вопросов занимает не больше часа. И никто не чувствует себя "обиженным".

Многим работникам умственного труда известно практически все об этих непроизводительных и ненужных затратах времени. Тем не менее они боятся отказаться от них. Они боятся вместе с водой выплеснуть ребенка, т.е. по ошибке упустить что-то важное. Но такую ошибку, даже если ее и допустят, можно быстро исправить. Если вы чересчур поспешно отказываетесь от чего-либо, то, как правило, не так уж сложно вернуться "на исходные позиции".

Но, наверное, наилучшим доказательством того, что опасность "пропустить" что-то важное -- надумана, оказывается необычайная эффективность, которая обнаруживается у тяжело больных или увечных людей.

Показательный пример в этом отношении продемонстрировал Гарри Гоп-кинс (Harry Hopkins), личный советник президента Теодора Рузвельта во времена Второй мировой войны. Умирающий, неизлечимо больной человек, которому каждый шаг давался с невероятными мучениями, мог работать не больше двух-трех часов в день. Это заставило его выбросить из своего расписание все лишнее, оставив самое главное, жизненно необходимое. Поэтому тяжелая болезнь никак не сказалась на его эффективности. Напротив, он стал, по словам У. Черчилля, "богом в своем деле" и сумел добиться в коридорах власти большего, чем удалось в те времена кому-либо другому.

Как избавиться от "пожирателей времени"

Указанные выше "диагностические" вопросы касаются непроизводительных затрат времени. Они касаются действий, которые связаны с большими затратами времени и которые в той или иной степени подконтрольны каждому работнику умственного труда Эти вопросы должен поставить себе каждый работник умственного труда. Однако менеджеры не должны забывать и о таких потерях времени, которые вызваны неэффективным управлением и неправильной организацией дел. Неэффективное управление приводит к потерям времени всех без исключения работников, но главное -- при этом непроизводительно расходуется время самого менеджера. Ниже обсуждаются четыре главных фактора, которые ведут к потерям времени из-за неэффективного управления и недостаточной организации.

1. Отсутствие системы прогнозирования.

Основным симптомом, который свидетельствует о наличии такого фактора, будет регулярный, из года в год повторяющийся "кризис". Если кризис возникает повторно, нужно приложить все усилия, чтобы он никогда не повторился.

К "сезонным" принадлежит ежегодный кризис товарно-материальных запасов. С появлением компьютеров мы стали бороться с этим кризисом еще "яростнее" и с еще большими затратами, чем когда-либо в прошлом, однако вряд ли это можно считать большим достижением.

Циклический кризис в любом случае необходимо предвидеть. Тогда его можно либо предотвратить, либо свести к рутинной процедуре, с которой в состоянии справиться любой клерк. Используя термин "рутинная процедура", мы имеем в виду, что ее выполнение по силам даже неквалифицированному работнику, которому по ходу дела не придется принимать важных решений, тогда как раньше с проблемой мог разобраться лишь "гений". Дело в том, что в "рутинной процедуре" сложный процесс систематизирован и разбит на простые шаги на основе лучших решений, которые принимались в прошлом для преодоления подобной кризисной ситуации.

Циклический кризис не ограничивается низовыми уровнями организации. Он влияет на каждого работника.

