Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Оглавление
• Введение
• 1 Роль А. Файоля в создании теории современного менеджмента
• 1.1 А.Файоля и его теория управления
• 1.2 Элементы управления по А. Файолю
• 2. Управление на предпреприятии ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника»
• 2.1 Характеристика организации торгово-розничного предприятия ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника»
• 2.2 Управление принятия решения на предприятии ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника»
• Заключение
• Список литератур

Введение

Анри Файоль соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате чего получил новую схему управления, которая и легла затем в основу современной теории организации. Файоля называют отцом современной теории менеджмента за то, что он был первым, кто поднялся над уровнем заводского цеха, обобщил принципы и искусство управления администрации в целом. Кроме того, его считают самым выдающимся европейцем, внесшим свой вклад в основание «классической « школы менеджмента.

Анри Файоль начал свою карьеру инженера в 1860 году в 19-летнем возрасте. Впоследствии он стал директором и распорядителем одной из крупнейших французский металлургических компаний Комментри, Фуршамболь и Деказвиль. И хотя Файоль ранее не имел отношения к крупным металлургическим предприятиям, он приступил к делу весьма решительно и с блестящим успехом его выполнил. Подобному успеху, без сомнения, Файоль обязан не качествам техника, которыми он обладал лишь в области горного дела, но качествам администратора.

Именно Файоль обосновал необходимость выделения менеджмента в особый вид деятельности. Сформировал 15 основных принципов, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления: разделения труда, власть и ответственность, дисциплина, единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение, централизация, скалярная цепь, иерархия, порядок, справедливость, стабильный состав персонала, инициатива, корпоративный дух. Первым поставил проблему организованного обучения менеджмента. Идеи Файоля о построении совершенной способной к саморазвитию соц. организации перекликаются с современными идеями в менеджменте.

Из выше сказано следует актуальность выбранной темы, а именно, концепция Файоля оставила заметный след в развитии менеджмента, и не только европейского. Разработанная им теория администрирования, функции управления и некоторые принципы поведения до сих пор активно применяются в практической деятельности.

Предметом исследования стали теоретические положения, сформулированные и выдвинутые Анри Файолем.

Объектом исследования стала система взглядов Анри Файоля.

Целью данной курсовой работы является исследование вклада А. Файоля в систему современного менеджмента.

В рамках данной курсовой работы будут решены следующие задачи:

1) Исследованы основные положения теории управления А. Файоля и ее элементов;

2) Определены особенности управления принятия решения по теории А. Файоля на примере предприятия ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника»;

Методологической основой исследования стали работы А. Файоля, а также монографии, учебные пособия и периодические издания, где исследуются положения теории А. Файоля.

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 2 глав, заключение и библиографический список.

1. Роль А. Файоля в создании теории современного менеджмента

1.1 А.Файоля и его теория управления

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: «Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления, которым посвящена настоящая глава.

Француз Анри Файоль (1841-1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом «Комамбо». В 1916 г. в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его основной труд «Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль», который затем неоднократно переиздавался на различных языках. Вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления. Таким образом, научный менеджмент появился сравнительно недавно - в начале ХХ века. Бурное развитие этой научной дисциплины продолжается. Так, лишь в последние годы выявилась важная роль контроллинга - современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование [10, с. 10].

В своих исследованиях он исходил не из американского, а из европейского, в частности французского, опыта организации и управления производством. Главное внимание он уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации. Основным трудом Файоля является его работа «Общее и промышленное управление», написанная в 1916 г. и переизданная в СССР (1923) с предисловием А. К. Гастева. В данной книге он обобщил управленческий опыт и создал логически стройную систематическую теорию менеджмента. В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследований Файоля, т.е. он сознательно ограничил область своих изысканий. Файоль старался обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми как части общего учения об управлении предприятием.[10, с. 12]

Файоль намерено употребляет термин «администрирование» вместо «менеджмент».

