Стимулирование и мотивация труда в ООО "Витомин-Рус"

Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же - полной сосредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку:

* можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим - начинать и кончать работу позже;

* выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности;

* если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома.

Также для многих людей получение собственного кабинета - заветная мечта и символ успеха. Вознаградить трудовые успехи можно повышением комфорта на рабочем месте. Перевод сотрудника в отдельный кабинет может сотворить чудеса мотивации. Почти такой же эффект вероятен при переводе сотрудника в более просторное помещение.

Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

* помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;

* дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;

* позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;

* дает возможность самим распределять рабочее время;

Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также является стимулирующим средством. Академический отпуск - неоплачиваемый отпуск для проведения исследований, путешествий или отдыха. Возможность получить продолжительный период свободного времени раз в несколько лет имеет ряд преимуществ: в частности это помогает снять утомление от однообразной работы, выполняемой неделя за неделей, год за годом. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.

Рассмотрим одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации - создание команды. Команда - группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Работа в команде под руководством лидера - это правильный принцип. Надо только уметь реализовать данную схему.

При создании команды преследуются следующие цели:

* дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

* признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

* создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

* обеспечить более эффективную связь между работниками.

Все успешно работающие команды строятся на ряде общих принципов:

* Доверие. Создание такой атмосферы между членами команды имеет жизненно важное значение.

* Коммуникации. Прямое общение между членами команды обеспечивает понимание каждым групповой цели и значения своего вклада в ее достижение.

* Сопричастность. Одним из ключевых условий создания хорошей команды является участие всех ее членов в принятии решений. Это не значит, сто речь идет о непременном консенсусе, но каждый член команды должен знать о принимаемых решениях и понимать, почему они были приняты.

* Разрешение конфликтов. В хороших командах конфликты выносятся на всеобщее обсуждение и разрешаются как можно быстрее.

* Обратная связь. В слаженных командах регулярно обеспечивается обратная связь, с тем чтобы сообща укреплять деятельность всего коллектива.

В каждой команде должен быть лидер. Выявление лидера - самый сложный элемент создания команды. Основные характеристики лидера:

* устанавливает общие ценности для членов команды, внушает к себе доверие;

* создает и вдохновляет организацию;

* не боится осуществлять серьезные перемены;

* делегирует полномочия;

* придает смысл существованию организации и определяет ее цели

Стать хорошим лидером позволяет знание команды. Любой человек - сложная личность, со своими сильными и слабыми сторонами. Задача лидера - оптимально использовать способности отдельного человека.

Необходимо развивать чувство команды - побудить гордость за свой отдел или организацию. Для этого можно использовать символы. В некоторых организациях людям раздают какие-нибудь вещи с символикой фирмы, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы. Такое напоминание сотрудникам о принадлежности к команде обычно оправдывает затраченные на это средства.

Повышение - хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях.

Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение - иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание. Следует соблюдать принципы.

* Не повышать слишком часто одного и того же работника; это может перестать восприниматься как стимул.

* Необходимо убедиться, что на новом месте человек будет столь же полезен.

* Необходимо знать, чего хочет сом сотрудник и соответствует ли повышение его желаниям.

* Необходимо убедиться, что сотрудник готов к повышению и понимает связанную с этим ответственность.

* Перемещение сотрудника на другую должность того же уровня может способствовать расширению его кругозора и отвечать его перспективным планам.

* Объявляя о повышении, следует его обосновать. Тогда другие сотрудники отнесутся к нему с пониманием и будут знать, что нужно делать, чтобы добиться того же.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

2.3 Оценка мотивационного профиля сотрудников по методике Ш.Ричи и П. Мартина

Исходя из вышерассмотренного материала видно, что мотивов и стимулов к трудовой деятельности у работников различных уровней и сфер деятельности достаточно большое количество и дать грамотную оценку мотивационному профилю своих сотрудников достаточно сложно. Идея этой методики возникла от безвыходной ситуации. Авторы как инструкторы по подготовке персонала пришли к пониманию, что мотивация как отдельный предмет, так и не смогла достичь полного развития. Менеджеров продолжали обучать так, как будто Маслоу, Герцберг и Мак Грегор остаются единственными достойными внимания и изучения авторами. Никто и не спорит, они, действительно, были пионерами в своей области и внесли существенный вклад, но с тех пор так и не появилось исследований, которые были бы настолько общепризнанны или изучаемы также широко, как работы этих авторов. Однако их труды были созданы в период 1940--1960-х годов. Разумеется, с тех пор наука управления должна была уйти вперед и процесс должен коснуться не только теории, но и разработки мотивационных инструментов для практического использования в менеджменте.

Тщательный анализ существующей литературы ни к чему не привел. Единственное, что оставалось, -- заняться самостоятельными исследованиями.. Как специалисты по подготовке персонала мы имели в этой области существенное преимущество. Авторы общались с большими группами менеджеров всех уровней в различных отраслях промышленности, коммерции и в сфере государственного управления.

И первым возникшим вопросом был вопрос о том, каким же образом следует действовать. Появилась идея раскрыть индивидуальность человека в противовес массе людей, и требовались инструменты, которые могли бы показать взаимодействие людей друг с другом в условиях работы в командах. Наконец, целью стало построить модель, в которую можно было бы вносить изменения и усовершенствования в зависимости от последующих исследований.

Конечно, не существует простой теории, которая могла бы дать полное объяснение индивидуальных потребностей человека. Человек просто в силу своей природы не поддается полному анализу.

Ш. Ричи и П. Мартин решили действовать, не отказываясь от ранее достигнутого, но основываясь на нем. Рассмотрели факторы, которые были выделены как мотиваторы предшествовавшими исследованиями и опытом, и добавили к ним новые мотиваторы, которые, по их мнению, до сих пор не достаточно учитывались. При отсутствии полной мотивационной картины следовало предложить такое число мотиваторов, которое было бы оптимальным для практического использования вечно загруженными менеджерами. В конечном итоге остановились на числе 12. Некоторые из этих 12 мотиваторов оказались при ближайшем рассмотрении более важными, нежели другие, так что на практике их число может быть и менее 12.