На протяжении многих лет одна довольно крупная компания регулярно сталкивалась с кризисной ситуацией в первых числах декабря. В этом бизнесе, который отличался ярко выраженным сезонным характером, в последнем квартале каждого года, как правило, наблюдался спад деловой активности, причем показатели объемов продаж и прибыли на четвертый квартал было очень сложно прогнозировать. Однако каждый год руководство компании, составляя в конце второго квартала промежуточный отчет, выдавало также прогноз доходов. Через три месяца, т.е. в начале четвертого квартала, сотрудники лихорадочно метались, пытаясь оправдать прогнозы высшего руководства. На протяжении трех-пяти недель никто из служащих не занимался своими прямыми обязанностями, все усилия направлялись на подтягивание реальных показателей до плановых. Между тем, чтобы разрешить эту кризисную ситуацию, достаточно было одного росчерка пера. Вместо того чтобы прогнозировать какой-то определенный показатель на конец года, высшее руководство компании прогнозирует интересующие его показатели в определенных пределах. Такое положение полностью устраивает директоров, акционеров и финансовое сообщество. И ситуация, которая еще несколько лет назад считалась "кризисной", теперь разрешается практически незаметно -- и при том, что показатели за четвертый квартал существенно улучшились по сравнению с прошлыми годами. В немалой степени это объясняется тем, что время руководителей больше не тратится на согласование прогнозов и реальных цифр.

До 1961 года Министерство обороны США каждую весну переживало аврал. Потрясения заканчивались лишь 30 июня, т.е. с окончанием очередного финансового года. А в течение мая-июня каждый чиновник военного ведомства, каждый гражданский клерк лихорадочно искал, на что бы потратить средства, выделенные Конгрессом США на армию в текущем финансовом году. Все опасались, что "несписанные" деньги придется вернуть в бюджет. (Такие же лихорадочные поиски "приложения" выделенных государством средств были характерны и для системы планирования, принятой в бывшем Советском Союзе.) И только Роберт Мак-Намара, новый министр обороны Соединенных Штатов Америки, заметил, что этот кризис вовсе не так неизбежен, как казалось его предшественникам. Закон всегда допускал возможность помещения неизрасходованных, но необходимых ведомству средств на определенный промежуточный счет.

Циклический кризис означает, что руководство компании слишком медлительно и лениво.

Много лет назад, когда я только начинал свою карьеру консультанта, я научился отличать эффективно управляемое промышленное предприятие от неэффективного, причем для этого не требовалось вникать в тонкости соответствующего производственного процесса. Я довольно быстро понял, что эффективно управляемое предприятие -- как правило, тихое и спокойное место. Предприятие, на котором постоянно случаются "драматические события", на котором перед глазами посетителя разворачиваются целые спектакли "из жизни отрасли", управляется неэффективно. На эффективно управляемом предприятии скучно: здесь не происходит ничего волнующего, поскольку кризисные ситуации прогнозируются довольно точно, и их уже успели превратить в обычные рутинные процедуры.

Точно так же, эффективно управляемая организация -- это "скучная" организация. "Драматические" события в такой организации ограничиваются базовыми решениями, которые закладывают основы ее будущего, а вовсе не героическими усилиями по устранению последствий прошлых ошибок.

2. Чрезмерно раздутые штаты.

Действительно, возможны ситуации, когда численность работников для выполнения определенной задачи оказывается явно недостаточной. В этом случае страдает, а может быть, и вовсе прекращается работа. Но это не означает непреложное правило. Зато гораздо чаще встречается ситуация, когда количество работников так велико, что это начинает пагубно сказываться на их эффективности, поскольку все больше времени уходит на "взаимодействие" и все меньше -- на работу как таковую.

Существует довольно точный симптом "перебора" штатов. Если старшие по статусу работники в группе-- и, в частности, сам менеджер-- тратят больше определенной и притом весьма незначительной доли (например, больше одной десятой) своего времени на решение "проблем в коллективе", на всевозможные "разборки" и трения; если постоянно поднимаются вопросы субординации и распределения полномочий -- значит перебор штатов налицо. Люди начинают вмешиваться в дела друг друга. Вместо того чтобы помогать коллегам, они мешают. В "малонаселенной" организации всем хватает места, чтобы спокойно работать, не сталкиваясь с чужими "сферами влияния". Сотрудники могут спокойно заниматься своим делом, без необходимости постоянно объяснять, "что они там делают".

3. Неэффективная организация труда, первыми признаками которой служат бесконечные собрания и совещания.