Менеджмент порожден развитой рыночной экономикой, он возник в сфере частного предпринимательства, а не государственного, или некоммерческого управления. Его появление в XX веке символизировало ослабление роли государства в регулировании экономики.

Термин «администрация» в европейские языки пришел из латыни, на которой изъяснялись древние римляне, славившиеся жесткой централизацией управления. Поэтому он означает деятельность государственных органов, осуществляющих функции управления. Термин «администрация» относится к высшей части управленческой иерархии, руководящему персоналу учреждения. В нем мало от бизнеса и коммерции, зато много от бюрократии и командования.

Другая причина заключается в том, что административная деятельность составляла у Файоля только часть управления. Само по себе управление являлось значительно более широкой сферой. Управлять, утверждал Файоль, значит вести предприятие к его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов. Но вести к цели - значит, маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов.

Администрирование, по Файолю, включает шесть основных групп операций управленческой деятельности:

1)техническая и технологическая (производство, изготовление, переработка);

2) коммерческая (закупка, продажа, обмен);

3) финансовая (привлечение капиталов и эффективное управление ими);

4) охранная (охрана собственности и физических лиц);

5) учетная (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);

6) административная (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль) [1, с. 36].

Руководство перечисленными операциями Файоль называл общим управлением. Однако далеко не все шесть групп операций стали предметом его пристального изучения. Основное внимание он уделил административным операциям, содержание которых заключается в умении управлять персоналом. «Органом и инструментом административной функции служит лишь образование социального порядка. В то время как прочие функции оперируют материалами и машинами, административная функция воздействует на персонал».

Файоль рекомендовал использовать санкции как основной метод управленческого воздействия. Технические, коммерческие, финансовые и другие операции интересуют Файоля только потому, что они являются объектом воздействия административной функции. Самостоятельно он их не рассматривает. В значительной степени успех управления зависит, по Файолю, от опыта руководителя, его способностей и таланта. Файоль считал, что процесс управления не поддается строгой регламентации. Вместе с тем процесс управления должен основываться на определенных принципах и правилах [8, с. 45].

И Тейлор, и Файоль решительно выступали против сложившейся системы подготовки руководящих кадров, против излишнего развития у них инженерно - технических навыков в ущерб собственно управленческим. Файоль полагал, что чем выше должностной ранг руководителя, тем меньше ему необходимы технические знания и больше - организационные. Поэтому руководителей надо учить администрированию, а не инженерным дисциплинам. Тейлор пришел к тому же выводу по иным причинам: инженеров учат общим принципам организации, хотя и недостаточно, но их совсем не учат управлять людьми. Выпусками технических вузов нужна как минимум годичная стажировка на предприятии, где они могли бы общаться с теми, кем завтра должны руководить [6, с. 24].

Для Файоля руководитель - это, прежде всего функционер. Хотя административные функции, согласно его подходу, существуют на любом уровне, даже у рабочих. Но чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность и власть, тем чаще руководитель выступает в роли администратора и функционера.

Тейлора и Файоля поняли, что решение проблемы персонала и управления им на всех уровнях является залогом успеха. И тот и другой прибегли к использованию научных методов. То, что Тейлор работал преимущественно над оперативным уровнем, проходя производственную иерархию снизу вверх, а Файоль уделял особое внимание деятельности директора-распорядителя и рассматривал иерархию сверху вниз, является отражением различия их карьер.

Тем не менее, известное соперничество между файолизмом и тейлоризмом существовало. Аири Ле Шателье, ставший близким другом Тейлора, перевел его труд «The Principles of Scientific Management» («Принципы научного менеджмента») и представил его франкоязычной Европе. Вместе с Шарлем де Фременвилем он основал организацию Conference de {'Organization Franqaise, опубликовавшую труд Тейлора, который, но мысли издателей, помимо прочего, должен был ослабить позиции Файоля. Тем не менее, в 1926 г. Conference de {'Organization rmncaise слилась с Centre d'Etudes Administratives, образовав Comitu Nationale de Г Organization Fransaise, который стал ведущей французской организацией, занимающейся проблемами управления [5, с. 27].