Дальнейшие исследования могут показать, что выделенные 12 мотиваторов не обеспечивают наиболее полного понимания сути мотивации. Но это не важно: нужно же было с чего-то начать, и использование самых современных идей в этой области представлялось удачным отправным пунктом для исследований. На практике такой подход обеспечил дополнительное преимущество. Оно заключается в том, что в процессе использования авторских рекомендаций и предложенных ими инструментов, менеджеры могут модифицировать их исходя из собственных опыта и наблюдений. Они могут усовершенствовать предложенную модель и даже построить свою собственную.

Первым шагом в решении поставленной задачи было выявление тех факторов, которые мотивируют людей, по их собственному мнению. Второй шаг состоял в том, чтобы установить, признают ли они правильность сделанных выводов по этому поводу. Затем следовало выяснить, осознают ли люди, как они сами себя воспринимают. Это можно понять как с помощью прямых расспросов, так и косвенным путем, например, попросить их охарактеризовать коллег, с которыми им легко работается, и тех, с кем, по их мнению, трудно сработаться и т.д. Выяснилось, что люди верно осознают свою сущность. Но гораздо более приятным открытием стало то, что команды работников воспринимают себя как таковых и полны энтузиазма относительно своей причастности к дальнейшему развитию и совершенствованию команд. Команды и люди, как выяснилось, осознают наличие инструментов, позволяющих им конструктивно общаться в процессе работы и строить свои взаимоотношения на творческой основе. И хотя впереди предстояла еще масса работы, первоначальное разочарование из-за недостатка мотивационных инструментов, которое и заставило приступить к данной работе, начало уменьшаться.

Первая стадия работы -- опросы людей о том, что, по их мнению, мотивирует их, -- была выполнена при помощи разработанного теста на самооценку. С этой целью был использован старый, как мир, традиционный подход принудительного выбора, в рамках которого тестируемые должны были «взвесить» относительную ценность каждого фактора.

В методике рассмотрено 12 мотивационных факторов. Причем, пяти-шести категорий потребностей, базирующихся на исследованиях Маслоу, при всем уважении к таким специалистам, как Герцберг, Мак-Клелланд, Хант и ряд других, оказалось явно маловато для того уровня дифференциации, который авторы желали придать мотивационному профилю.

На пилотной стадии исследований в 1987-1988 гг. проводилось тестирование 11 мотивационных факторов. Не считая многочисленных изменений порядка следования факторов и терминологии, профиль претерпел крупные изменения благодаря введению еще одного фактора -- фактора 10, креативности. Он был включен в Мотивационный профиль по двум причинам: во-первых, это тот вид деятельности, который значительно недооценивается и мало поддерживается в рамках бизнеса; во-вторых, он приобретает все большую полезность в нашем быстро меняющемся мире, который требует от человека проявления креативности, даже если это проявляется только в самых своих минимальных формах, таких, как широта взглядов и восприимчивость к новым идеям. Ниже приведен окончательно упорядоченный полный список мотивационных факторов.

1. Потребность в высоком заработке, материальном вознаграждении и материальных благах.

2. Потребность в комфортных физических условиях работы.

3. Потребность в структурировании работы, обратной связи и ин формации о собственной работе, снижение степени неопределенности, связанной с работой.

4. Потребность в социальных контактах: на уровне легкого общения с большим кругом людей.

5. Потребность в устойчивых длительных взаимоотношениях: в тесных взаимосвязях с небольшой группой людей.

6. Потребность в признании заслуг и обратной связи (отзывах о своей работе): приобретение общественной значимости.

7. Потребность в достижении и в постановке для себя дерзких вызывающих целей.

8. Потребность во влиятельности и установлении контроля над другими.

9. Потребность в разнообразии и переменах, т.е. желание постоянно испытывать стимулирующий интерес.

10. Потребность в пытливости креативности и широте взглядов.

11. Потребность в самостоятельности, независимости и самосовершенствовании своей личности.

12. Потребность в изначально интересной и полезной для общества благодарной работе.

По множеству причин авторам нелегко было остановиться именно на 12 факторах. Многие авторитетные консультанты говорили, что с удовольствием пользовались бы Мотивационным профилем и могли бы предоставлять для исследования множество заполненных форм, если бы снизить уровень его сложности и комплексности. Одно предложение состояло в том, чтобы урезать количество мотивационных факторов до девяти, семи или даже шести, что, несомненно, обесценило бы одну из основных причин составления профиля: достаточно высокую степень дифференциации индивидуумов. Так, например, факторы 4 и 5 часто путали, пытались объединить, чтобы получить один интегрированный фактор потребности в общении с людьми; однако достаточно узнать число респондентов, чьи ответы показывают существенные различия, чтобы убедиться в том, какой огромный объем информации может потеряться при попытке подобного укрупнения факторов.

Авторы не могли измерить абсолютную ценность каждой мотивационной потребности человека, верно только то, что каждый из прошедших тест «взвесил» все 12 мотивационных факторов по важности относительно друг друга, и это обеспечило реалистичную картину их относительных потребностей. Таким образом, человек может выяснить, что его потребность в разнообразии на работе, например, перевешивает его потребность в достижениях, а также получить некоторое представление об их относительной ценности для себя.

Практическая польза данного исследования для менеджеров заключается в том, что это позволит им получить общее представление о методах управления работниками с различными потребностями. И вероятнее всего, эти люди будут скорее отличаться, нежели походить друг на друга. В процессе проведения исследований первой задачей была попытка сделать выводы о том, что в целом мотивирует самих менеджеров. Потребовался банк данных с ответами большого числа респондентов, примерно около тысячи анкет с подробными ответами (профилями). На создание такого банка данных ушло четыре года. Позже было собрано также еще 412 анкет для апробации теории роста стрессов, вызванных усиливающейся конкуренцией и сокращением численности штатов организаций. При этом, чтобы придти к такому выводу, Герцберг использовал начальную базу данных из 200 анкет. Участниками опросов стали менеджеры, с которыми авторы встречались в процессе ведения бизнеса, а также те, кто обучался на курсах Ш. Ричи и П. Мартина. Затем последовал отсев. Создатели рассматривали моду, средние значения показателей и диапазон значений (самое низкое и самое высокое значения) каждого фактора. Избранный инструмент обеспечивал разумные приемлемые результаты и представлялся не только значимым, но и надежным .