Собрания и совещания уже по определению -- попытка ликвидировать "дефицит организованности". Человек либо работает, либо совещается -- третьего не дано. Нельзя заниматься и тем, и другим одновременно. В идеальной организации (которая, к сожалению, существует лишь в мечтах) не должно быть места собраниям и совещаниям. В такой структуре каждый должен знать, что делать, чтобы эффективно выполнять свою работу. В такой структуре каждый будет располагать необходимыми ресурсами. Мы проводим собрания только потому, что людям, выполняющим разные работы, приходится сотрудничать, чтобы решить ту или иную конкретную задачу.

Самое важное, что все эти собрания и совещания должны быть скорее исключением, чем правилом. В организациях, где постоянно происходят встречи и совещания, работа практически парализована. Если хронометраж фактических затрат времени свидетельствует о безудержном росте всевозможных собраний и заседаний (если, например, сотрудники организации тратят на совещания до четверти и даже больше своего времени), значит, дело поставлено из рук вон плохо.

Как правило, собрания ни в коем случае не должны отнимать большую часть времени работника умственного труда. Слишком частые совещания всегда свидетельствуют о неэффективном распределении должностных обязанностей и неправильно подобранных организационных компонентах. Слишком частые собрания свидетельствуют о том, что работа, которая должна быть сосредоточена в одних руках или в каком-либо одном организационном подразделении, распределена между несколькими должностями или организационными подразделениями. Злоупотребление собраниями свидетельствует о распылении ответственности, а также о том, что информация не направляется людям, которым она крайне нужна.

4. Неэффективная организация информационных потоков.

Администратору одной крупной больницы много лет досаждали телефонные звонки врачей, которые постоянно просили его подыскать свободную койку для пациентов, требовавших срочной госпитализации. Сотрудники приемного покоя "знали", что свободных коек нет. Тем не менее администратору почти всегда удавалось найти пару свободных мест. Дело в том, что при выписке пациента из больницы сотрудники приемного покоя получали информацию об освободившемся месте с некоторым запозданием. У дежурной медсестры такая информация, конечно же, была. Была такая информация и в регистратуре больницы, сотрудники которой выставляли пациенту счет за услуги при выписке. Однако в приемный покой информация о свободных койках поступала раз в сутки, в 5:00 утра, тогда как подавляющее большинство пациентов выписывалось ближе к обеду, т.е. после утреннего обхода. Не требовалось особой прозорливости, чтобы навести в этом деле порядок: нужен был дополнительный экземпляр списка выписанных пациентов, который обычно поступал от дежурной медсестры в регистратуру.

"Проколы" в управлении, приводящие к непроизводительным затратам времени (например, "раздутые" штаты, неэффективная организация труда или неправильно организованные потоки информации), иногда удается быстро устранить. В других случаях для этого требуется гораздо больше времени и более кропотливая работа. Результаты таких усилий, однако, не только оправдывают затраченное время, но и приводят к значительной экономии времени и сил в будущем.

Объединение "полезного времени"

Руководитель, который скрупулезно фиксирует и анализирует фактические затраты своего времени, а затем пытается управлять ими, может сам определить, сколько у него остается времени для выполнения важных задач. Какую долю в этом времени составляет так называемое "полезное время", т.е. время, остающееся у руководителя для решения крупных задач, которые обеспечивают действительно серьезный вклад в деятельность организации?

Как правило, какие бы титанические усилия работник умственного труда ни прилагал к тому, чтобы устранить непроизводительные затраты времени, "полезного времени" у него не так уж много.

Чем выше должность работника умственного труда, тем большей окажется доля времени, которую он совершенно не контролирует и которая, вместе с тем, не обеспечивает никакого реального вклада в результат деятельности организации. Чем крупнее компания, тем больше времени нужно, чтобы уберечь ее от развала, и тем меньше времени остается для ее эффективного функционирования.

