Управление персоналом в условиях TQM

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Уральский государственный экономический университет

Центр дистанционного образования

Курсовая работа

по предмету

ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ.

Тема: «Управление персоналом в условиях TQM»

Выполнила:

Студентка 3-го курса УК-08 П

Азанова Л.А.

ПЕРМЬ 2010

Содержание

Введение

1. TQM

2. Основные принципы TQM

3. Управление персоналом в условиях TQM

Заключение

Список литературы

Введение

Концепция Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management - TQM) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.
TQM - новая философия бизнеса "Всеобъемлющее управление качеством" - современная концепция, которая вобрала в себя множество уже известных методов организации работ, принципов увеличения комплексной производительности (т. е. не только производительности труда) и мероприятий по совершенствованию организационных процессов.

TQM призвана развивать успех предприятия по следующим направлениям:

всесторонний учет потребительских требований;

снижение количества нареканий со стороны потребителей;

сохранение постоянной клиентуры;

привлечение новых потребителей;

повышение эффективности организационных процессов;

снижение затрат за счет уменьшения потерь;

повышение прибыльности;

захват большей рыночной доли;

поддержание конкурентного преимущества;

ориентация на персонал.

TQM - это новая система принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики. Для того, чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех без исключения работников.
Принципы TQM, система менеджмента качества - не панацея, но возможность что-то изменить. Только комплексное, дифференцированное воздействие на персонал и менеджмент, с учетом социальных, психологических и экономических условий, может изменить культуру организации, взгляд людей на злободневные проблемы качества. Все выше перечисленное определяет актуальность выбранной темы.
Цель работы - рассмотреть управление персоналом в условиях TQM.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Определить понятие, сущность и принципы TQM.

2.Управление персоналом в условиях TQM.

3. Дать краткую характеристику предприятия ООО «Сервис трубопроводного транспорта».

4. Проанализировать управление персоналом в ООО «Сервис трубопроводного транспорта».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

управление качество персонал

1. TQM

Существуют различные концепции управления качеством. Основной является концепция всеобщего управления на основе качества "TQM", идеологию которой разработали американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг.

Шухартом впервые была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:

1. Планирование (Plan),

2. Реализация (Do),

3.Проверка (Check),

4. Корректирующие воздействия (Action).

Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

В свою очередь, Э. Деминг разработал и предложил программу, направленную на повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

1. Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена.

2. Производство должно рассматриваться, как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии, поэтому решение конкретных проблем не является достаточным - все равно вы получите только то, что даст система. Необходимы фундаментальные изменения в процессе.

3. Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за свою деятельность.

В 1982 году, под редакцией Э. Деминга была выпущена книга «Качество, продуктивность и конкурентоспособность», содержащая 14 постулатов, которые позволяют организовать работу производства правильно.

Эти постулаты позволяют сделать вывод о том, что при высокой степени ответственности руководства, постоянно улучшая качество выпускаемой продукции и каждый процесс в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить затраты предприятия. Уменьшение затрат, повышение производительности и успехи команды на рынке - это естественные следствия улучшения качества.

Автор японского варианта комплексного управления качеством - Каору Исикава, выделил следующие концептуальные положения:

1. Основной чертой является участие работников в управлении качеством;

2. Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;

3. Непрерывное обучение кадров;

4. Широкое внедрение методов статистического контроля.

Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или, по-русски, "Всеобщее управление качеством", давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг.

Бове и Тилл дают следующее определение ТQМ: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации".

Качество можно представить в виде пирамиды:

Рис. 1. Пирамида качества.

Наверху пирамиды находится TQM - всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда.

Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя.

Рис. 2. Основные составляющие TQM.

TQC - Всеобщее управление качеством;

QA - Обеспечение качества;

QPolicy - Политика качества;

QPIanning - Планирование качества;

QI- Улучшение качества.

2. Основные принципы TQM

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика.

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому обязана понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом. «Отзыв несоответствующей продукции. Последствия такой процедуры - это потери имиджа, бренда, снижение прибыли, а иногда и крах компании» (журнал «Стандарты и качество» №4 2006г.)