Интересно отметить, что практически не удалось обнаружить существенных различий в ответах представителей различных видов деятельности. Частично это объяснялось, что не был найден достаточно строгий метод, скажем, основанный на стандартной классификации отраслей промышленности, для классификации и характеристики должностей в разных сферах деятельности. Поэтому пришлось иметь дело с обобщенными категориям профессий, например архитектор, инженер, финансовый менеджер, государственный служащий (чиновник) и т.д. Это привело к выводу, что различия между отдельными индивидуумами более существенны и глубоки, нежели различия между профессиями. Кроме того, удалось получить несколько интересных результатов. Например, хотя обследованная респондентная группа состояла в основном из управленческих кадров (менеджеров), результаты показали относительно менее высокое стремление к власти и влиятельности, чем можно было бы ожидать. Оказалось, что потребность в признании своих достижений и в самих достижениях гораздо выше, чем потребность во влиятельности, -- результат, который заставил заняться исследованием методов отбора и совершенствования менеджеров, вопросов ролевого содержания и эффективности их деятельности.

Пришлось тщательно обдумать важное замечание, которое высказал специалист по клинической психологии, о том, что очень многие люди работают «не на той» работе, и поэтому нельзя ожидать, что их потребности будут совпадать с потребностями этой работы (этого вида деятельности)! Интервьюирование респондентов только подтвердило замечание специалиста: слишком многие люди утверждали, что их работа не подходит для них, или, что еще хуже, провоцирует у них постоянный стресс. Интересно, будет ли когда-нибудь большинство профессий выполняться людьми, которым эта работа будет приносить удовлетворение, или по крайней мере хотя бы не быть неприятной.

Другой аспект, в котором ожидалось найти существенные различия, -- национальные мотивационные тенденции. В конце концов, такие специалисты, как Хофстеде (Hofstede, 1994) и Тромпенаарс и Хэмпден-Тернер (Trompenaars and Hampden-Turner, 1997), используя свои разработанные методы оценки, указывали на наличие значительных различий в отношении к работе. Ш. Ричи и П. Мартину таковых обнаружить не удалось: различия между индивидуумами в пределах какой-либо группы или в пределах какой-либо страны были весьма разительными; межгрупповые же различия, так же как и межнациональные, практически не просматривались. Их база данных выявила и многие другие аспекты индивидуальной мотивации.

Каким же образом менеджеры могут на практике воспользоваться данными выводами? В работе было сосредоточено внимание на исследовании сущности мотивации, которая понимается как удовлетворение потребностей человека (в процессе работы). Когда человек правильно мотивирован, он думает и действует должным образом, т.е. больше смеется, меньше ворчит и жалуется. Отсюда следует, что задача менеджера -- определить, что же мотивирует людей. Нужно ли обеспечить человеку возможности, скажем, для достижения успехов и продвижения или для повышения разнообразия выполняемой работы или следует существенно регламентировать выполняемые им обязанности? Как менеджеру выяснить это? Хорошим отправным пунктом для решения этой задачи станет данный Мотивационный профиль. Он предоставляет полезную основу для структурированного обсуждения и в сочетании с индивидуальными характеристиками других сотрудников, работающих в команде, дает некоторое представление о том, как следует управлять этой командой. Заполнение профиля должно проходить в доброжелательной обстановке, исключающей всякий намек на угрозу последствий за неправдивые ответы. Тесты на самооценку эффективны только тогда, когда люди искренне отвечают на вопросы, поскольку хотят понять, что же их мотивирует

Другая возможность для менеджера -- отдельно или в сочетании с тестами на самооценку использовать свои возможности наблюдателя, чтобы определить, мотивированы ли его люди, а затем рассмотреть основания мотивации. Например, менеджер, наблюдая за улыбающимся работником, идущим слегка расслабленной походкой, должен задаться вопросом «Чем он так доволен?». И если ответ на этот вопрос: «потому, что он имел возможность проявить творческий подход и добился успеха», то это значит, что его мотиватором может быть креативность. Со временем менеджеры могут выявить для себя систематическую картину факторов, которые мотивируют окружающих его людей.

2.4 Анализ мотивации сотрудников ООО «Витомин-Рус»

«35 лет назад я открыл свой первый магазин здорового питания в Лос-Анджелесе, штат Калифорния. С того самого дня мы предлагаем высококачественные витамины, минералы, спортивное питание и другие товары для здорового образа жизни в США и Европе. Благодаря поддержке наших покупателей, из одного магазина мы смогли вырасти в одну из крупнейших мировых розничных сетей по продаже товаров для здоровья. Каждый день мы имеем честь обслуживать тысячи покупателей в наших магазинах. В начале 2007 года Vitomin открыл свои первые магазины в Москве и стал первой специализированной национальной сетью магазинов здорового образа жизни, предлагающей витамины, минералы, травы, спортивное питание и натуральную косметику для растущей группы Российских потребителей, заботящихся о своем здоровье»( Бернард М. Бубман )

Идея проведения анализа мотивации сотрудников ООО «Витомин-Рус» пришла ко мне на момент моей работы в данной компании на должности продавец-консультант. На тот момент сеть насчитывала 11 магазинов «VitOmiN» и штат продавцов-консультантов составлял порядка 30-ти сотрудников. Каждый из нас был по-своему индивидуален (возраст, пол, образование, интересы, навыки) и руководство уделяло должное внимание повышению мотивации своих сотрудников в отличие от многих других розничных сетей. В большей степени это обусловлено реальной уникальностью сферы деятельности ООО «Витомин-Рус», о которой можно судить даже исходя из слов Б. Бубмана.