Таким образом, эффективный работник должен объединять, консолидировать свое "полезное время". Ему нужны именно крупные блоки времени, поскольку мелкие "отрезки" -- это потерянное время. Даже четверти рабочего дня, если ее объединить в крупные блоки, бывает достаточно, чтобы выполнить ту или иную важную работу. С другой стороны, даже три четверти рабочего дня не принесут никакой пользы, если все это время окажется раздробленным на пятнадцатиминутные и получасовые отрывки.

Таким образом, последний этап управления временем заключается в консолидации того времени, которое, как показывают хронометраж и анализ, обычно есть у руководителя и полностью ему подконтрольно.

Существует немало способов консолидации времени. Некоторые работники (как правило, высшие руководители) один день в неделю работают у себя дома. Это самый распространенный метод консолидации времени для редакторов и научных работников.

Другие отводят для всей оперативной работы -- собраний, совещаний, рассмотрения тех или иных вопросов, заседаний, посвященных решению тех или иных проблем, -- два дня в неделю, например понедельник и пятницу, отводя первую половину всех оставшихся дней на непрерывную, последовательную работу над важными вопросами.

Но метод, с помощью которого работник консолидирует свое "полезное время", гораздо менее важен, чем сам подход к решению этой задачи. Большинство людей пытаются объединить все второстепенные, менее важные вопросы, "расчищая", так сказать, свободное пространство между ними. Однако такой способ решения задачи нельзя признать достаточно эффективным. Работник по-прежнему отдает приоритет (как мысленно, так и на деле) задачам, которые приходится делать, несмотря на всю ничтожность их реального вклада. Поэтому любое новое задание, скорее всего, будет выполняться за счет "полезного времени" и той важной работы, которая оставлена "на потом". Таким образом, за несколько дней или недель все "полезное время" опять истечет и растратится на "разгребание" новых кризисных ситуаций, на выполнение новых "пустячных" операций.

Все эффективные работники непрерывно корректируют, совершенствуют и шлифуют свои методы управления временем. Они не только постоянно ведут хронометраж фактических затрат своего рабочего времени и периодически анализируют его результаты. Основываясь на собственной оценке своего "полезного времени", они назначают крайние сроки выполнения каждого важного дела.

Один мой знакомый, чрезвычайно эффективный работник, всегда ведет два списка -- список "неотложных" и список "неприятных" дел, которые ему предстоит выполнить, -- причем для каждого дела установлен крайний срок исполнения. Если ему не удалось уложиться в тот или иной крайний срок, то это верный признак, что время распределено неправильно и ускользает безвозвратно.

Время -- самый дефицитный ресурс, и если вы не научитесь управлять своим временем, значит вы вообще не умеете руководить. Между тем, анализ фактических затрат своего рабочего времени -- это самый доступный и очень надежный метод анализа собственной деятельности, позволяющий выявить, что действительно имеет значение для данного работника, а что для него второстепенно.

Воплотить на практике старинную мудрость "Познай самого себя" -- задача почти непосильная для простого смертного. Однако ничто не мешает простому смертному выполнить другую рекомендацию -- "Познай свое время". Следуя этому несложному совету, каждый может повысить свой личный вклад в деятельность организации и свою эффективность.

ГЛАВА 17. ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ

Люди, работающие эффективно, принимают не так уж много решений. Они сосредотачиваются на важных вещах. Они не столько "ищут выход" из сложных ситуаций, сколько тщательно продумывают стратегические и базовые вопросы. В каждом деле с самого начала они пытаются принять несколько ключевых решений на концептуальном уровне. В любой ситуации они ищут основополагающие "константы". Именно поэтому такие работники не торопятся с принятием решений. Более того, виртуозное манипулирование огромным количеством переменных они рассматривают скорее как признак поверхностного мышления. Они хотят знать, в чем сущность принимаемого решения и какие реалии стоят за ним -- реалии, которым это решение должно удовлетворять. Их интересует результат, а не конкретные методы его достижения. Они хотят, чтобы их решения были не просто умными, а мудрыми, логичными и рациональными.