2. Ведущая роль руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников.

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей.

Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации.

Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается такой эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей. «Внедрение СМК - это дело всего предприятия, а не малой группы людей» (журнал «Стандарты и качество» №4 2006г.).

4. Процессный подход.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению.

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение.

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д.

Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками.

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

Что дает внедрение системы TQM?

1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях системы TQM фирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие - предвосхитить их ожидания.

2. Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж - это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация - это то, что клиенты говорят другим о компании. Если фирме необходимо расставить нелегкие приоритеты в этой паре, она, конечно, инвестирует сначала в репутацию.

3. Увеличение лояльности клиента. Любой клиент, ставя ногу на порог фирмы, посылает ей немую записку: «Я доверяю Вам в том, что Ваша фирма может предоставлять продукты и услуги, качество которых меня удовлетворит. Если Вы нарушите мое доверие - я пойду к другим». Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда будут иметь место. Лояльность внутренних клиентов не менее важна.

4. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.

5. Рост морали работников. Это одна из основ системы. Вовлечь работника в процесс совершенствования фирмы, одновременно стимулируя его в этом процессе - одна из ключевых задач TQM.

6. Увеличение прибыли. Этот фактор очевиден и вытекает из предыдущих. Но не следует думать, что данная система является панацеей от всех бед и абсолютно каждой организации необходимо пускаться во внедрение системы.

Напротив, не все организации готовы к внедрению TQM, возможно бизнес-ситуация вне и внутри компании не стимулирует внедрение и т.д. Но, главная проблема при внедрении систем управления качеством, как правило, - это персонал. Внедрение систем повышения качества требует изменения корпоративной культуры предприятия. В первую очередь культуры и квалификации управляющего персонала среднего звена. Именно от этой группы управляющих зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников в процесс всеобщего совершенствования технологий и контроля качества, внедрить в сознание понимание того, что повышение качества ведет к снижению затрат.

3. Управление персоналом в условиях TQM

Управление персоналом - это процесс, на входе которого поставщик, на выходе потребитель. Организация - поставщик, персонал - внутренний персонал.

Существует три способа воздействия на работников:

заставить;

договориться;

создать условия для самомотивации.

В TQM используются все три способа, но наибольшее внимание уделяется последнему.

Существует четыре метода мотивации к качественному труду:

принуждение;

вознаграждение;

солидарность;

приспособление.

В TQM важное значение отводится солидарности.

Этапы развития системы мотивации на предприятии в условиях TQM:

разработка и внедрение методики материального стимулирования;

разработка и внедрение системы мотивации в отдельном подразделении или на каком-то этапе, например, проектирования или постановки новой продукции;

создание общей системы мотивации на основе TQM;

формирование корпоративной культуры на предприятии.

При разработке СМК на предприятии на первых этапах планируется обязательное обучение руководства и персонала основам TQM.

Обучение персонала в форме наставничества на рабочем месте, т.к. персонал интеллектуальный ресурс предприятия.

Наставничество инициирует скрытые таланты и навыки. Тренинги повышают уровень умений и навыков.

Регулярно проводится внутренний маркетинг - отслеживание совпадения интересов предприятия с нуждами ее сотрудников.

По результатам исследований происходит наделение каждого сотрудника полномочиями (делегирование) и ответственностью.

Эффективность управления человеческими ресурсами определяется степенью соответствия требований организации и способностей работающих.

Удовлетворенность персонала работой определяется соотношением реальных вознаграждений к ожидаемым вознаграждениям.

В условиях TQM вознаграждение персонала определяется качеством выполнения работ и временем ее выполнения.

Согласно принципу Парето: 80% успешной работы делают 20% работников.

От наставника требуется умение слушать, наблюдать, советовать. Специалист по качеству выбирает необходимую форму обучения персонала:

отображение > понимание > эксперимент > опыт

(наблюдение мира) (осмысление мира) (попытка изменить) (чувствовать мир)

Используются четыре стиля обучения: прагматический, аналитический, концептуальный и экспериментальный.