Давайте сравним визит покупателя в магазин, скажем, посуды. Безусловно, каждый из нас задаст вопрос о разнице в цене обусловленной качеством, о производстве и многом другом, в чем может помочь продавец консультант, но выбор в данном случае всегда падет на предмет, понравившийся нам внешним видом либо функциональностью. Согласитесь, что зайдя в отдел одежды, вы всегда полагаетесь лишь на свой вкус, а продавец, как правило, может помочь лишь с размером. Посещение же магазина «VitOmiN» больше похоже на визит в аптеку. С каким вопросом мы обращаемся к фармацевту? «Дайте мне что-нибудь от….». А теперь представьте, что он не ответил на ваш вопрос. Я не затрагиваю ситуации, когда нам нужно конкретное лекарство, и уж тем более вопросы о серьезных заболеваниях. Не рассматриваю их даже потому, что сеть достаточно новая в России, и к нам очень редко заходят посетители знакомые с нашим ассортиментом, да и ни о каких серьезных заболеваниях не может быть речи, ведь в подобных ситуациях мы все же всегда обращаемся к врачу.

Соответственно и знания у сотрудников таких магазинов должны быть на высоком уровне, но далеко не весь штат состоит из фармацевтов. Руководство вкладывает много сил и ресурсов в обучение своего персонала, ведь как видно из вышесказанного, прибыль организации в большей степени зависит от компетентности консультанта, в том числе и в сфере продаж. Сразу становиться понятным, в чем разница между новичком и опытным сотрудником. Исходя их анализа их показателей, продажи стажера иногда не насчитывают и 50% продаж штатного сотрудника.

Именно поэтому, много усилий тратится на то, чтобы удержать успешных консультантов, и в первую очередь менеджмент уделяет внимание мотивации персонала, вводя все более совершенные системы премирования, оплаты труда, морального поощрения и прочее.

Наступил тот момент, что очередное нововведение вызвало у меня негативное отношение и, как мне казалось, ни сколько не побуждало меня к увеличению своих собственных продаж, да и некоторые мои коллеги тоже были возмущены. Разговор на эту тему с руководителем открыл мне, как будущему руководителю, глаза на реальную обстановку в компании и данную ситуацию. Суть заключалась в одной фразе: «Ольга, не забывайте, что не все сотрудники такие же как вы!». Только тогда я по достоинству оценила работу менеджмента в области мотивации сотрудников, и предложила провести тестирование продавцов-консультантов, чтобы иметь более четкое представление о том, что нужно на самом деле моим коллегам (никаких исследований в области мотивации до этого момента в компании не проводилось). Явной пользой для меня было то, что последующие нововведения будут в большей мере отражать интересы штата, а значит и мои, ведь зная, что нам нужно, руководство будет стремиться предоставить нам это. Наша мотивация увеличивает наши продажи, а значит и прибыль компании.

Другой аспект заключается в том, что зная подход к каждому сотруднику, легче удержать его на рабочем месте, а значит и уменьшить текучесть персонала в организации.

Наиболее подходящим мне показалось тестирование, разработанное Ш. Ричи и П. Мартином «Мотивационный профиль», о достоинствах которого вы уже узнали из п. 2.3. По моему мнению, оно должно было предоставить наиболее полную картину, оценивающую наибольшее количество мотиваторов людей. По результатам опроса при большом разбросе результатов можно было бы перераспределить по возможности (ввиду территориальной значимости места работы) сотрудников со схожими преобладающими мотиваторами между магазинами и создать для каждого свою систему. В любом случае представление об интересах каждого продавца значительно облегчило бы построение отношений между ним и руководителем, а так же дало бы видение его карьеры в данной сети.

Пройти тестирование рекомендовалось всем продавцам - консультантам, но принуждать всех я не имела права, да и на искренности ответов это бы сказалось не лучшим образом.

Полученные результаты тестирования представлены в таблице приложения 1, а опросник и ключ к тесту в приложении 2.

2.5 Оценка полученных результатов

Получив ответы респондентов и подсчитав результаты, можно составить индивидуальную мотивационную картину сотрудников. Это позволит найти более верный подход к каждому продавцу - консультанту. Собрав результаты воедино, мы уже имеем представление о мотивационном профиле всего штата. Для большей наглядности я привела их в виде таблицы.

В тестировании приняли участие 18 человек, расположенные в таблице по вертикали. По горизонтали я отложила 12 мотивационных факторов, отраженных в тестировании:

1. Потребность в высоком заработке, материальном вознаграждении и материальных благах.

2. Потребность в комфортных физических условиях работы.

3. Потребность в структурировании работы, обратной связи и ин формации о собственной работе, снижение степени неопределенности, связанной с работой.

4. Потребность в социальных контактах: на уровне легкого общения с большим кругом людей.

5. Потребность в устойчивых длительных взаимоотношениях: в тесных взаимосвязях с небольшой группой людей.

6. Потребность в признании заслуг и обратной связи (отзывах о своей работе): приобретение общественной значимости.

7. Потребность в достижении и в постановке для себя дерзких вызывающих целей.

8. Потребность во влиятельности и установлении контроля над другими.

9. Потребность в разнообразии и переменах, т.е. желание постоянно испытывать стимулирующий интерес.

10. Потребность в пытливости креативности и широте взглядов.

11. Потребность в самостоятельности, независимости и самосовершенствовании своей личности.

12. Потребность в изначально интересной и полезной для общества благодарной работе.

Также в таблице приведены значения моды распределения (наиболее часто встречающееся значение), и медианы (среднее значение), содержащиеся в базе данных авторов тестирования, т.е. в ответах 1355 менеджеров и профессионалов, с которыми они работали.

С помощью этих показателей можно оценить уровень выраженности факторов мотивации у сотрудников ООО «Витомин-Рус» относительно большого числа ранее опрошенных с помощью данного тестирования.