Люди, работающие эффективно, знают, когда нужно "идти на принцип", а когда нужно принимать прагматичное решение, с учетом всех "плюсов" и "минусов" конкретной ситуации. Им известно, что самое удачное решение находится где-то между правильным и ошибочным; к тому же они научились отличать правильное решение от ошибочного. Они понимают, что больше всего времени уходит не на принятие решения как такового, а на его практическую реализацию. Если решение не удалось воплотить в жизнь, то это вовсе не решение, а лишь (да и то в лучшем случае) благие намерения. Отсюда вывод: эффективное решение должно базироваться на хорошо продуманной концептуальной основе, а действия, направленные на его воплощение, должны быть как можно проще по своему содержанию и как можно ближе к рабочему уровню.

Теодор Вайль (Теодор Вайль (Theodore Vail) -- один из великих стандартизаторов, сформировавших облик индустриального общества. Кроме революционных новшеств на тогда еще зарождавшемся рынке связи, Т. Вайль первым предложил идею стандартизации доставки почты: все письма, идущие в одно место, доставляются одним и тем же путем. -- Прим. ред.), выдающийся деятель экономики США, был, наверное, одним из лучших и самых эффективных специалистов по принятию решений в истории американского бизнеса. Возглавляя компанию Bell Telephone System с 1910 года почти десятилетие, г-н Вайль преобразовал эту организацию в крупнейшее частное предприятие, одно из самых процветающих и динамичных в мире.

Альфред П. Слоун-мл. (Альфред П. Слоун (Alfred P. Sloan, Jr.), возглавив компанию General Motors, применил подход, который в современном маркетинге называется сегментированием рынка, разделив покупателей автомобилей на разные сегменты и предложив каждому сегменту свой товар. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для XX столетия, при том, что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей. -- Прим. ред.) занял пост руководителя компании в 1922 году, когда карьера г-на Вайля уже близилась к закату. Именно он создал на основе Bell Telephone System гигантскую промышленную корпорацию General Motors. Это был человек совершенно другого склада, поскольку он жил и работал уже в другое время. И все же решение, которым Слоун больше всего запомнился своим современникам и потомкам, т.е. решение о децентрализации организационной структуры General Motors, по сути, ничем не отличается от важных решений, принятых раньше Теодором Вайлем в компании Bell Telephone System.

Как вспоминает в своей книге My Years with General Motors ("Мои годы с General Motors") Альфред П. Слоун, компания, которую он возглавил в 1922 году, представляла собой "свободную федерацию независимых "государств". Каждый его "правитель" управлял подразделением, которое совсем недавно было его собственной компанией, и управлял так, как будто оно все еще принадлежало ему.

Г-н Слоун понял, что такая ситуация не может рассматриваться как специфическая и краткосрочная проблема компании, образовавшейся в результате слияния нескольких независимых компаний. Он подходил к ней как к общей проблеме большого бизнеса.

Процесс принятия решения

Самые важные решения Т. Вайля и А. Слоуна не отличались новизной или оригинальностью. Но они были чрезвычайно эффективными, потому что при принятии решений эти руководители придерживались строгих правил.

Они четко выделяли проблемы и вопросы, которые носят фундаментальный характер и которые можно решать исключительно на основе определенного правила, принципа.

Определяли спецификации, которым должно удовлетворить решение, т.е. устанавливали "граничные условия", которых нужно придерживаться.

Вырабатывали критерии "правильного" решения. И Т. Вайль, и А. Слоун искали вариант, полностью удовлетворяющий указанным спецификациям, до того, как переключиться на поиск компромиссов и уступок, неизбежных в процессе принятия решения.

Включали в найденное решение действия, необходимые для его практической реализации.

Проверяли правильность и эффективность найденного решения с помощью анализа "обратной связи", т.е. оценки реального хода событий.

Без этих элементов невозможен процесс принятия эффективных решений. Ниже мы подробнее остановимся на каждом из них.