Вовлеченность всех - элемент стратегии TQM

Персонал на всех уровнях составляют основу предприятия. Их полное вовлечение дает возможность использовать способности каждого для достижения эффективности и результативности деятельности. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации; соответственно, создаются необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать творческий потенциал каждого. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение.

Необходимо решить, как повысить удовлетворенность персонала работой путем ротации (перемещение работника с одного рабочего места на другое), либо с помощью расширения производственных обязанностей и постановкой перед ним дополнительных задач, а также наличие обратной связи, информирующей работника о результатах его труда, элементов творчества в работе, приводит к повышению удовлетворенности работой.

Увлеченность работой является одним из факторов вовлеченности всех

Для увлеченности работой характерно наличие трех аспектов:

то, какое место в жизни человека занимает работа (ее важность);

насколько работа сама по себе привлекает человека;

насколько человек идентифицирует свою персоналию с выполняемой им работой (рабочая атрибутивность).

Приверженность персонала организации включает увлеченность и удовлетворенность работой. В современных условиях, когда все больше и больше организаций пытаются повлиять на человека не как на работника, выполняющего конкретную работу, а как на члена организации стремящегося к достижению поставленных целей.

В TQM предполагается делегировать больше полномочий и ответственности на нижние уровни. Для этого необходимо обучать персонал, чтобы он был подготовлен для принятия решений. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкой, в том числе основам TQM, концепциям постоянного улучшения качества.

Важную роль в вовлечении всех играют социальные и психологические факторы в организации. Самоконтроль и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем контроль руководства.

Персонал организации должен овладеть методами работы в команде, т.е. постоянное улучшение преимущественно проводится группой. При этом достигается т.н. синергический эффект, при котором совокупный, результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных членов команды.

Положительные моменты командной работы сотрудников:

1) появление профессиональной гордости;

2) повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотрудниками;

3) чувство причастности к работе предприятия;

4) понимание, что качество труда на твоем участке напрямую связано с результатами работы организации.

Концепция постоянного улучшения качества требует вовлеченности каждого сотрудника в деятельность по улучшению процессов, продукции и услуг, а для этого руководству необходимо устранить функциональные барьеры, создающие атмосферу недоверия и подозрительности.

Для эффективного участия каждого сотрудника в создании и реализации стратегии качества предприятия необходимо создание реальной заинтересованности работников в результатах своего труда; поощрение за улучшения результатов.

Установив цели организации и распределив права и обязанности каждого участника процесса, можно выполнить основное требование TQM - вовлеченность в процесс улучшения всех.

Персонал, выполняющий работу, влияющую на соответствие продукции требованиям, должен быть компетентным на основе полученного образования, подготовки, навыков и опыта,

Организация должна:

a) определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на соответствие требованиям к качеству продукции;

b) где это, возможно, обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия в целях достижения необходимой компетентности;

c) оценивать результативность принятых мер;

d) Обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;

e) поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте.

«Эффективность функционирования любой системы управления организацией и ее составляющих определяется ее вкладом в достижение общеорганизационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления персоналом, пронизывающего все сферы деятельности организации, все процессы и влияющего на эффективность других систем управления, в том числе системы управления качеством. Если последняя функционирует недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, так как персонал, либо недостаточно профессионально подготовлен, либо он недостаточно мотивирован, либо руководство не соответствует решению проблем качества. Итак, управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации общеорганизационных целей. Учитывая, что в современных условиях одной из важнейших и даже основной общеорганизационной целью становится качество, система управления персоналом должна быть связана с качеством, быть адекватной системе менеджмента качества, базироваться на тех же принципах и основах» (Журнал "Управление персоналом" N11-12 2004 год).

Для того чтобы обеспечить необходимое соответствие системы управления персоналом концепции TQM, она должна в данном аспекте в полной мере соответствовать принципу "постоянного улучшения".