Так как более показательным параметром является медиана, то в таблице ( приложение 1) значения, превышающие ее, выделены жирным шрифтом для более наглядного представления об общем фоне мотивации.

Проанализировав полученные данные, мы можем сделать несколько выводов. К примеру, выраженность потребности в высоком заработке, материальном вознаграждении и материальных благах у всех сотрудников выше среднего, и что интересно, даже выше наиболее встречающегося значения среди опрошенных ранее (моды) за исключением трех респондентов.

Второе место по уровню преобладания среди опрошенных занимает потребность в самостоятельности, независимости и самосовершенствовании своей личности. Она проявляется у 14 человек из 18. У половины и более сотрудников выражены:

-потребность в комфортных физических условиях работы;

-потребность в социальных контактах: на уровне легкого общения с большим кругом людей;

-потребность в устойчивых длительных взаимоотношениях: в тесных взаимосвязях с небольшой группой людей;

-потребность в признании заслуг и обратной связи (отзывах о своей работе): приобретение общественной значимости;

-потребность в разнообразии и переменах, т.е. желание постоянно испытывать стимулирующий интерес;

-потребность в самостоятельности, независимости и самосовершенствовании своей личности.

Наименее выраженными стали:

-потребность в достижении и в постановке для себя дерзких вызывающих целей.

-потребность во влиятельности и установлении контроля над другими.

Так как руководство достаточно часто привносит какие-либо новшества в условия работы с целью повышения уровня мотивации, то эти результаты дадут более полное видение каким именно аспектам деятельности следует уделить внимание и что использовать в качестве поощрения.

Но так как мотивационный профиль каждого продавца-консультанта значительно отличается, то важно определиться, на интересы кого из них стоит ориентироваться. Исходя из вышеописанной актуальности мотивации в данной компании, нам наиболее интересны сотрудники, которые будут работать дольше остальных, то есть наиболее мотивированные. Чтобы оценить общую мотивированность каждого сотрудника ( не по отдельным параметрам) можно использовать несколько методик, которые будут основаны на результатах тестирования «Мотивационный профиль». Они будут описаны в следующей главе данного дипломного проекта.

3. ИССЛЕДОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПОСТРОЕНИЯ ОБОБЩЕННОГО ПОКАЗАТЕЛЯ МОТИВАЦИИ

Как было изложено выше, для анализа мотивации продавцов - консультантов сети Vitomin была выбрана методика с использованием двенадцати показателей ( приложение 2), но для окончательного анализа целесообразно построить обобщенный показатель на основе индивидуальных.

Такой показатель можно построить, например, в виде расстояния каждого аттестуемого от стандарта, задаваемого медианой по всем двенадцати показателям. Как известно, это расстояние равно корню квадратному из суммы квадратов разностей между каждым показателем и указанной медианой.

В таблице приведены значения квадратов данных отклонений.

Таблица 3.1 Квадраты разностей

Респо ндент	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	сумма	корень из суммы
1	36	121	64	4	324	16	4	4	16	1	1	16	607	24,64
2	196	784	4	100	25	9	256	100	9	256	16	1	1756	41,90
3	196	784	4	100	49	16	256	144	64	256	16	36	1921	43,83
4	225	64	4	9	81	16	16	9	4	9	0	81	518	22,76
5	81	121	16	81	81	100	16	81	100	256	289	784	2006	44,79
6	144	9	1	9	25	16	9	1	36	4	0	36	290	17,03
7	729	529	196	81	100	100	441	576	9	25	9	121	2916	54,00
8	225	36	25	25	121	4	9	4	9	49	81	25	613	24,76
9	2025	4	4	16	16	25	4	9	144	49	25	225	2546	50,46
10	729	49	400	400	361	4	36	225	100	49	144	1	2498	49,98
11	484	144	324	196	225	225	36	900	4	144	0	64	2746	52,40
12	0	225	144	121	361	324	121	225	289	0	441	49	2300	47,96
13	576	16	9	25	9	169	81	289	289	100	16	100	1679	40,98
14	361	121	49	64	64	0	64	100	4	0	9	121	957	30,94
15	121	225	25	36	36	1	9	121	36	1	9	64	684	26,15
16	484	9	81	9	81	144	25	36	25	25	36	0	955	30,90
17	529	49	1	64	0	25	9	100	0	4	64	25	870	29,50
18	484	169	400	0	121	144	9	0	1	25	121	144	1618	40,22

Из этих результатов следует, что наиболее мотивированными по этому показателю являются аттестуемые под номером 7,11 и 9. А наименее, в свою очередь : 6, 4, 1 и 8.

Однако, использование указанного показателя правомерно лишь в том случае, если индивидуальные показатели не коррелируют друг с другом (то есть, изменение значения одного показателя в столбце исходной таблицы, приведенной в приложении 1, не связаны с изменением (увеличением или уменьшением) другого показателя). Если же такого рода связь между показателями имеется, то есть они коррелируют друг с другом, то применение вышеиспользованного показателя не совсем правомерно.

В таких случаях целесообразно применять современные методы многофакторного анализа - например, метод главных компонент (ГК).

Эти главные компоненты представляют собой формальные обобщенные переменные, которые не коррелируют друг с другом и позволяют провести анализ данных с большим числом индивидуальных показателей в виде проекции этих данных на плоскости первых главных компонент, которые объясняют более 60-90 % всей информации исходных двенадцати показателей.

Другими словами, метод главных компонент осуществляет свертку информации - возможность анализировать многомерные данные в пространстве таких первых главных компонент. При этом каждый аттестуемый представлен графически точкой с соответствующим номером аттестуемого на плоскости первых главных компонент. Величина расстояния каждой такой точки от начала координат, в данном случае от точки, соответствующей точке с координатами равными значениям медиан, то есть радиус этой точки и соответствует величине обобщенного показателя. Величину такого радиуса можно вычислить как корень квадратный из суммы квадратов значений первых главных компонент.

