Принципы и практика построения команды

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

НВУЗ АНО "РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ"

Кафедра Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управление персоналом

на тему: Принципы и практика построения команды

Курск, 2012г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ

1.1 Понятие команды

1.2 Типы команд

2. ЭТАПЫ И СПОСОБЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

2.1 Процесс командообразования

2.2 Факторы командообразования

2.3 Принципы построения команды

3. АНАЛИЗ ПОСТРОЕНИЯ КОМАНДЫ НА ОАО "ОРЛОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ"

3.1 Построение профиля команды на ОАО "Орловский Хлебокомбинат"

3.2 Распределение ролей в управленческой команде

3.3 Анализ проблем построения команды управления ОАО "Орловский Хлебокомбинат"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы курсовой работы заключается в том, что на сегодняшний день стратегические изменения в бизнесе не просто необходимы организациям, но без них невозможно продолжать рационально развиваться. Процесс реализации стратегических изменений пройдет эффективно. Если для этих целей будет сформирована специальная команда.

На сегодняшний день любой организации для успешного существования и развития необходима эффективная команда, то есть группа людей, которые имеют общие цели и задачи и принимают на себя ответственность за конечные результаты. Теоретики и практики, занимающиеся психологией управления, на основе многочисленных исследований, доказали, что совместная трудовая деятельность в коллективе оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение людей. Количество и качество работы, выполняемой сотрудниками, зависит от социально-психологического климата в коллективе. Социальная окружающая среда настолько сильно влияет, что люди либо начинают работать так, чтобы превзойти других (или не отставать от них) либо относятся к работе безразлично. В большинстве своем, для эффективного проведения стратегических изменений, руководству организации необходимо заручиться поддержкой своих сотрудников, хотя бы небольшой их частью. Это нужно для того, чтобы в случае необходимости "доверенные" лица из команды смогли бы самостоятельно осуществить изменения в стратегии ведения бизнеса.

Степень разработанности проблемы. Проблемам, связанным с формированием команды, посвящены многочисленные научные публикации, как отечественных, так и зарубежных специалистов по командооброзованию. Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов: Г.П. Галкина, А.А. Авдеев, В.И. Корниенко, Л. Фаткин, Г.Л. Ципес и т.д. Однако следует заметить, что в существующих публикациях остаются недостаточно разработанными вопросы, связанные непосредственно с построением модели команды, применительно к малому бизнесу.

Целью исследования данной темы курсовой работы является рассмотрение принципов и практики построения команды.

Исходя из поставленной цели исследования можно определить и решить следующие задачи курсовой работы:

- Проанализировать представленные различными авторами процессы формирования команд;

- Выявить и проанализировать факторы, влияющие на сплоченность команды;

- Определить основные принципы построения команды;

- Проанализировать практику построения команды на ОАО "Орловский Хлебокомбинат".

Предметом исследования является процесс построения команды стратегических изменений.

Объект исследования - социально-экономическая система.

Теоретической и методологической основой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемами стратегических изменений и формирования команд для их осуществления в частности, а также материалы специализированных журналов.

При решении поставленных в данной курсовой работе задач, использовался метод простого анализа, общенаучные и специальные методы исследования: дедукции и индукции, анализа и синтеза, аналогии, дополнительности, моделирования, контент-анализ, методы социологического исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ

1.1 Понятие команды

Под командой (группой) понимается совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.

Образование и развитие команд естественно и неизбежно, т.к.:

- во-первых, руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться её членами;

- во-вторых, люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббиские группы);

- в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности, только принадлежа к какой-либо команде (древний человек мог убить и съесть мамонта, только принадлежа отряду охотников, по темной улице люди предпочитают ходить компанией, в коллективе люди лучше обучаются).

Таким образом, принадлежа команде человек:

- удовлетворяет свои социальные потребности; формирует себя как личность;

- получает помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;

- получает возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;

- получает право участвовать в совместной деятельности, приносящей определённый, не обязательно финансовый, доход.

Наличие влияния команды на мнения и поведение составляющих её людей в настоящее время никем не оспаривается. Достаточно вспомнить эксперимент, проведенный Майклом Шерифом в 1936 году. Он помещал людей в темную комнату и просил их сосредоточить свой взгляд на световом пятне на потолке. Затем людей просили сказать, в каком направлении перемещалось пятно, и на какое расстояние оно переместилось, хотя, на самом деле, пятно оставалось неподвижным. Индивидуальные мнения были очень различны. После этого людей просили обсудить эту проблему между собой для выработки "правильного" решения. И общее мнение вырабатывалось достаточно быстро, хотя оно и противоречило первоначальным взглядам многих отдельных людей.