При этом очень важно:

проводить периодические ревизии (аттестации) существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации, обеспечения требуемого организации производственного поведения;

привлекать сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;

оценивать работу службы управления персоналом по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

«Связь процессов вовлечения персонала, усиления его роли (буквально каждого работника) в обеспечении качества, расширения его прав (процесс делегирования прав, полномочий) и повышения ответственности можно отобразить в виде спирали, указывающей на взаимозависимость этих процессов. Чем выше уровень (степень) участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, тем выше его ответственность. Традиционный субъект управления (например, руководитель), делегируя права подчиненным, "превращает" их также отчасти в субъект управляющей системы, хотя и не полностью, так как сохраняется над ними управляющее воздействие» (журнал "Управление персоналом", 2007, N 8).

На основе анализа подходов различных специалистов к определению содержания деятельности по управлению персоналом предприятия, можно выделить три основные группы функций в системе управления персоналом в условиях TQM, тесно взаимосвязанные между собой:

1. Создание и поддержание корпоративной культуры качества на предприятии. Реализация функций первой группы подразумевает определение базовых ценностей качества на предприятии; выбор методов формирования и постоянного развития выделенных ценностей у руководителей и других сотрудников предприятия, в том числе и потенциальных; развитие в данном контексте взаимовыгодных отношений с образовательными учреждениями, являющимися одним из поставщиков квалифицированных кадров для предприятия. К основным ценностям, которые должны поддерживаться большинством сотрудников предприятия, относят:

- обязательность понимания и реализации миссии предприятия, поставленных целей и задач (в том числе в области качества) на всех уровнях управления, всеми сотрудниками предприятия;

- ориентацию на требования и ожидания потребителей (внешних и внутренних) и других заинтересованных сторон в деятельности предприятия;

- восприятие качества производимой продукции как одного из важнейших конкурентных преимуществ данного предприятия и безусловный мотивационный приоритет качества продукции над количеством;

- соблюдение принятых правил реализации и управления процессами, выделенными в СМК предприятия;

- формирование культуры лидерства во всех подразделениях и службах предприятия;

- добросовестное отношение к выполняемым работам и производимому продукту на каждом рабочем месте;

- понимание важности группового решения проблем качества;

- склонность к инновациям и изменениям в деятельности предприятия.

2. Формирование социальной структуры и обеспечение социально-психологической поддержки сотрудникам предприятия. Реализация функций второй группы в системе управления персоналом подразумевает:

- адаптацию вновь поступивших на предприятие сотрудников к нормам и правилам производства, в том числе и к нормам, касающимся качества производимой продукции или услуги;

- обеспечение персонала надлежащими производственными и бытовыми условиями, формирование социальной инфраструктуры предприятия;

- реализацию программ социального развития предприятия, направленных прежде всего на оказание помощи отдельным категориям социально незащищенных работников, и пр.;

- обеспечение коррекционного воздействия на социально-психологический климат в коллективе, устранение внутренних конфликтов, стресса, неизбежных при трансформации деятельности предприятия в условиях внедрения новых ценностей TQM;

- формирование и развитие системы мотивации персонала, в том числе и мотивации на производство качественного продукта, сокращение времени производственного цикла и производственных издержек;

- обеспечение взаимосвязи принятой системы материального и морального стимулирования персонала с системой оценки результативности труда и процессов системы менеджмента качества.

3. Формирование системы оперативно-кадрового управления персоналом предприятия. Реализация функций третьей группы подразумевает:

- нормирование труда и численности различных категорий персонала, обеспечивающих производство продукции, соответствующей требованиям потребителя, в количестве, удовлетворяющем реально существующий спрос на рынке;

- планирование компетенций персонала, необходимых для успешного выполнения сотрудниками задач в профессиональной деятельности с учетом стратегии развития предприятия, требований к качеству выпускаемой продукции и результативности процессов системы менеджмента качества;

- профессиональный отбор претендентов на рабочие места, в рамках которого акцент делается на определение компетентности потенциального работника, его обучаемости, а также непротиворечивости его ценностной ориентации корпоративной культуре предприятия;

- прием, увольнение, перемещение сотрудников с учетом реальной потребности подразделений предприятия в человеческих ресурсах соответствующего качества;

- оценку персонала на основе сформированных критериев и методов, позволяющих получать информацию о степени соответствия требуемой и фактической компетентности сотрудника;

- формирование системы управления карьерой работников предприятия, учитывающей их достижения в области качества;

- обучение персонала, ориентированное на непрерывную опережающую подготовку персонала к планируемым изменениям как в технико-технологическом, так и в организационном базисе производства и основанное на компетентностном подходе.