1. Четыре типа ситуаций

Специалисты по принятию эффективных решений должны в первую очередь определить, типична ли данная ситуация или она представляет собой исключение из правила. Вызовет ли данное явление неоднократное повторение подобной ситуации в будущем? Или, может быть, данную ситуацию следует воспринимать как уникальную и относиться к ней соответствующим образом? К общим тенденциям всегда следует подходить с неким общим правилом, принципом. Исключительное всегда следует воспринимать именно как единичное, частное явление и реагировать на него соответствующим образом.

Строго говоря, следует различать четыре, а не два типа ситуаций.

Прежде всего, следует упомянуть об истинно глобальной тенденции, каждое отдельное проявление которой -- это лишь частный симптомом.

Такова природа большинства проблем, с которыми приходится сталкиваться руководителю. Например, решения, касающиеся товарноматериальных запасов организации, "решениями" в чистом виде не являются. Они представляют собой лишь "способы реагирования" на очень широкую проблему. Это особенно справедливо по отношению к тем или иным производственным процессам.

Как правило, группе, которая контролирует технологический процесс и занимается технологической подготовкой производства, в течение месяца приходится решать не одну сотню проблем. Тем не менее, если эти проблемы проанализировать, то подавляющее их большая часть оказывается лишь симптомами, т.е. проявлениями более фундаментальных, базовых ситуаций. Отдельно взятый инженер-технолог или инженер, работающий на каком-то определенном участке предприятия, как правило, не в состоянии охватить общее состояние дел на производстве. На протяжении месяца он может столкнуться лишь с несколькими проблемами (например, ненадежностью трубопроводов, по которым подается пар или горячие жидкости). Общая, всесторонняя картина проявится лишь после анализа наблюдений, выполненных всей группой специалистов на протяжении нескольких месяцев. Только тогда станет понятно, что уровни температуры или давления слишком высоки для существующего оборудования и что, учитывая возросшие нагрузки на сеть, необходимо заменить отдельные участки трубопровода. Однако прежде чем это произойдет, специалисты, отвечающие за контроль технологического процесса, затратят немало времени на устранение утечек. И в течение всего этого времени, по-видимому, говорить о контроле над ситуацией не приходится.

Существует также проблема, общая по своей природе, хотя для данного учреждения она выглядит уникальной.

Компания, которая получает от другой, более крупной компании предложение о слиянии, никогда впредь не получит подобного предложения, если пойдет на слияние в этот раз. Эта ситуация уникальна, если мы говорим об отдельной компании, ее совете директоров и ее руководстве. Но вместе с тем она, конечно же, носит общий, очень широкий характер, поскольку постоянно возникает то в одной, то в другой компании. Совет директоров принимает или отвергает конкретное предложение, исходя из ряда общих правил. Для этого, однако, придется обратиться к опыту других компаний.

Теперь следует упомянуть истинно исключительные, истинно уникальные события.

Авария системы электроснабжения, которая произошла в ноябре 1965 года и повергла во мрак и хаос весь Северо-Восточный регион Северной Америки, начиная от реки Св. Лаврентия и заканчивая Вашингтоном, округ Колумбия, представляла собой, если верить первым сообщениям, истинно исключительную ситуацию. То же самое можно сказать о трагедии с талидомидом (В 1961 году в аптеки Европы, Японии, Америки поступил западногерманский препарат талидомид, обладающий широким спектром действия: успокоительное, снотворное, снимающее депрессию. Особенно талидомид рекомендовался беременным женщинам, так как он великолепно снимал нервозность и тревогу, давал легкий и приятный сон. Но, как оказалось, препарат приводил к тяжелым патологиям плода: свыше 10 тыс. детей родились с тяжелыми поражениями конечностей. -- Прим. ред.), которая произошла в начале 1960-х годов и привела к рождению большого количества детей с врожденными патологиями. Нам доказывали тогда, что вероятность этих событий равняется одной десятимиллионной или даже одной стомиллионной. Повторение столь редкого сочетания неблагоприятных факторов так же маловероятно, как, например, вероятность того, что стул, на котором я сейчас сижу, внезапно распадется на отдельные атомы.