Как следует из таблицы 3.2, в данном случае двенадцать индивидуальных показателей коррелируют друг с другом - число значимых коэффициентов корреляции равно 16.

Таблица 3.2.

Корреляционная матрица

x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 х12

x2 -0,07

x3 0,118 0,434

x4 -0,198 0,542 0,414

x5 -0,17 0,388 0,217 0,767

x6 -0,083 -0,581 -0,71 -0,344 -0,462

x7 0,096 -0,31 -0,013 -0,761 -0,584 0,078

x8 0,062 -0,406 -0,654 -0,457 -0,163 0,285 -0,049

x9 -0,512 -0,008 -0,179 -0,206 -0,275 -0,052 0,165 0,081

x10 0,099 -0,71 -0,496 -0,566 -0,412 0,588 0,332 0,368 -0,283

x11 -0,217 -0,647 -0,399 -0,468 -0,388 0,312 0,384 0,314 0,571 0,214

x12 -0,143 -0,175 -0,15 -0,194 -0,302 0,325 -0,105 -0,073 0,002 0,301 -0,215

Критичeское значение=0,4623

Число значимых коэффициентов=16 (24%)

Из таблицы 3.3 следует, что первые три фактора объясняют почти 70 % всей информации об исходных двенадцати показателях (68,27%).

Поэтому радиус точки характеризующей величину обобщенного показателя мотивации вычисляли как корень квадратный из суммы квадратов первых трех главных компонент. Значения этого радиуса приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.3

Собственные значения и процент объясняемой дисперсии факторов

Фактор: 1 2 3 4 5 6 7

Собств.зн 4,523 1,926 1,743 1,333 0,8305 0,5753 0,536 0,2595

Дисперс% 37,69 16,05 14,53 11,11 6,921 4,794 4,467 2,162

Накоплен% 37,69 53,74 68,27 79,37 86,29 91,09 95,55 97,72

Таблица 3.4.

Значения главных компонент

	гк1	гк2	гк3	ро
1	0,410059	-0,16455	-1,09149	1,177528
2	2,628271	0,186836	-1,09274	2,852506
3	2,528847	0,452577	-1,37461	2,913664
4	0,653521	0,103029	-0,4993	0,828855
5	1,57981	3,131161	-0,34931	3,524483
6	-0,09803	-0,73108	-0,63766	0,975035
7	0,805353	0,406803	4,075169	4,173857
8	-1,65282	0,185415	0,290744	1,68841
9	-0,4555	-1,65143	1,445417	2,241413
10	-4,38055	0,407355	0,379095	4,415751
11	3,634014	0,59204	1,04327	3,826876
12	-4,13497	2,498602	-0,40615	4,84829
13	-0,54576	-3,39635	-0,30277	3,453216
14	0,729115	-0,44007	-0,78017	1,15496
15	0,57868	-0,39326	-0,57067	0,902878
16	0,905945	-0,34127	0,421672	1,055939
17	-1,13975	-0,20136	0,961778	1,504858
18	-2,04623	-0,64445	-1,51229	2,624766

Поскольку каждая главная компонента представляет собой сумму значений индивидуальных показателей с коэффициентами, получаемыми в процессе вычисления по исходным данным, значения этих коэффициентов приведены в таблице 3.5.

Например:

ГК1= - 0,023х1 + 0,803х2 + 0,688х3 + 0,849х4 + 0,718х5 - 0,705х6 - 0,528х7 - 0,550х8 - 0,211х9 -0,748х10 - 0,650х11- 0,239х12

Эти компоненты указывают вес каждого индивидуального показателя в выражении главных компонент. Например, расположение точек на проекции ГК1ГК2 по первой главной компоненте (рис 3.1.) практически не зависит от первого показателя - потребность в высоком заработке, материальном вознаграждении и материальных благах.

Таблица 3.5.

Факторные нагрузки до вращения

Фактор: 1 2 3 4 5 6 7 8

x1 -0,02321 -0,5453 0,5495 -0,3885 -0,2277 0,373 -0,1449 0,1741

x2 0,8039 0,124 0,06626 0,1123 -0,4091 -0,0422 0,3621 -0,02326

x3 0,6887 0,08369 0,552 0,1519 0,2052 -0,02642 -0,272 -0,2575

x4 0,849 -0,07004 -0,398-0,0001925 0,2531 0,175 0,00633 -0,06599

x5 0,7187 -0,09815 -0,4129 -0,3068 0,2312 -0,2622 -0,04658 0,2752

x6 -0,7056 -0,2805 -0,3601 0,1965 0,155 0,3256 0,3156 -0,07217

x7 -0,5285 0,2682 0,6948 0,03237 0,1249 -0,2399 0,2487 0,1171

x8 -0,5502 -0,0845 -0,3622 -0,5087 -0,4363 -0,2106 -0,1473 -0,1809

x9 -0,2117 0,8849 -0,1676 0,1729 -0,2175 0,08747 -0,09759 0,07159

x10 -0,748 -0,4648-0,004737 0,04742 0,2359 -0,2849 0,008514 -0,06305

x11 -0,6504 0,5806 -0,07768 -0,2447 0,2789 0,1853 -0,168 0,04438

x12 -0,239 -0,3123 -0,1603 0,8134 -0,2022 -0,05705 -0,2945 0,1397



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Проекция главных компонент ГК1-ГК2



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2. Проекция главных компонент ГК1-ГК3



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2. Проекция главных компонент ГК2-ГК3

Сравнивая значения радиуса каждого аттестуемого в пространстве трех первых главных компонент и значения ранее вычисленного показателя, не учитывающего коррелируемость исходных двенадцати показателей, видим, что наиболее мотивированными являются аттестуемые под номерами : 12, 10 и 7, в отличие от 7го, 11го и 9го (по результатам таблицы 3.1.). В свою очередь наименее мотивированными оказались 4й, 15й и 6й, но эти данные не сильно отличаются от данных таблицы 3.1, так как по ее результатам наименее мотивированные 6й, 4й и 1й аттестуемые.