Я попробую на примере организации, в которой я работаю рассмотреть, как работает эта система.

ООО «Сервис трубопроводного транспорта» осуществляет следующие виды деятельности:

Капитальное строительство и ремонт трубопроводов, а также различных технологических объектов для обустройства нефтегазовых месторождений, включая объекты социально-бытового назначения.

Техническое обслуживание трубопроводных систем, включая ликвидацию и предупреждение отказов при эксплуатации трубопроводов.

Обеспечение защиты трубопроводов от электрохимической коррозии.

Локализация и ликвидация аварийных разливов нефти и нефтесодержащих жидкостей.

ООО «Сервис ТТ» сертифицирован немецким органом по сертификации TUV CERT на соответствие требованиям ISO 9001:2008.

Главной стратегической целью ОО «Сервис трубопроводного транспорта» в области качества является:

Предоставлять качественный, высокотехнологичный и экономически выгодный сервис по строительству и обслуживанию трубопроводных систем и объектов различного назначения в соответствии с современными требованиями любого заказчика,- которые достигаются посредством:

Изготовление конкурентоспособной продукции, отвечающей растущим потребностям и ожиданиям потребителей;

Сохранения и усиления позиций на мировом и российском рынках сбыта продукции;

Повышения доходности;

Достижения современного уровня безопасности производства.

Ближайшим целями ООО «Сервис ТТ» являются:

Сохранение прежних рынков сбыта и выход на новые рынки;

Увеличение объема производства продукции;

Освоение производства новых видов продукции;

Улучшение показателей качества выпускаемой продукции;

Сокращение издержек производства.

Для достижения поставленных целей руководство ООО «Сервис ТТ» принимает на себя обязательства:

Применять экономически обоснованные подходы и проводить анализ потребностей заинтересованных сторон на основе сбалансированных интересов;

Пропагандировать преимущества высококачественного труда и осуществлять последовательное привлечение персонала к активному участию в деятельности по непрерывному совершенствованию;

Поощрять инновации;

Совершенствовать систему менеджмента качества на основе международных стандартов ИСО серии 9000 и повышать ее результативность.

Для реализации политики в области качества ООО «Сервис ТТ» руководствуется следующими принципами:

Качество - первостепенная задача организации в целом и каждого сотрудника в отдельности;

Качество определяет и оценивает заказчик;

Качество достигается путем предупреждения проблем, а не исправления их;

Качество зависит от сотрудничества с поставщиками и организациями - партнерами;

Качество закладывается на каждом рабочем месте.

Руководство ООО «Сервис ТТ» призывает руководителей всех уровней стать примером для своих подчиненных в деятельности по совершенствованию, стремится к выработке общего ответственного отношения к качеству как к наиболее важному показателю работы коллектива в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Руководство ООО «Сервис ТТ» намерено неукоснительно следовать изложенной политике, несет ответственность за ее реализацию и призывает персонал поддерживать его.

Ежегодно направляет долю прибыли на модернизацию и внедрение новых технологий, обучение персонала.

Для удовлетворения требований потребителей проводится мониторинг и измерение качества услуг на всех стадиях жизненного цикла.

В результате проведенного в декабре 2009 года ресертификационного аудита ООО «Сервис ТТ» повторно получило сертификат о соответствии требованиям международного стандарта качества ISO 9001:2008.
Область действия сертификата: монтаж, ремонт и техническое обслуживание трубопроводов.

Одними из важных элементов политики ООО «Сервис ТТ» являются качество и надежность поставляемых услуг.

Применение СМК обеспечивает управление организационной, коммерческой и технической деятельностью для достижения стратегической цели ООО «Сервис ТТ» в области качества.