Главный труд Файоля «Administration, industrielle et generale» («Общее и промышленное управление») был опубликован, когда автору исполнилось уже 75 лет. Он намеревался издать труд, состоящий из четырех частей, который включал бы разделы, посвященные обучению методам управления, принципам и элементам управления, его собственному опыту в этой сфере и урокам, вынесенным им из Первой мировой войны. Увидели свет только две первые части этой работы, имевшие объем немногим более ста страниц. Первое популярное англоязычное издание ее появилось только в 1949 г. Перевод Констанции Сторр, называвшийся «General and Industrial Management» («Общее и промышленное управление»), был издан компанией Pitman, причем предисловие к нему было написано все тем же Урвиком, популяризировавшим взгляды Файоля еще в 30-е гг. С некоторыми оговорками (такими, как смешение понятий «менеджмент» и «администрирование») это издание было принято в качестве стандартного как в США, так и в Великобритании [11, с. 54].

1.2 Элементы управления по А. Файолю

Согласно Файолю, деятельность промышленных предприятий может быть разделена на шесть групп:

1. Техническая деятельность (производство, выделка и обработка).

2. Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен).

3. Финансовая активность (поиск и оптимальное использование капитала).

4. Деятельность, направленная на обеспечение безопасности (защита собственности и персонала).

5. Бухгалтерский учет (проверка фондов, балансовые отчеты, издержки, статистика).

6. Управленческая деятельность (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль) [10, с. 27].

Он утверждал, что «вне зависимости от того, просто или сложно, велико или мало предприятие, в его деятельности всегда присутствуют все шесть названных типов активности или основных функций». Очевидно, для непромышленных, некоммерческих организаций значение пунктов 1-5 может быть не столь велико. Тем не менее эти пять элементов деятельности и в дополнение к ним управленческая деятельность, будут иметь свое значение для организации любого типа. Файоль отличал управление от так называемого «руководства».Он писал:

Управление - деятельность, в осуществлении которой принимают участие руководители и работники корпорации. Управленческая функция отлична от других пяти главных функций. Ее не следует путать с руководством. Руководить- значит вести предприятие к намеченной цели, пытаясь оптимальным образом использовать все имеющиеся резервы и обеспечивать стабильность шести основных функций. Управление же - одна из шести функций, стабильность которых должна обеспечиваться руководством.

Таким образом, Файоль пытается разграничить то, что сегодня принято называть «оперативным» менеджментом и «стратегическим» менеджментом, которое у него носит название «руководства».

Файоль выделял пять основных элементов управления: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Согласно Файолю, планирование (попытка предвидения будущего организации и определение мер, потребных для перехода в это повое состояние) является существеннейшим элементом управления. Основой этого процесса является разработка формального плана действий, описываемого им так:

Это своеобразный образ будущего, где ближайшие события рисуются определеннее, чем отдаленные, позволяющий предопределять действия, совершаемые в течение определенного периода времени [2, с. 34].

Такой план должен основываться на ресурсах организации, типе и значении совершаемой работы и возможных будущих тенденциях. Файоль считает разработку плана работ одной из труднейших и важнейших задач, стоящих перед руководством, в решении которой должна принимать активное участие вся организация. Идеальный план работ должен сочетать в себе цельность (т. е. общий план должен поддерживаться частными планами отдельных организационных структур), непрерывность (планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывного плана развития), гибкость (возможность учета непредвиденных обстоятельств) и, наконец, точность (он должен быть, по возможности, максимально точным). Принципам планирования Файоля соответствовала и его теория прогнозирования, требовавшая подготовки однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятилетних прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств. Акцент Файоля на планировании и прогнозировании был уникальным для своего времени. Он сохраняет свою актуальность и поныне.