Истинно уникальные события встречаются чрезвычайно редко. Если такое событие все же происходит, следует спросить себя: можно ли считать его исключением или это лишь первое проявление какой-то новой закономерности?

Именно это, т.е. раннее проявление какой-то новой проблемы, которая носит характер общей закономерности, является четвертой и последней категорией событий, с которыми нам приходится иметь дело в процессе принятия решений.

Сейчас нам, например, уже известно, что и авария системы электроснабжения на Северо-Востоке Соединенных Штатов Америки, и трагедия с талидомидом оказались лишь первыми проявлениями общей угрожающей тенденции; что состояние современной технологии энергоснабжения и положение дел в современной фармакологии одинаково плохи и что подобные несчастные случаи будут учащаться, если мы не найдем соответствующие глобальные (т.е. общие) решения.

Все события, за исключением истинно уникальных, требуют глобального подхода. К ним должны применяться определенное правило, политика, принцип. После того как удастся разработать правильный принцип, ко всем проявлениям одной и той же общей ситуации можно будет подходить прагматически, т.е. адаптируя соответствующее правило к обстоятельствам каждого конкретного случая. С истинно уникальными событиями, однако, приходится работать в индивидуальном порядке. И это вполне естественно -- исключительные события выходят за рамки "нормы".

Специалист по принятию эффективных решений обычно не жалеет времени, чтобы определить, с какой из этих четырех категорий событий он имеет дело в каждом конкретном случае, потому что он понимает: если ситуация будет неправильно классифицирована, то решение наверняка будет неверным.

Весьма распространенная ошибка руководителей, которым приходится часто принимать решения, заключается в том, что общая, типовая ситуация воспринимается как некая последовательность уникальных событий, т.е. когда человеку не хватает глобального понимания, когда он не в состоянии уловить некий общий принцип и предпочитает разбираться с частными проявлениями одной тенденции. В таком случае все его усилия не принесут ничего, кроме раздражения и бессмысленной траты ресурсов.

2. Граничные условия

Вторым важным элементом процесса принятия решения будет четкое определение того, какой результат нужен. Какие цели преследует данное решение? Какие минимальные задачи оно должно решить? Каким условиям оно должно удовлетворять? В естественных науках этот набор условий принято называть "граничными". Чтобы решение было эффективным, оно должно удовлетворять определенным "граничным условиям". Оно должно быть адекватно своему назначению.

Чем четче и лаконичнее сформулированы граничные условия, тем выше вероятность того, что соответствующее решение окажется действительно эффективным и будет отвечать своему предназначению. И наоборот, любой серьезный просчет в определении граничных условий почти наверняка приведет к принятию неэффективного решения, каким бы блестящим оно ни казалось на первый взгляд.

Каков необходимый минимум для решения данной проблемы? -- вот форма, в которой обычно анализируются граничные условия. Можем ли мы удовлетворить свои основные потребности при текущем положении дел? Именно такой вопрос, по-видимому, задал Альфред П. Слоун, возглавив в 1922 году компанию General Motors и пересмотрев автономию руководителей подразделений. Ответ, очевидно, был отрицательным. С одной стороны, граничные условия его проблемы предполагали определенные властные полномочия и ответственность у руководства "на местах". Но с другой стороны, требовалось обеспечить единство и централизованный контроль всей компании. Такие граничные условия предполагали решение структурной проблемы, а не проблемы "притирки" отдельных личностей. Понимание ситуации помогло г-ну Слоуну принять окончательное решение.

Эффективный работник знает, что решение, не удовлетворяющее граничным условиям, не приведет к желаемому результату. Более того, оно может оказаться даже хуже, чем решение, которое удовлетворяет неправильным граничным условиям. Конечно, руководство ошибается в обоих случаях. Но иногда удается найти приемлемое и эффективное решение при неправильных граничных условиях. Однако решение, неадекватное спецификациям, не принесет ничего, кроме дополнительных трудностей.