По результатам исследования методом главных компонент аттестуемых можно разделить на три примерно равные по составу группы (по значениям таблицы 3.4.) 0-1,5, 1,5-3, 3- 5.

1я группа

0,83 - 4й аттестуемый

0,90 - 15й

0,98 - 6й

1,06 - 16й

1,15 - 14й

1,18 - 1й

2я группа

1,50 - 17й

1,69 - 8й

2,24 - 9й

2,62 - 18й

2,85 - 2й

2,91 - 3й

3я группа

3,45 - 13й

3,52 - 5й

3,83 - 11й

4,17 - 7й

4,42 - 10й

4,85 - 12й

Если проанализировать значения таблицы 3.1, то можно сделать вывод, что внутри каждой из групп преобладают примерно одинаковые критерии мотивации. К примеру, в первой группе наиболее частый отклик нашли 5й и 12, во второй 10й и 2й, третья более разрозненная, среди нее у аттестуемых наиболее часто встречается 6й.

Следует отметить, что различные аттестуемые могут содержать близкие или приблизительно одинаковые значения обобщенного показателя, но обусловленные разными значениями исходных показателей.

Например, это видно из расположения т.11 и т.5 на рисунке 3.1, которые имеют примерно одинаковый радиус, но у 11-го опрошенного доминирует 8й признак, 1й и 3й, а у пятого - 12й и 10й ( таблица 3.1).

Выводы

В данной главе показано, что использование традиционных методов построения обобщенного показателя как величины расстояния каждого аттестуемого в пространстве исходных двенадцати признаков от их стандартных значений (медиан) в виде рассчитываемом по теореме Пифагора (через квадрат отклонений) не всегда правомерно, если исходные индивидуальные показатели в анализируемой выборке коррелируют.

Для решения поставленной задачи - построение обобщенного показателя, был использован метод главных компонент, позволяющий проверить коррелируемость исходных индивидуальных показателей и обоснованно получить обобщенный показатель в виде расстояния точек (каждого аттестуемого) в пространстве первых ГК, для которых выполняется условие некорелируемости.

Из выражения главных компонент можно выявить вес каждого индивидуального показателя, характеризующего отличие одного аттестуемого от другого даже при близких значениях обобщенного показателя.

Указанный метод позволяет делать объективные заключения об уровне мотивации анализируемых сотрудников в целом с наглядной графической интерпретацией результатов.

По величине радиуса каждого из испытуемых можно провести их группировку на 3 вышеописанные группы.

4. КОМПЬЮТЕРНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА

Для обеспечения информацией и предоставления в наглядном виде данной дипломной работы использовались все возможности. Использовались всевозможные учебные материалы - широко предоставленные в сети Интернет, использовались средства Microsoft Office в частности программы Microsoft Word и Excel, которые так же важны в работе организации. Помимо этого важную роль несут программы Outlook Express, позволяющая наладить полноценную и своевременную связь руководства с подразделениями, и 1-С Предприятие, дающая возможность оценить уровень работы каждого сотрудника.

Компьютерная программа Microsoft Word - мощнейший текстовый редактор, который позволил создавать документы любой сложности.

Мощный и гибкий пользовательский интерфейс программы Microsoft Word позволил вставлять в созданный документ таблицы, рисунки, формулы, схемы, импортировать данные в свои документы из других программ, как, например из Microsoft Office, так и из прочих.

С помощью программы Microsoft Word верстался и форматировался текст. Текст дипломного проекта выполнен на компьютере на страницах формата А4, отпечатан через полтора межстрочных интервала с использованием шрифта Times New Roman 12, т.е. проект выполнен с соблюдением требований по написанию дипломных проектов.

Компьютерная программа Excel в процессе выполнения дипломного проекта позволила готовить таблицы объемом в несколько строк и достаточно сложные документы. Возможности этой программы значительно шире, чем большинство других табличных процессоров.

Таблицы в Excel и работа с ними организованы так, чтобы обеспечить максимальные возможности при минимуме усилий со стороны пользователя. Этому способствует хорошо организованный пользовательский интерфейс, подсказки и помощь в любой момент времени, набор готовых шаблонов документов и возможность создания собственных, автоматическая проверка орфографии и автокоррекция текста. При работе с программой калькуляции электронных таблиц на компьютере запись производилась в файл.

Форматирование позволило выделить особым образом фрагменты таблицы, чтобы привлечь к ним внимание или попросту украсить документ.

Если таблицы создавались для оперативного сбора информации, то их структура и содержимое постоянно дополнялось и изменилось. Ввод новых данных, замена старых данных новыми и их корректировка обычно не требуют внесения изменений в структуру таблицы. Но накопление больших объемов информации, изменение характера поступающих данных или способа их регистраций часто ставит перед необходимостью модификации структуры таблицы.

В Excel предусмотрен достаточно обширный набор инструментов для внесения структурных изменений.

Часто встречающаяся при обработке списков задача нумерация элементов в Excel решается с помощью специального механизма заполнения выделенной области ячеек. Очень удобно то, что текст в ячейке таблицы Excel можно расположить в нескольких строках.

Excel можно неформально определить как программу, предназначенную для выполнения разнообразных вычислений, то есть - в первом приближении - как достаточно интеллектуальную разновидность мощного карманного калькулятора.

Ввод подлежащих обработке данных (чисел, текстов, баз данных) можно выполнять разными способами: с клавиатуры, копируя информацию из других приложений, импортируя файлы других программ.

Excel помогает решать и более сложные задачи чем простое суммирование содержимого ячеек. Входящие в эту программу средства обработки позволили построить схемы, диаграммы, другие рисунки, обрабатывать списки, проводить анализ данных.

Вывод: компьютерное обеспечение проекта позволяет облегчить работы по написанию и оформлению дипломного проекта.

Все перечисленные особенности программы Excel позволяют сделать процесс управления и контроля над работой сотрудников значительно проще и нагляднее. Сотрудники более четко видят поставленные им цели, а руководство в свою очередь результаты их деятельности.