Еще более простым был эксперимент, проведенный Владимиром Михайловичем Бехтеревыми и описанный в работе "Коллективная рефлексология". Бехтерев рассаживал несколько людей в комнате таким образом, чтобы они видели друг друга, и просил их рисовать штриховые линии на листе бумаги. В начале эксперимента каждый человек рисовал эти линии с присущей ему частотой, но через некоторое время эта частота становилась единой для всей группы. Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Неформальной является команда не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть очень велико. Такие команды стремятся:

- быть небольшими;

- выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах.

Все команды, формальные и неформальные, накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них давление, чтобы заставить соответствовать нормам команды. Эти нормы могут касаться поведения, одежды, употребляемой лексики, отношения к делам и целям предприятия, к её руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит его способности влиять на нормы, существующие в различных командах возглавляемого им коллектива. Воздействовать такие нормы очень трудно. Проще это делать изнутри, принадлежа команде, и практически невозможно извне, если человек, пытающийся это сделать, не обладает доверием и уважением команды. Под эффективностью команды понимается:

- степень реализации ее целей;

- удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности данной команде.

Среди множества факторов, определяющие эффективность команды, можно выделить параметры команды, внешнюю среду функционирования и мотивации команды (см. рис. 1).

Рисунок 1. - Факторы, определяющие эффективность команды

Таким образом, руководитель, формирующий команду должен в обязательном порядке учитывать:

- цели, стоящие перед командой;

- необходимые знания, умения, навыки и опыт привлекаемого персонала;

- психологические требования к будущим членам команды;

- время, в течение которого будет функционировать команда.

Параметры команды.

Все параметры команды можно разделить на две группы (см. рис. 2.):



Рисунок 2. Параметры команды

1) характеристики самой команды, к которым относятся:

- композиция;

- структура;

- командные процессы.

2) характеристики, определяющие положение человека в команде, к которым относятся:

- ожидания команды в отношении данного человека;

- статус человека в команде;

- роль, исполняемая членом команда.

Композиция команды - это совокупность характеристик, как самой команды, так и ее членов, важных с точки зрения команды как единого целого.

К таким характеристикам относятся:

- численность команды;

- ее возрастной, половой, национальный, социальный и другой состав.

Набор этих характеристик достаточно многообразен, и их выбор производится исходя из тех целей, которые ставит перед собой человек, который данную команду формирует или исследует. Но, в любом случае, численность команды - это важнейшая ее характеристика.

Очевидно, что чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает. В то же время чем больше команда, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и влияния. Следовательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 5-9 человек. При меньшем количестве между членами команды не возникает связей, которые позволяют членам команды чувствовать свое единство и обособленность от внешнего мира, а при большем возникают тенденции к распаду на подкоманды.

1.2 Типы команд

Возникновение интереса к командной организации труда вызвано усложнением структуры и функций организаций, требующих внедрения эффективных методов управления, а также возросшей нестабильностью деловой среды и высокой конкуренцией. Командная работа в ряде случаев позволяет существенно повысить эффективность деятельности организации.

В организации обычно существует несколько видов команд:

- управленческая команда;

- команда-подразделение (отдел, служба и прочее);

- целевая команда;

- проектная команда;

- команда по оперативному решению сложных ситуаций;

- команда по реорганизации процессов.

2. ЭТАПЫ И СПОСОБЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

2.1 Процесс командообразования

Профессиональная команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам (возраст, образование, профессия и т.д.), физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Две последние категории имеют важное значение для функционирования команды. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта (часто на основе фрагментарного или поверхностного восприятия сходства со значимыми лицами), индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует.

Отличаясь уровнем активности, акцентуации иерархической структуры, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству или зависимости, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования, а также на процесс научения, играющий важную роль, но по-разному протекающий у участников. У одних отмечается пассивное усвоение знаний путем подражания, у других наблюдается накопление предоставляемой информации; третьи пополняют свои знания в результате исследовательской деятельности, работы Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Существующие сходства и различия между участниками, в свою очередь, могут вызывать противоположные последствия, в зависимости от цели команды и стоящих перед нею задач. В развитых странах удельный вес квалифицированных работников довольно высок, поскольку государство и предприятия ежегодно повышают затраты на профессиональную подготовку кадров. А. Маршал подчеркивал, что затраты на образование - это лучшее помещение капитала для предприятий и общества. Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций. Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

- процессы становления и развития команды;

- процессы выработки и реализации командных норм;

- процессы выработки и принятия решений.

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов (см. рис. 6).

Рисунок 6. - Этапы жизни команды

1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.

Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства команд эти три этапа занимают гораздо больше времени. Это необходимо учитывать при формировании команд для работы над различными проектами, особенно если собираются люди, раньше не работавшие друг с другом.

2.2 Факторы командообразования

Организационные:

- внутренние и внешние проблемы организации;

- обоснование образования команды или группы для решения проблем;

- выбор типа команды;

- отбор членов команды и руководителя;

- определение уровня полномочий команды;

- выбор оптимального подхода в работе и использовании ресурсов при совершенствовании процессов: либо эксперимент, либо поэтапное преобразование, либо полная реорганизация;

- возможность привлечения других специалистов или руководителей для консультаций или помощи.