Фактически, четкие представления о граничных условиях требуются, чтобы руководитель знал, когда от решения следует отказаться вообще.

Без четкого определения граничных условий нельзя выявить самый опасный тип решений -- решения, которые могут (всего лишь могутХ) "работать", пока все идет нормально. Такие решения на первый взгляд кажутся оправданными. Но когда вы начинаете анализировать граничные условия, которым должны удовлетворять такие решения, оказывается, что они несовместимы. Успешный исход такого решения не просто маловероятен -- он невозможен. Проблема с миражами, в конце концов, не в том, что они встречается довольно редко, а в том, что им нельзя доверять.

Ярким примером такого рода ошибок может служить решение президента Дж. Кеннеди о вторжении на Кубу (в районе Плая-Хирон) в 1961 году. Одной из причин такого вторжения, несомненно, было желание свергнуть Фиделя Кастро. Но в то же время существовало еще одно условие: создать впечатление, будто вооруженные силы США не совершают интервенцию в одну из стран Карибского бассейна. То, что эта вторая причина была абсурдной (поскольку никто в мире не поверил, что вторжение было спонтанным восстанием кубинского народа), не вызывает ни малейшего сомнения. Для американских политиков того времени отсутствие признаков интервенции представлялось законным и, по сути, необходимым условием совершения государственного переворота в стране. Но указанные спецификации были бы совместимы лишь тогда, когда немедленное и всеобщее народное восстание против режима Ф. Кастро полностью парализовало бы действия кубинской армии. А это -- в условиях полицейского государства, каковым являлась Куба под властью Кастро, -- было весьма маловероятным (хотя и теоретически возможным) вариантом развития событий. Учитывая все сказанное, нужно было либо полностью отказаться от идеи вторжения, либо обеспечить полномасштабную поддержку операции со стороны американской и мировой общественности и, таким образом, гарантировать успех этой акции.

Я думаю, образ президента Дж. Кеннеди не пострадает в наших глазах, даже если мы предположим, что его ошибка заключалась не в том, что он, по его же словам, "послушался советов экспертов" (Возможно, Дж. Кеннеди и не пошел бы на эту сомнительную операцию, если бы не "безупречные прогнозы" тогдашнего руководства ЦРУ и требования военных. Именно о роли последних Кеннеди сказал: "Первое, что я хочу посоветовать моим последователям, -- это внимательно следить за тем, что делают генералы, и не верить, что они разбираются в военных вопросах лишь потому, что они генералы". -- Прим. ред.). Ошибка Кеннеди заключалась в том, что он не удосужился четко сформулировать граничные условия, которым должно было удовлетворять его решение. Он отказался признать то неприятное для себя обстоятельство, что решение, которое должно удовлетворять двум разным и, в конечном счете, несовместимым спецификациям, ни при каких обстоятельствах не будет эффективным -- если только не произойдет чудо.

Тем не менее, когда речь идет о важном решении, определить спецификации и сформулировать граничные условия не удается, опираясь лишь на "факты". Для этого требуется интерпретация, которая представляет собой суждение, предполагающее определенный риск.

Каждый может ошибиться, что и происходит время от времени со всеми из нас. Однако в любом случае нельзя принимать решение, которое явно не удовлетворяет граничным условиям.

3. Критерий "правильного решения"

Начинать обсуждение следует с "правильного", а не "приемлемого" решения, потому что, в конечном итоге, все равно придется идти на какие-то компромиссы. Но если нет представления, каким должно быть "правильное" решение, удовлетворяющее тем или иным спецификациям и граничным условиям, то, по сути, его авторы не видят разницы между "правильным" и "неправильным" компромиссом и вполне могут пойти на уступки там, где компромисс невозможен в принципе.