Отдел кадров в ООО «Сервис ТТ» состоит из:

Заместитель директора по управлению персоналом;

Начальник отдела кадров;

Заместитель начальника отдела кадров;

Ведущий специалист;

Специалист по обучению.

У нас в организации существует стандарт СТО 09-2006 «Управление персоналом». В котором указано: «Управление персоналом - деятельность связанная кадровым планирование, привлечением, отбором, оценкой персонала, повышением квалификации и профессиональным развитием персонала, формированием и реализацией социальной политики Общества, созданием и поддержанием благоприятного климата в коллективе Общества, формированием и развитием корпоративной культуры (п.3.СТО 09-2006).» «Процесс управления персоналом включает в себя следующие процедуры:

Кадровое планирование

Привлечение, отбор, оценка персонала

Кадровое делопроизводство, управление движением персонала

Профессиональное обучение и повышение квалификации

Оценка, продвижение и использование персонала

Формирование и реализация социальной политики Общества

Пенсионное обеспечение работников

Организация военного учета работников.» (п5.1.2. СТО 09-2006)

В стандарте персонал компании рассматривается как ресурс. К сожалению, компания относятся к своим сотрудникам точно также. Для руководителей кадры -- это бездушный, легко возобновляемый ресурс, который оценивается размером фонда заработной платы. В отдельных отраслях, возможно, данный подход и должен быть именно таким, но если, компания гордо заявляет, что с качеством ее услуг или продукции все в порядке и что на ее территории внедрена система менеджмента качества, то отношение к персоналу независимо от его уровня должно быть абсолютно иным. Основная проблема организации, внедрившей СМК в том, что сделав это, почему-то забыли рассказать о системе рядовым исполнителям, а если и рассказали, то исполнители поняли, лишь то, что что-то изменилось и вряд ли приведет к улучшениям, особенно в части заработной платы.

«Кадровое планирование - это часть общего процесса планирования в Обществе и направлено на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале.

Кадровое планирование осуществляется согласно утвержденным стратегическим направлениям деятельности и развития Общества, а также планируем показателям производственно- хозяйственной деятельности. Численность персонала, профессиональный и квалификационный состав определяется в соответствии, утвержденной структурой Общества и организационно-штатной расстановкой.» ( п.5.3.1. СТО 09-2006)

«Привлечение, отбор, оценка персонала - создание резерва кандидатов на все рабочие места, учитывая, в том числе и будущие организационные и кадровые изменения: увольнения, перемещения, уходы на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направлений и характера производственной деятельности. Удовлетворение потребности в кадрах осуществляется за счет внутренних и внешних источников.

Внутренний перевод и перемещение работников осуществляется при реорганизации подразделений, оптимизации численности и изменении структуры Общества.

Внешние источники привлечения персонала: случайные претенденты, ищущие работу; кандидатуры ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ»; кандидатуры ООО «НСХ»; объявления в газетах; выпускники средних профессиональных и высших учебных заведений; направления из службы занятости.

При отборе работников по основным рабочим профессиям (электрогазосварщик и слесарь-ремонтник) проводится профессиональное тестирование в соответствии с «Порядком оценки профессиональных навыков вновь принимаемых работников» (п.5.3.2 СТО 09-2006)

«Профессиональное обучение и повышение квалификации персонала осуществляется в соответствии с Положением «О профессиональном развитии персонала» и «Системе развития персонала ООО «Сервис ТТ». (п.5.3.4 СТО 09-2006)

«Формирование и реализация социальной политики Общества - организация оптимальных санитарно-бытовых условий труда и отдыха работников Общества, создание и поддержание благоприятного климата Общества, формирование и развитие корпоративной культуры проводится в соответствии с Коллективным договором.» (п.5.3.6 СТО 09-2006)

Как сотрудник этого предприятия я могу сказать, что стандарт не работает.

В связи с тем, что за последние два года часто менялось высшее руководство (директор предприятия, заместитель директора по капитальному строительству и ремонту, первый заместитель директора - руководитель по качеству) СМК оказалось не в лучшем состоянии. Была сокращена ставка специалиста по системе менеджмента качества. Вышестоящее руководство не обращает должного внимания на состояние СМК. Данная позиция руководства привела к тому, что сократились объемы работ, прошли сокращения работников, испорчены связи с главным Заказчиком по Пермскому краю.