Управленческие:

- определение цели команды и ожидаемых результатов;

- выбор направления деятельности;

- получение необходимых ресурсов;

- анализ прогнозируемых проблем и выбор стратегических действий их преодоления;

- готовность делегировать и принимать полномочия и ответственность членами команды.

Индивидуальные:

- определение требований к членам команды;

- подбор специалистов по профессиональным, деловым и личностным компетенциям;

- необходимость дополнительного развития членов команды;

- факторы мотивации членов команды;

- определение роли для каждого члена команды.

Практически применяемый количественный состав команды -от 3 до 15 человек.

2.3 Принципы построения команды

Целеустремленность, которая характеризуется следующими признаками:

- ясная и понятная перспектива развития команды;

- однозначные и принимаемые всеми членами команды ценности и принципы деятельности;

- определенное назначение и функции команды;

- регламентированные правила поведения и этика взаимоотношений;

- ожидаемые конечные результаты за конкретный период;

- стратегические и тактические шаги по реализации целей и планов-графиков;

- понимание каждым членом обязанностей и своей роли в команде;

- установление критериев оценки результатов;

- объективная оценка полученных результатов.

Сплоченность, которая предполагает следующее:

- перекрестное обучение;

- совместное посещение тренингов, курсов;

- развитие навыков совместной работы для выполнения важных задач и совместной ответственности;

- поиск и принятие совместных решений;

- заинтересованность в устранении проблем и конфликтов;

- обсуждение идей, мнений по совершенствованию процесса;

- привлечение членов команды к подбору ее новых участников;

- организация совместных культурных, спортивных мероприятий.

Ответственность, которая определяется следующими действиями:

- презентация результатов деятельности команды;

- проведение собраний для анализа текущего положения дел;

- отчет каждого члена команды о результатах деятельности;

- оценка и корректировка деятельности команды и каждого члена;

- итоговое совещание по оценке и анализу выполненного проекта или этапа;

- признание и поощрение успехов;

- обратная связь по поведению членов команд и работы своих коллег.

3. АНАЛИЗ ПОСТРОЕНИЯ КОМАНДЫ НА ОАО "ОРЛОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ"

3.1 Построение профиля команды ОАО "Орловский Хлебокомбинат"

команда коллектив мотивация управленческий

Одним из ключевых моментов в бизнесе, менеджменте, жизни является подбор необходимых для этого людей и создание команды. Стремление создать свою команду движет менеджерами в кропотливой и важной работе по выработке правил взаимодействия разных по своим квалификационным и личностным качествам работников организации.

Процесс командообразования может представлять собой как процесс реорганизации существующей рабочей группы управления организацией и как процедуру формирования команды управления, что называется, "с нуля". Но, как свидетельствуют сложившиеся подходы, в любом случае, процесс становления команды управления начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду.

Формирование команды заключается в осуществлении следующих процедур:

- определить назначение команды;

- сформулировать ее цели;

- поставить задачи;

- определить роль команды;

- выработать групповые нормы.

Команда работников в ОАО "Орловский Хлебокомбинат" предназначена для работы с населением. Целью консультантов является работа с населением, на высшем уровне. Задачей команды работников в ОАО "Орловский Хлебокомбинат", является помощь покупателю с определением размеров и помощь в поиске и подборе необходимого товара. Роль команды работников в ОАО "Орловский Хлебокомбинат" является самой главной и составной частью в продаже хлебобулочных изделий.

Кассир в ОАО "Орловский Хлебокомбинат" играет самую главную и конечную роль в продаже хлебобулочных изделий и является важной составляющей команды.

Формирование специфической социокультуры, сплачивающей членов команды в ОАО "Орловский Хлебокомбинат" происходит, когда новые сотрудники проходят обучение у сотрудников с большим опытом работы, старший сотрудник диагностирует работу нового сотрудника и оценивает её.

Администратор оценивает работу и старательность, а так же смотрит, как новый сотрудник вливается в коллектив. В этом случае в формировании команд выделяют четыре направления:

- диагностика;

- достижение или выполнение задачи;

- командные взаимоотношения;

- командные процессы формирования команды.

В ОАО "Орловский Хлебокомбинат" построение профиля команды основывается:

- на работоспособности сотрудника;

- его выносливости;

- на умении сотрудника корректно общаться, с покупателями не обращаясь к словам паразитам;

- его способности отдаться работе в любое время.