Вторым элементом управления, по Файолю, является организация, посредством которой предприятие получает «все необходимое для своего функционирования: сырье, инструмент, капитал и персонал» (Fayol, 1916/1949, р. 53) [4, с. 67]. Он обращает особое внимание на так называемый «состав корпорации» (т. е. на ее организационную структуру) и полагает, что форма, принимаемая организацией, зависит, главным образом, от количества ее сотрудников. Далее, он утверждает, что по мере роста и усложнения организации, растет и количество присущих ей функций. Аналогичным образом, возрастание количества работников вызывает потребность в увеличении числа контрольных уровней. Все это приводит его к хорошо известной (и отчасти дискредитировавшей себя) модели организационной пирамиды или, как называет ее сам Файоль, скалярной цепи. Он пишет:

Каждая новая группа, состоящая из десяти, двадцати, тридцати работников нуждается в мастере; если этих мастеров двое, трое или четверо, то возникает потребность в особом управляющем; для двух или трех управляющих нужен свой заведующий отделом. Скалярная цепь выстраивается таким образом до высшей инстанции, при этом, каждый новый начальник имеет, как правило, не более четырех-пяти подчиненных... Персонал любого предприятия также подпадает под действие закономерностей, характерных для производства, вследствие чего все организации, находящиеся на одной ступени развития, подобны друг другу [10, с. 39].

Третий элемент Файоля - распорядительство, имеющее целью «добиться от работников оптимальной отдачи... в интересах всего концерна» (Fayol, 1916/1949, р. 97). Успех управления зависит от сочетания личных качеств и знания общих принципов управления. По мнению Файоля, руководителю необходимо помнить о следующих правилах:

1. Старайтесь лучше узнать своих подчиненных.

2. Боритесь с некомпетентностью.

3. Входите во все детали соглашений, заключаемых компанией с сотрудниками.

4. Подавайте хороший пример.

5. Проводите периодические проверки организации и используйте итоговые диаграммы для их продолжения.

6. Проводите вместе с ведущими сотрудниками совещания, призванные задавать направление развития и основные приоритеты компании.

7. Не увлекайтесь деталями.

8. Стремитесь к установлению в коллективе такой атмосферы, которая стимулировала бы единение, энергию, инициативу и лояльность работников [9, с. 147].

Совершенно очевидно то, что эти советы отчасти повторяют известные принципы Файоля, такие как потребность в единении персонала и упор па централизацию и единство распорядительства, обеспечиваемые хорошей системой связи с подчиненными. Помимо прочего, делается особый акцепт на концепции, впоследствии получившей название «мотивации», и на контролируемом делегировании полномочий подчиненным. Файоль считает, что руководитель способен развить инициативу подчиненных, предоставив им возможность полностью реализовать свое положение и способности, ценой отдельных ошибок, серьезность которых может быть существенно уменьшена при надлежащем контроле. Он может быстро превратить человека с неявными способностями в первоклассного специалиста, не выполняя за него всю работу, а действуя методом подсказки. Правда, для этого руководителю порой придется смирять свою гордыню.

Координация - четвертый элемент Файоля, призванный обеспечить оптимальную гармонизацию различных видов деятельности организации. Координация используется для того, чтобы «облегчить работу организации и сделать ее функционирование более успешным». Этот элемент призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации так, чтобы соблюдалась, скажем, пропорциональность расходов и доходов, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных нужд, запасов товаров и потребления. Файоль предлагал проводить для этого еженедельные совещаний руководителей отделов.

Оно (это совещание) должно информировать руководство о работе концерна, обсуждать проблемы кооперации различных отделов и решать различные проблемы, представляющие общий интерес. Участники таких совещаний занимаются не составлением планов, но вопросами их выполнения в существующих условиях. На каждом из подобных совещаний речь может идти только о достаточно кратком, обычно не превышающем недели, периоде гармонизации активности и определения текущих приоритетов.