Коллективный договор находится под большим секретом в отделе кадров.

Снизилась мотивация сотрудников, у людей пропала уверенность в стабильности предприятия, многие квалифицированные сотрудники и рабочие уволились из организации. Новый набор персонала (в частности сотрудников аппарата управления) осуществляется не по принципу образования, квалификации, стажа работы, а по принципу ты мне друг или нет.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Этот фактор также на предприятии выполняется частично т.к. не хватает средств и вовремя не подаются заявки в учебные учреждения. Рабочие выходят на объекты с просроченными удостоверениями.

На работу были приняты новые рабочие, но так как нет должной квалификации и опыта, на объектах был обнаружен брак, нам были выставлены штрафные санкции. Предприятие понесло убытки и соответственно нежелание Заказчика работать с нашей организацией. В данный момент предприятие находится на грани банкротства, если в ближайшее время руководство не примет какие - либо меры, то предприятие закроется.

Повышение эффективности управления любой организацией, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.

Таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей предприятия и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием - важнейшая задача руководителей и кадровых служб.

Отдел кадров имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении. В большинстве случаев, он структурно разобщен с другими отделами, которые выполняют функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не является ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы предприятия.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение трудовой, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

Итак, основная идея совершенствования системы управления персоналом в ООО «Сервис ТТ» - повышение ее организационного статуса - от статуса «отдела кадров» до статуса «отдела менеджмента персонала» или «отдела по управлению человеческими ресурсами», при котором он станет сильным в профессиональном отношении, структурно взаимосвязанным с другими отделами по управлению персоналом, а лучше - координирующим центром кадровой работы.

Особенности управления человеческими ресурсами

Управление кадрами	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция	Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формировании команды
Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров; специалисты планируют, мотивируют и т.д. персоналом же управляют линейные руководители	Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Линейные руководители отвечают всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование - следствие плана деятельности организации и реакция на него, связь односторонняя	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя
Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужном месте в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах	Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе
Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами	Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

Совершенствование процессов подбора и отбора кадров следует рекомендовать конкурсный прием персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим процессом приема персонала.

Для проведения конкурса необходимы следующие элементы:

· претенденты, выставляющие свою кандидатуру на конкурс;

· конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;

· механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

· механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса.

Конкурсная комиссия избирается на общем собрании руководителей предприятия.

Таким образом, должна быть создана конкурсная (или кадровая) комиссия Она, в свою очередь, выбирает метод проведения конкурса отбора кандидатов на какую-либо должность, например на должности:

· специалист I категории;

· начальник отдела;

· ведущий инженер;

· главный инженер.

Выборы - наиболее простой и традиционный способ, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущество метода - быстрота и возможность учета мнений членов коллектива. Недостаток - субъективизм и невозможность застраховаться от ошибок, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается.

Кроме выборов, следует порекомендовать использование и метода подбора кандидатов на руководящие должности. Это способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

Оценивая подбираемых кандидатов, кадровая комиссия помимо анализа документов и их характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.

Преимущество метода - индивидуальный подход и возможность получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он медлителен и требует предварительной подготовки.

Необходимо отметить, что описанный метод также не лишен недостатка субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер и которая не может быть преодолена даже при использовании данных психологической диагностики. В данной парадигме существует тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой при дальнейшем собеседовании. Ошибки часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д.

В то же время, структурированное интервью (заранее заготовленный опросник, охватывающий основные интересующие кадровую комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того использование этого метода продуктивно только в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение отобранного руководителя затрагивает интересы коллектива.

Итак, для совершенствования процесса подбора и отбора персонала необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа предприятия, способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать, и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными.

Совершенствование процедуры аттестации персонала

В проведении аттестации персонала принимают участие не только сотрудники кадровых службы, ни и руководители (начальники) отделов. Важным аспектом организации персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работника перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации:

· оценка труда;

· оценка персонала.

Оценка туда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации).