Проектное управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проектное управление

При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление. В зтой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной проблемы. Для управления разработкой конкретных проектов и программ создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями.

Эти органы призваны:

Повысить ответственность за конечный результат работ;

Обеспечить мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов;

Обеспечить приоритет общих, глобальных целей организации над частными, локальными целями функционального характера;

Децентрализовать решение оперативных задач, обеспечив гибкое и оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий.

В начале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и использовалась в рамках действующей линейно-функциональной структуры управления. Продолжительность жизненного цикла такой организационной формы определялась временем достижения поставленных перед организацией цели и задач. Однако в процессе функционирования этой организационной формы стал отрабатываться специальный организационный механизм, представляющий собой качественно новую схему взаимодействия между подразделениями и отдельными исполнителями. Это привело к необходимости научно-методического обоснования новой организационной формы - проектного управления.

При этом под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

В проектной структуре (рис. 1) для решения конкретной задачи - например, проектирования и строительства объекта, создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе фирмы создается специальное подразделение, которое занимается исключительно вопросами стратегии, а руководители проектов сосредоточивают свое внимание на выполнении конкретных задач.

Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления, иными словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.

Конфликтные ситуации между центром и проектной группой возникают в основном по следующим причинам:

Наличие вопросов, ответственность за решение которых несут оба уровня управления;

Значительная степень неопределенности, которая сопутствует многим решениям как на организационном, так и на проектном уровнях управления.

На организационном уровне:

осуществляется выбор проектов;

устанавливаются сроки окончания их разработки и реализации;

распределяются ресурсы между проектами.

проектный управление руководитель подчиненный

Рис. 1

Выбор проектов и установление сроков их окончания являются стратегическими задачами, решение которых требует широкого круга знаний по многим отраслям техники, экономики, социологии и других наук.

На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень управления. Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх - текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Для проверки активности проектных групп проводится периодическая оценка работы групп по законченным этапам.

Одной из важных проблем, от решения которой зависит эффективность проектного управления в целом, является проблема оценки деятельности функционального исполнителя в системе проектного управления. В большинстве своем системы проектного управления характеризуются тем, что функциональный исполнитель подчинен, по меньшей мере, двум руководителям: функциональному руководителю и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта - временно, на период выполнения работ, связанных с реализацией данного проекта. Во многих случаях исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, в связи с чем оказывается в подчинении одновременно у многих руководителей. Проблема оценки результатов деятельности и потенциала отдельных исполнителей становится крайне затруднительной и возникает практически в тех случаях, когда заканчивается проект или когда руководитель проекта собирается повысить работника по службе.

Системы проектного управления, будучи ориентированы на конечную цель - выполнение проекта, способствуют:

Сокращению сроков его выполнения;

Повышению оперативности решения текущих вопросов, связанных с ходом выполнения проекта;

Более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными возможностями подрядной фирмы;

Экономии ресурсов, а также более объективной оценке деятельности отдельных специалистов.

Возникающие в условиях системы проектного управления сложности, обусловленные матричным принципом организации управления и двойственным характером подчиненности исполнителей, выдвигают ряд проблем, требующих решения. Однако указанные трудности полностью нейтрализуются, как показывает опыт эксплуатации систем проектного управления, и окупаются благодаря перечисленным выше достоинствам.

Этот тип структур управления широко используется при выполнении крупных строительных программ и проектов, требующих привлечения широкого круга специалистов различного профиля. В этой связи может создаться впечатление, что проектное управление как организационная форма управления применимо только для этих типов проектов. На самом же деле все основные принципы формирования и эксплуатации систем проектного управления вполне пригодны и для управления малыми проектами. Руководитель проекта в этих структурах включается в работу уже на предпроектной стадии при технико-экономическом обосновании проекта, участвует в оценке наиболее рационального варианта проекта, в выборе подрядчиков, организации финансирования, подписании контракта, и это позволяет им детально ознакомиться с проектом.

Методы проектного управления зависят от типа проекта, характера организационной структуры и специализации фирмы. Несмотря на разнообразие методов проектного управления, в них можно выделить достаточно общие, характерные для этих систем управления принципы, такие, как:

Необходимость подчинения каждого члена проектной группы лишь одному руководителю более высокого звена управления;

Соблюдение норм управляемости, то есть нормативного числа подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель (рациональная норма управляемости для систем проектного управления принимается в пределах 6 - 8 чел.);

Открытое обсуждение новых идей и предложений;

Рациональное распределение ответственности между уровнями иерархии управления, а также между руководителями и исполнителями на каждом уровне иерархии проектного управления.

Характер взаимодействия руководителя проекта с членами проектной группы во многом зависит от размера проекта. При выполнении малых проектов создается проектная группа в составе 6 - 8 человек. В таких группах взаимодействие обычно осуществляется в установленной форме, без документированных инструкций и распоряжений. При этом малые размеры проекта позволяют руководителю взаимодействовать непосредственно с каждым членом проектной группы. Внутренняя структура проектной группы в малых проектах имеет обычно два уровня. Для выполнения проектов средних размеров, например, строительства автострады, создаются проектные группы, имеющие трехуровневую структуру, а для крупных проектов создаются проектные группы с еще более сложной иерархической структурой, в которой руководители промежуточных звеньев могут быть специализированы:

по функциональному признаку (например, по функциям проектирования, планирования);

по предметному признаку (специальным разделам проекта или специальным видам работ);

по территориальному признаку (частям объекта, размещаемым в различных районах при строительстве протяженных объектов, таких, как автострады, нефте- и газопроводы, линии электропередач и др.).

Взаимодействие руководителя проекта с подчиненными в таких группах осуществляется на основе документированной информации в виде распоряжений, инструкций и поручений.

Важной задачей повышения эффективности систем проектного управления является поддержание эффективного взаимодействия и микроклимата внутри групп, тесным образом связанных с фактором продолжительности существования группы. Опыт функционирования проектных групп показывает, что оптимальным периодом ее эффективной работы является отрезок времени 18 мес. - 2 года, по истечении которого наблюдается спад эффективности. В этой связи возникает проблема поддержания эффективности работы проектной группы. Одной из таких мер является периодическое возвращение ряда специалистов из проектной группы обратно в соответствующие функциональные подразделения.

Размещено на Allbest.ru