Администратор ОАО "Орловский Хлебокомбинат" должен иметь следующую характеристику, которая обеспечивает успешную деятельность команде в целом:

- открытость и коммуникабельность без страха и смущения. Способность выслушивать других;

- постоянная готовность протянуть руку помощи, откликнуться на просьбу и прийти на помощь;

- готовность перейти на другую должность в интересах дела. Способность идти на компромисс и изменить свое мнение;

- честность, способность довести дело до конца. Чувство ответственности перед другими членами команды, умение добиться поддержки окружающих;

- способность четко очертить круг своих обязанностей, разделять обязанности и ответственность так, чтобы это способствовало достижению наилучших результатов;

- хорошая информированность, выработка идей, умение тщательно исследовать прорабатываемый вопрос. Постоянная готовность к действию;

- готовность и способность выполнять правила и процедуры, которым должны следовать все члены команды;

- способность понимать и принимать цели и задачи, которым следует команда. Быть информированным о всех возникающих проблемах, поддерживать команду и прикладывать максимум усилий в достижении поставленных целей. Сочетания подходов к работе в таблице 2.

Таблица 2. Сочетания подходов к работе

	Наименование психотипа	Командная роль	Формула типа
	Интуитивно-логический экстраверт	Изобретатель	ENTP
	Сенсорно-этический интроверт	Посредник	ISFP
	Этико-сенсорный экстраверт	Коммуникатор	ESFJ
	Логико-интуитивный интроверт	Аналитик	INTJ
	Логико-сенсорный интроверт	Артист, педагог	ENFJ
	Этико-интуитивный экстраверт	Инспектор	ISTJ
	Сенсорно-логический экстраверт	Организатор	ESTP
	Интуитивно-этический	Романтик	INFP
	Сенсорно-этический экстраверт	Экспериментатор	ENTJ
	Интуитивно-логический интроверт	Хранитель	ISFJ
	Логико-сенсорный экстраверт	Администратор	ESTJ
	Этико-интуитивный интроверт	Гуманист	INFJ
	Интуитивно-этический экстраверт	Вдохновитель	ENFP
	Сенсорно-логический интроверт	Мастер	ISTP
	Этико-сенсорный интроверт	Критик	INTP
	Логико-интуитивный экстраверт	Лидер	ESFP

Проведем анализ профиля составления группы:

1- INFJ(администратор),

2- ESFP (лидер),

2- ISTP (мастера),

4- ISFP (посредника),

2- INTP (критика).

Администратор ОАО "Орловский Хлебокомбинат" человек по натуре лидер, занимается подбором персонала, который подходит ему, с которым он может найти общий язык и влиять на данного сотрудника, такие сотрудники которые имеют собственное мнение не подходят для работы с администратором, необходимо иметь такие качества как полное повиновение и исполнение. Одна из причин текучести не профессионализм администратора организовать рабочую культуру, настроить нужный лад в коллективе на работу. Из исследований выяснилось, что администратор совершает грубейшие ошибки в работе:

1. Не компетентное общение с обслуживающим персоналом, т.к. человек не имеет высшего образования в данной области.

2. Не компетентное общение с покупателями в критических ситуациях.

3. Повышение голоса на персонал в присутствии покупателей в торговом зале ОАО "Орловский Хлебокомбинат".

Вывод: управленческому персоналу необходимо повышение квалификации. В ОАО "Орловский Хлебокомбинат" в команде:

- взаимопонимание высокое (часто встречаются одинаковые типы);

- команде надо развивать способности слушать друг друга (мало F);

- ISFJ и ESFP надо периодически давать понять, что они нужны команде;

- ввести новые должности или новых людей, или новые типы личности (не хватает организаторов (ESTP) и вдохновителей (ENFP)).

3.2 Распределение ролей в управленческой команде

Различие организаций определяется не столько различными характеристиками ее работников, сколько тем как работники связаны между собой в единое целое, как распределены между ними роли. И, несмотря на то, что исполнение командных ролей, есть не что иное, как тормоз на пути творческих прорывов, на практике происходит распределение ролей (как формальное, так и неформальное).

Между тем, по результатам многолетних наблюдений Мередит Белбина примерно для трети протестированных его центром менеджеров не удалось подобрать ни одной подходящей для командной роли. Это "личности неопределенных качеств". Иногда человек, который органично подходит для одной роли, в команде получает "не свою" роль. В любом случае, если роли в команде неправильно распределены, сами команды демонстрируют низкие результаты.

Классификация командных ролей, как модель состава любой системы, может быть представлена бесконечным количеством вариантов перечней, поскольку критериев, положенных в основу классификации может быть неограниченное множество. Одной из самых известных классификаций ролей является модель М. Белбина, структура которой представлена на рисунке 9.

Рис. 9. - Роли членов команды по М. Белбин

Генератор идей и Снабженец - два типа творческих личностей в команде. Как человек творческий, Генератор идей обеспечивает команду идеями по решению поставленных перед командой задач. При этом следует иметь в виду, что Раймонд Кеттел выявил связь, которая свидетельствовала о том, что творческий человек обладает качествами, заложенными в характере и не зависящими от интеллекта.