Последний элемент Файоля - контроль, призванный обеспечить соответствие всего происходящего в организации принятому плану, принципам и действующим инструкциям. В таком контексте целью контроля становится нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющее исправлять и предотвращать их. Как пишет Файоль, контроль «затрагивает все - продукты, людей и рабочие операции». Контроль стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которого организация адаптируется к изменяющимся обстоятельствам и постоянно обновляется. Согласно Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство; он считает, что этим должны заниматься беспристрастные контролеры, не связанные отношениями подчинения с контролируемыми работниками. Контроль такого рода является «драгоценным дополнением к управлению, способным обеспечить получение таких данных, которые остаются недоступными при обычном контроле» (Диуо/, 1916/1949,pp. 109) [4, с. 54].

2. Управление на предпреприятии ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника»

2.1 Характеристика организации торгово-розничного предприятия ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника»

ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» - один из успешных поставщиков дорожно-строительной и сельскохозяйственной техники в Челябинской области. За 10 лет работы торговому дому удалось достичь высоких результатов и значительно расширить рынки сбыта продукции предприятий сельхозмашиностроения.

За годы работы был охвачен рынок Челябинской области, успешно сотрудничает с сельскохозяйственными предприятиями всей области, продано более десяти сотен единиц техники, которая успешно справляется с работой любого уровня сложности в различной местности. Созданы склады запасных частей и Сервисный центр, где работают квалифицированные специалисты, готовые прибыть на место эксплуатации техники в течение одного дня по области, что позволяет клиентам быть уверенными в бесперебойной работе приобретённых машин.

ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» является дилером таких предприятий как ОАО «Челябинский тракторный завод», ОАО »Челябинский завод дорожно-строительных машин им. Колющенко», Минский тракторный завод, Петербургский тракторный завод, Агротехмаш, Гомсельмаш, Агромашхолдинг, Сибсельмаш, Агро-Союз, Воронежзерноочистка, Червона Зирка, АГКО См. групп и многих других, в том числе и ОАО «Челябинский тракторный завод», . Сотрудничество с этими ведущими предприятиями сельхозмашиностроения позволяет обеспечить поставку любой техники, в которой нуждается потребитель.

ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» осуществляет предпродажную подготовку, запуск машин в работу, гарантийный и послегарантийный сервис и обучение механизаторов. Работники Сервисного центра обследуют технику после уборки урожая, готовят к следующему сезону, дают рекомендации по её эффективному использованию.

Сервисный центр предприятия находится в поселке Есаульском Сосновского района.

Удобное расположение - на окружной дороге возле Челябинска позволяет приобретать и обслуживать технику, не заезжая в областной центр.

Техника ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» славится своим качеством и удобством. Однако пока гарантийный срок работы не истёк - вопроса о ремонте обычно не возникает если не у всех, то у большинства владельцев дорожно-строительной и сельскохозяйственной техники. Но когда срок гарантии подходит к концу, владельцы зачастую интересуются - а как будет купленная техника вести себя дальше.

Те, кто приобрёл технику ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» - могут быть спокойны, потому что запчасти к своей технике у ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» имеется широкий выбор. Даже в случае, если какой-то запчасти не окажется на складе в нужный вам момент - распространённые сети служб доставки, мигом решат этот вопрос.

Техника ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» имеет изначальную стоимость ниже чем у более именитых и разрекламированных конкурентов.

Основное отличие, которое имеет техника ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника»- это продуманность. И продуманность не только в том чтобы получить прибыль сейчас, но и в возможности предоставить покупателям надёжную технику, которая будет верно служить даже после окончания гарантийного срока работы.

Кроме самой техники ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» так же занимаемся поставкой запчастей, ибо, несмотря на все положительные качества, которыми обладает техника этой компании, случается так, что и она требует внештатного ремонта. Чаще всего это бывает из-за возникновения нештатных ситуаций, например на поле в дорожно-строительных работах, посторонний предмет, который вовремя не разглядел комбайнёр, водитель, может привести к потери качества выполненной работы. И когда случается похожая ситуация, бывает возникает вопрос о приобретении запасной части.

Приобретая технику у ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника», покупатель получает: качественную технику + гарантийный срок, в течении которого ремонт бесплатный. Но самое главное, что даже после окончания гарантии, спустя годы, оплачивая возможный внеплановый ремонт, стоимость которого будет намного ниже разрекламированного поставщика.