Электронная почта уже стала настолько неотъемлемым средством делового и личного общения, что многие не представляют, как без нее жить. Это особенно актуально для нашей страны, в которой удручающе низкое качество обычной почтовой связи давно стало притчей во языцах, а тарифы на междугородные телефонные разговоры слишком высоки. В этой ситуации на выручку приходит электронная почта.

С самого начала развития Internet электронная почта была наиболее популярным приложением Всемирной сети. Ситуация не изменилась и с появлением системы Web. Результаты опросов пользователей Internet подтверждают, что свыше 90% из них обмениваются почтовыми сообщениями по Всемирной сети. Более того, статистические исследования, проведенные в США показали, что 55% пользователей Internet прибегают к услугам электронной почты чаще, чем междугородной телефонной связи, а 33% - чаще, чем местной телефонной связи. В настоящее время к Internet подключено 153,5 млн человек (по данным организации Nua) и практически все они применяют электронную почту.

Раньше почтовые программы выполняли лишь одно простое задание - обмен электронными письмами через Internet или корпоративную почтовую систему. Однако с развитием средств коммуникации круг решаемых задач расширился и почтовые программы стали применяться для управления всеми сообщениями, находящимися в почтовом ящике. . Outlook Express быстро и четко выполняет все базовые почтовые функции, что полноценно обеспечивает слаженность работы подразделений компании, а именно связь между офисом и розничной сетью. Данная программа также позволила оптимизировать процесс проведения тестирования сотрудников организации. Она не заставила меня посещать все магазины сети, а предоставила возможность доставить всю информацию до сотрудников в электронном виде, а так же получить результаты.

1С:Предприятие является универсальной системой автоматизации деятельности предприятия. За счёт своей универсальности система 1С:Предприятие может быть использована для автоматизации самых разных участков экономической деятельности предприятия: учёта товарных и материальных средств, взаиморасчётов с контрагентами, расчёта заработной платы, расчёта амортизации основных средств, бухгалтерского учёта и т. д.

Основной особенностью системы 1С:Предприятие является её конфигурируемость. Собственно система 1С:Предприятие представляет собой совокупность механизмов, предназначенных для манипулирования различными типами объектов предметной области. Конкретный набор объектов, структуры информационных массивов, алгоритмы обработки информации определяет конкретная конфигурация. Вместе с конфигурацией система 1С:Предприятие выступает в качестве уже готового к использованию программного продукта, ориентированного на определённые типы предприятий и классы решаемых задач.

С учетом тематики дипломного проекта, данная программа позволяет легко и точно учитывать уровень работы каждого сотрудника компании. 1:С в магазинах Vitomin учитывает объем продаж каждого сотрудника, что непосредственно отражается на развитии мотивации продавцов-консультантов, ведь заработная плата включает помимо часовой ставки еще и процент от продаж. Конфигурируемость программы позволила создать нужные функции для учета продаж. На данный момент руководство, а так же сами сотрудники могут следить за суммой своих продаж в течении дня, по его окончании, за определенный период времени. В данных временных интервалах можно рассмотреть и наименования проданных товаров и их количество. Это позволяет не только точно рассчитать заработную плату, но и обеспечить в целях мотивации продаж проведение различных конкурсов между сотрудниками, к примеру по объему продаж конкретной марки товара.

Одной из наиболее важных задач при выполнении дипломного проекта является его защита. Соответственно, задача студента убедить аудиторию в том, что его содержание обосновано и интересно. От того, как он справится с этой задачей, естественно, будет зависеть и уровень оценки. Поэтому подготовке доклада необходимо уделить большое внимание и постараться провести его на должном уровне с использованием самых современных технологий.

В Microsoft Office для этого имеется превосходное средство -- PowerPoint. С помощью этой программы мы можем подготовить выступление с использованием слайдов, которые потом можно напечатать на прозрачных пленках, бумаге, 35-миллиметровых слайдах или просто демонстрировать на экране компьютера или проекционного экрана, можно также создать конспект доклада и материал для раздачи слушателям.

PowerPoint создает файл презентаций, который имеет расширение имени РРТ и содержит набор слайдов. Программа предоставляет пользователю большое количество шаблонов презентаций на различные темы. Такие шаблоны содержат слайды, оформленные определенным образом. В поле слайда мы можем вставить свой текст, графику, а также таблицу и диаграмму. Кроме того, мы можем изменить художественное оформление любого шаблона презентации, выбрав дизайн по своему вкусу. При этом изменится только внешний вид презентации, а не его содержание. И, наконец, мы имеем достаточно времени и чувствуем в себе способности дизайнера, можем начать работу над презентацией “с нуля” -- в PowerPoint для этого есть все средства.

Использование в работе современных компьютерных технологий позволяет сделать ее более качественно и быстро. Уровень их развития предоставляет все больше возможностей для реализации идей и проектов.

Наконец, для получения новых результатов при решении поставленной задачи - построению обобщенного показателя мотивации по методу Лисенкова А.Н. использовался алгоритм главных компонент отечественного пакета STADIA. Этот алгоритм доступен для широкого круга пользователей. Он предусматривает ввод исходных данных в определенном формате - в виде таблицы, строки которой соответствуют тестируемым, а столбцы мотивационным признакам. Результаты анализа представляются в хорошо интерпретируемой форме - в виде матрицы корреляции исходных признаков, их весов в выражениях первых главных компонент и наконец значений обобщенного показателя мотивации в виде радиуса точки каждого аттестуемого в пространстве первых трех главных компонент, объясняющих в данном случае 70 % информации об исходных 12ти показателях в выборке из 18 аттестуемых. Существенно, то результаты такого анализа позволили выявить истинное распределение аттестуемых по степени их мотивации - величине радиуса в пространстве первых главных компонент, которое отличалось от аналогичного распределения по традиционной методике, не учитывающей коррелируемость исходных 12ти признаков.