Снабженец же обладает талантом взаимодействия с людьми и умением использовать ресурсы (внешние и внутренние) и снабжать ими команду, хорошо использует в своих интересах других людей, умело направляет деловой разговор к полезному для себя завершению, это менеджер, которого никогда не застанешь на месте, но если даже он на месте.

Результаты многолетних исследований свидетельствуют о том, что идеальный Руководитель представляется в образе человека, который обладает набором обычных, ничем не примечательных качеств, но вот сочетание этих качеств должно быть необычным.

Мотиватор способен развивать сильное позитивное воздействие на процесс разгона заторможенных систем (в процессе разработки и реализации стратегии), но он, как правило, разрушает хорошо сбалансированные команды.

Рабочая пчелка успешно и устойчиво работает в любой команде, потому что всегда добросовестно и точно выполняет задания, которые необходимо выполнять. Руководитель, как эмоционально устойчивый член команды, объединяет ее и, благодаря своей способности найти каждому члену команды соответствующую роль, обеспечивает достижение общей цели. Аналитик проявляет себя сдержанным командным игроком, способным к прозорливым суждениям, которые учитывали бы все внешние и внутренние факторы. Вдохновитель в командной работе обеспечивает достижение эффекта "смазки", перемещая персонал таким образом, чтобы недостатки в работе исчезли, а сильные качества каждый сотрудника проявились бы в полной мере. Умение хорошо закончить работу или создать условие для успешного завершения работы неотъемлемое качество Контролера, который всегда является сторонником скрупулезного доведения до конца всего, что начато. Распределение ролей в команде происходит чаще всего на неформальной основе. В процессе функционирования команды в типовых или повторяющихся ситуациях складываются стереотипы распределения ролей. Поэтому важно, чтобы каждый член команды в подобных ситуациях попробовал "примерить" на себя как можно больше ролей. Кроме того, важно дать каждому члену команды почувствовать свою значимость и перспективу роста. Изучив все роли членов команды по М. Белбин можно определить, кто какую роль играет в рабочей команде ОАО "Орловский Хлебокомбинат", всего в команде не считая администратора 6 человек и проанализировав можно сделать вывод, кто какую роль играет персонал. Проведенное наблюдение за работой команды можно сделать один вывод-весь рабочий персонал играет роль "Рабочей пчелки", выполняя все команды главного администратора. Сам администратор сочетает в себе 4-е типа ролей:

- 40 % - Рабочая пчелка,

- 20 % - Контролер,

- 20 % - Руководитель,

- 20 % - Мотиватор.

Строгие условия в работе не дают персоналу полностью раскрыть свои способности работы в команде, руководителю необходимо создать такие условия, что бы команда была командой и работала как единое целое.

Для этого необходимо руководителю:

- быть гибким в общении с персоналом;

- давать все необходимое персоналу для работы;

- руководителю необходимо отвечать на просьбы персонала в деликатных ситуациях;

- проводить с персоналом необходимые тренинги и собрания, не забывая напоминать команде о целях работы и направлять на достижение результата.

Для того чтобы наладить работу команды ОАО "Орловский Хлебокомбинат", необходимо проводить собрания и тренинги не только для персонала, а так же проводить лекции для самого руководителя персоналом, для того чтобы команда работала более эффективно и не было конфликтных ситуаций. Чтобы собрать полную команду в ОАО "Орловский Хлебокомбинат", необходимую для результативной работы, при приеме руководитель должен предоставить анкету для заполнения, для того, что бы познакомиться с будущим работником и определить на первом этапе подходит ли он для работы в данной организации и подходит ли он для работы продавцом-консультантом, необходимо заполнить анкету ответив на некоторые вопросы в приложении 1. После того как человек заполняет анкету, необходимо провести собеседование, из которого выявиться как человек может общаться с людьми, что бы это проверить, необходимо обязательно задать вопросы: "Расскажите о себе", "Какая ваша главная цель в жизни", по ответам можно уже судить какой человек, насколько целеустремленен, и самое главное как он может общаться, на работе. В ОАО "Орловский Хлебокомбинат" это является самым главным критерием при приеме на работу, так как главное там уметь общаться с покупателями и работать в коллективе. После этого новому работнику, дается месяц на то что бы работник, мог показать себя в работе, администратор в это время будет наблюдать за работой сотрудника, за тем как он вливается в коллектив, как работает с покупателем. После месяца работы человек решает, будет ли он работать на данной работе, а администратор после месяца наблюдений за работником делает выводы об эффективности его работы и подходит ли он для данной работы, заключением всего этого является подписание договора о приеме на работу нового сотрудника.

3.3 Анализ проблем построения команды управления ОАО "Орловский Хлебокомбинат"

Потребность в комплексной диагностике

По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть "вины" за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети - на внутренние.

Самим работникам организации часто бывает трудно поставить диагноз и определить причины неэффективной своей деятельности. Поэтому диагностика проблем организации осуществляется сторонними консультантами.

Комплексная диагностика позволяет увидеть картину по предприятию в целом и включает в себя такие виды анализа как:

- экономический,

- управленческий,

- финансовый;

- организационной структуры;

- механизмов координации;

- системы стимулирования;

- корпоративной культуры;

- потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

Экономическая диагностика ОАО "Орловский Хлебокомбинат" представлена в приложении 2 там показаны средние выручки по месяцам, по данной таблице можно проанализировать экономическое состояние ОАО "Орловский Хлебокомбинат" и сделать вывод о том, что установленный план в размере 1860000 рублей выполняется стабильно, а иногда даже перевыполняется, что выгодно рабочему персоналу, в данном случае он получает премии от 1 до 3-х тысяч рублей.

Анализ управленческой деятельности администратора ОАО "Орловский Хлебокомбинат" с точки зрения наблюдения можно выявить некоторые проблемы:

1. Администратор изъявляет быть лидером команды и беспрекословного выполнения задания;

2. Выделяет любимых сотрудников;

3. Не компетентен в общении с персоналом.

Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия.

В качестве примера приведем директивы целевой команды по разработке стратегий:

Члены целевой команды обязуются:

1. Приходить на все собрания команды вовремя и подготовленными;

2. Выполнять все обязательства и доводить до конца все задания;

3. Принимать активное и конструктивное участие в собраниях, помогать команде выполнять коллективную работу;

4. Поддерживать все принятые командой решения;

5. Относиться друг к другу уважительно, открыто и честно;

6. Сохранять конфиденциальность проекта.

7. Общими четами всех директив является позитивный тон, описание наблюдаемого поведения, значимого для всех членов команды, ориентация на действие и лаконичность.

Директивы формализуют ожидания, поощряют образцовое поведение, усиливают самоуправление, помогают новым членам команды влиться в нее и предоставляют критерии для оценки участия каждого члена команды в общем деле.

Для более сплоченной работы команды ОАО "Орловский Хлебокомбинат" необходимо поставить перед всей командой одну единственную цель, необходимо правильно ее поставить и разработать пути к ее достижению. Требования к формулировке целей представлена в таблице 3.

Таблица 3. Требования к формулировке целей

Элементы формулировки целей	Содержание критериев
1. Глагол действия	- Ясность и четкость. Правильно сформулированная цель выражается одним предложением. Она настолько точна и понятна, что ее поймет даже неспециалист. - Измеримость и возможность оценки. Правильно сформулированную цель можно измерить и оценить количественно и / или качественно. - Ориентация на действие. Цель должна формулироваться с помощью глаголов действия, например: создать, разработать, осуществить, реализовать, произвести, достичь. - Ориентация на результат. В формулировку цели входит описание результата, которого необходимо достичь. Формулировка цели отвечает на вопрос "что", а не "как". - Привязка к четкому сроку. Цель должна быть достигнута к установленной дате. Отсутствие конечного срока может привести к тому, что работа будет продолжаться до бесконечности.
2. Тема цели
3. Результат, которого необходимо достичь
4. Примерная дата достижения цели

Диагностическое интервью.

Умения в части проведения диагностического интервью включает больше опыта, чем знаний об этом виде диагностики организаций.

Различают осваивающее и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т.д.). Развивающее интервью, структурная схема основных элементов которого приведена на рисунке, предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально происходит взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга. Профилем ОАО "Орловский Хлебокомбинат" является розничная продажа женской одежды, клиентура ОАО "Орловский Хлебокомбинат" в основном женщины разных возрастов, численность работающих составляет: мукомольники - 10 человек, пекари - 10 человек, фасовщики - 6 человек, технологи - 4 человека, подсобный технический персонал - 5 человек, продавцы-консультанты 8 человек, кассиры 2 человека, кладовщики 2 человека, администратор 1 человек, бухгалтер 1 человек. Заработная плата составляет 9 тысяч рублей, испытательный срок 1 месяц заработная плата при испытательном сроке 3,5 тысячи рублей. Оборудование для работы кладовщика: хозяйственный инвентарь, мешки, ведро, лопата. Оборудование для кассира: касса. Итогом проведения диагностики организации являются, как минимум, оцененные параметры ее внутренней среды, к которым относят сильные и слабые стороны организации. Примеры перечней сильных и слабых сторон муниципального образования одного из российских субъектов федерации приведены ниже.

Сильные стороны:

1. Расположение на территории центральной части города Орла.

2. Высокий профессиональный уровень персонала.

3. Низкий уровень цен, по сравнению с другими хлебокомбинатами.

4. Большая площадь помещения, для размещения большого количества хлебобулочных изделий.

5. Большой выбор хлебобулочных изделий, для разных категорий населения.

6. Широкий размерный ряд.

7. Удобство в выборе хлеба, персонал всегда подскажет нужный сорт хлеба или вид ассортимента.

8. Рядом находиться само производство хлеба и покупатель может сразу обратиться туда в любом случае.

9. Можно отложить хлебобулочные изделия на некоторое время.

10. Можно взять хлеб на пробу.

11. Достойная заработная плата.

12. Премии сотрудникам при перевыполнении плана продаж.

Слабые стороны:

1. Большая конкуренция в продаже хлебобулочных изделий.

2. Отсутствие эксперта по хлебобулочным изделиям в ОАО "Орловский Хлебокомбинат".

3. В выходные необходимо выходить на работу из-за нехватки персонала или на поступление товара обязательно.

4. Нет товаров для людей, больных диабетом.

5. Неуспеваемость персонала обслуживать всех покупателей.

6. Большая нагрузка на ноги.

7. Испытательный срок 1 месяц, полный рабочий график при зарплате 3,5 тысяч рублей.

8. Большая текучесть персонала.

9. Нет продвижения по карьерной лестнице.

10. Не отпускают работников на сессии.

11. Официальное оформление после 3-х месяцев работы.

12. Отпуск дается не вовремя.

13. Плохая вентиляционная система, в помещении очень жарко.

14. Низкая квалификация управленческих кадров.

Построение матрицы значимых проблем.

В результате организационной диагностики получаем перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем). Возникает опрос: как определить главные проблемы, как их оценить и упорядочить?

Можно оценить их по степени важности (значимости), но что делать, если проблем с высокой значимостью много?

Ответ на эти вопросы кроется в экспертной оценке перечня проблем по методике, разработанной профессором Пригожиным А.И., суть которой заключается в следующих операциях:

1. Внимательно прочитать список проблем.

2. Объединить (агрегировать) проблемы в тех случаях, когда это необходимо.

3. Выделить из полученного трансформированного списка наиболее важные проблемы;

4. Методом парных сравнений определить главную среди них после того как будет заполнена "пустографка" (пример см. приложение 3) по следующей методике:

В случае, когда не видно связи между обеими проблемами, - ставить ноль (0);

В) если какие-либо проблемы упущены в списке, дописать их, не внося в "пустографку".

Обработка полученного материала работниками позволяет построить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними. Из рисунка в приложении 4 можно выявить самую главную проблему, влияющую на многие другие проблемы это неуспеваемость персонала обслуживать всех покупателей, из-за нехватки персонала и можно сделать вывод, то, что все проблемы приводят к одной тоже значимой проблеме текучести персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в заключение исследования данной темы курсовой работы можно сказать следующее, что слово "команда" часто используется для любой группы людей, имеющих что-то общее, например, работу или вид спорта. Такое неточное определение упускает истинный смысл слова "команда". Команда - это группа людей, созданная для того, чтобы работать вместе. Команда создается на работе, чтобы выполнить какое-либо задание или достичь определенного результата, в том случает, если одного человека не достаточно для этого. Люди, работающие вместе - это "общество", то есть, группа людей, у которых имеются общие интересы, люди, которые работают в одном месте по определенным правилам. Целью руководства является определить, когда нужно создать команду. Успешная организация команды - это не только умение собрать опытных людей вокруг себя. Руководитель должен изменить тех людей, которые уже работают с ним, и создать мощную команду. Но для этого необходимо приложить определенные усилия. Команда - это способ построить более успешный бизнес и стать успешным с помощью своих же сотрудников.

Таким образом, в данной курсовой работе были рассмотрены и проанализированы подходы и механизмы создания команды.

Естественно, рассмотреть все существующие на сегодняшний день подходы и механизмы невозможно, хотя бы потому, что они постоянно совершенствуются и разрабатываются всё новые. Но, несмотря на это, было выяснено, что важен именно комплекс, разумное сочетание различных подходов. И эти общие принципы, в основном, могут быть использованы как шаблон для индивидуального создания команды. И если этим процессом будут руководить менеджеры, компетентность которых не вызывает сомнения, то вероятность эффективного достижения поставленных целей очень высока. Создание профессиональной команды требует от руководителя определенных личностных качеств. В последнее время наблюдается тенденция смещения акцентов при выборе объектов внимания в управленческих процессах: если раньше руководитель в своей политике управления персоналом исследовал моменты, связанные исключительно с работником, на которого было направлено управленческое воздействие, то теперь разрабатываются целые стратегии поведения самих руководителей по отношению к своим подчиненным. Осуществляя их, руководитель должен работать, прежде всего, над собой. Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

- психологическая характеристика индивида;

- квалификация членов команды;

- психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.

В результате анализа проблем командообразования ОАО "Орловский Хлебокомбинат" определены следующие основные болевые точки:

- отсутствие высшего образования администратора;

- не сплоченность коллектива в достижениях целей;

- проблемы во взаимоотношениях с коллективом;

- система стимулирования труда работников ОАО "Орловский Хлебокомбинат".

В командообразовании изначально необходимо устанавливать правила поведения работников, а затем восстанавливать взаимоотношения между рабочими и администратором, а потом решать проблемы. В данном случае в ОАО "Орловский Хлебокомбинат" больше подойдет модель структуры управленческой команды с одной стороны проста и напоминает открытую (ее еще называют парламентской) структуру управления, при которой лидер команды организует процесс управления, давая возможность каждому члену команды высказать свое суждение по каждой проблеме. В этом случае отсутствуют иерархические связи между членами команды, а капитан команды (ее лидер) - старший среди равных. Если рассматривать структуру команды как параметр самоуправляемой системы, то здесь, в первую очередь, следует отметить структуру парных связей между членами команды. Указанная структура должна обеспечивать стабильность (устойчивость) горизонтальных связей между членами управленческой команды, которые образуются в течение длительного времени формирования социокультуры команды (традиций, легендарных историй, фольклора и т.д.) и требуют постоянной поднастройки структуры команды. Главная проблема составления идеальной команды управления это большая текучесть персонала, необходимо изначально решить данную проблему.

Решением данной проблемы может быть:

1. Повышение заработной платы;

2. Брать на работу не студентов, а более взрослых людей с образованием.

Если поступить по второму решению проблемы, тогда и решаться остальные проблемы, такие как:

1. Отпуска в период сессии;

2. Отлучение с рабочего места на необходимые занятия;

3. Декретные отпуска.

Можно сделать вывод, что решение хотя бы одной проблемы, может повести за собой решение еще некоторых проблем, не будет большой текучести персонала, и команда управления будет работать слажено, можно будет решать более глобальные проблемы.

Таким образом, цель, поставленная в данной курсовой работе, достигнута - разработаны рекомендации по формированию команды управления предприятием на примере ОАО "Орловский Хлебокомбинат", а задачи решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 544с.

2. Бронштейн М. Управление командами для чайников: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2008. - 320с.

3. Варламов А. Командообразование или мысли о командном строительстве. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 9. - С. 28-44.

4. Галкина Т.П. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 224с.

5. Геллерт Манфред, Новак Клаус. Все о командообразовании: руководство для тренеров: Пер с нем. - М.: Вершина, 2010. - 352с.

6. Гите Гертер, Кристина Оттл. Работа в команде: Практические рекомендации для успеха в группе: Пер с нем. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2011. - 192с.

7. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: Соционика для руководителей. - М.: ООО АСТ, 2009. - 282с.

8. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования: Современная технология создания команд. - СПб.: Речь, 2009. - 304с.

9. Карякин А.М. Командная работа: Основы теории и практики. - М.: Эконом-Про, 2011. - 352с.

10. Корниенко В.И. Команда. Формирование, управление, эффективность. - Пермь: Зап.-Урал. ин.-т экономики и права, 2003. - 334с.

11. Крюгер Вольфганг. Руководство командой: Перс англ. - М.: Омега-Л, 2011. - 118с.

12. Лапыгин Ю.Н. Построение управленческой команды. - Владимир: ВлГУ, 2006. - 300с.

13. Лапыгин Ю.Н., Петров С.В. Управленческая команда. - Владимир: ВГПУ, 2010. - 164с.

14. Ленсиони Патрик М. Пять пороков команды: Притчи о лидерстве: Пер с англ. - М.: Вильямс, 2010. - 288с.

15. Льюис Дж. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. - СПб.: Питер, 2009. - 160с.

16. Максвелл Д. Создай команду лидеров. - Мн.: ООО Попури, 2011. - 224с.

17. Маргерисон Ч.Дж. Колесо командного управления: Путь к успеху через систему управления командой: Пер с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2011. - 208с.

18. Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. - Новосибирск: СибАГС, 2003. - 123с.

19. Мередит Белбин Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач: Пер с англ. - М.: HIPPO, 2010. - 315с.

20. Мэйби К., Керд С. Построение эффективной команды. - М.: Маркетинг, 2008. - 260с.

21. Резник С.Д., Куликов В.Г. Эффективная команда менеджера. - Ростов н/Д.: Феникс, 2011. - 288с.

22. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - № 11. - 2004. - С. 22-32.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета

В анкете следует располагать следующие вопросы:

1. Ваше фамилия, имя, отчество?

2. Дата рождения;

3. Ваше место проживания?

4. Бывшее место работы.

5. Причина увольнения с бывшего места работы.

6. Заработная плата бывшего места работы;

7. В каком институте или училище вы учились?

8. Дата окончания института или училища;

9. ФИО мамы;

10. ФИО папы;

11. Есть брат или сестра?

12. ФИО брата или сестры;

13. Обладаете ли вы целесообразно речью?

14. Перечислите ваши качества;

15. Ваше хобби;

16. Как вы вливаетесь в коллектив?

17. Трудно ли вам заговорить с незнакомым вам человеком?

18. Насколько вы преданны работе?

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Матрица проблемного поля

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Графа проблемного поля

Размещено на Allbest.ru