В 2007 году в посёлке Есаульском открыта выставка-продажа сельхозтехники ТРАКТОРОГРАД. Здесь представлены новейшие образцы продукции ведущих машиностроительных предприятий. ТРАКТОРОГРАД - единственная постоянно действующая выставка сельхозтехники и запчастей в регионе.

ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» предлагает всем заинтересованным лицам - производителям и поставщикам тракторов, автомобилей, сельхозтехники, другой техники и оборудования, запчастей рассмотреть возможность участия в выставке.

Основными преимуществами работы с предприятием ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» являются:

- комплексная поставка дорожно-строительной и сельскохозяйственной техники и запасных частей с индивидуальным подходом к каждому клиенту,

- разработанная система продвижения продукции предприятий к конечному потребителю, - участие в постоянно действующей выставке,

- оплата в удобной для заказчиков форме, - удобное расположение: офис и склады в одном месте, удобные подъездные пути (автомобильные и железнодорожные),

-быстрое обслуживание,

-широкий ассортимент.

Сотрудники ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника», опираясь на многолетний опыт работы, всегда рады помочь в выборе техники, комплектующих и запчастей, дать исчерпывающую профессиональную консультацию по эксплуатации и ремонту техники.

ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» предлагает обширный выбор всех видов спецтехники:

Дорожно-строительная техника

- Бульдозеры

- Автогрейдеры

- Экскаваторы

- Грузовики

- Автокраны

Сельскохозяйственная техника

- Тракторы

- Спецтехника

- Посевные машины

- Кормоуборочные машины

- Машины для обработки почвы

- Оборудование для животноводства

- Опрыскиватели

- Навесное оборудование

- Семяочистительные машины

- Техника для возделывания картофеля.

ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» включает в управленческую структуру следующие отделы: отдел продаж, отдел снабжения, сервисный отдел, финансовый отдел, юридический отдел. Оперативное руководство всем всем торговым домом осуществляет директор и его заместитель. В соответствии с должностной инструкцией директор ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника»и его заместитель являются лицами материально-ответственными.

В ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» с работниками при приёме на работу заключается договор о коллективной (бригадной) материальной ответственности.

В соответствии с инструкцией директор торгового дома должен знать: законодательное, нормативно-методические и др. руководящие документы; правила работы предприятия, задачи и функции структурных подразделений; методы изучения покупательского спроса и обобщение результатов его изучения; систему управления ассортиментом и многое другое. Главный экономист, главный бухгалтер и юристконсульт также в своей работе руководствуются должностными инструкциями.

2.2. Управление принятия решения на предприятии ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника»

Представим управление на предприятии ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» по теории управления Файоль, который выделял пять основных элементов управления: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль.

ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» как и любая коммерческая компания имеет налогообложение. Которая напрямую снижает прибыль предприятия. Проведем управление по решению оптимизации использования налогов и их учета.

Разрабатывают управленческое решение для оптимизации налогообложению предприятия ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника».

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

? возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

? наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

? необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

? Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

? поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

? конечный результат постановки и выработки УР.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

? всестороннюю обоснованность решения;

? своевременность;

? необходимую полноту содержания;

? полномочность;

? согласованность с принятыми ранее решениями.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Каждое управленческое решение состоит из этапов его принятия (рис. 3.1.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2- Этапы принятия решения

Первый этап (Идентификация проблемной ситуации)при управлении принятия решения заключается:

1 Разработке решения.

Способы выявления и решения проблемы для фирмы ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника». Для начала определим тип решаемой проблемы:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Определение проблемы

Для ООО «ПКФ ТД «Сельхозтехника» является увеличение налогов, снижение эффективности использования налогов по расходам и доходам. В итоге получаем ситуацию, в которой произошло снижение эффективности использования по налогам, а должно было увеличение.

В итоге получаем проблему развития.

Элемент второго этапа разработки решения:

- Формулировка цели, решающей проблему.

Для фирмы ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» после определения факторов, симптомов, причин и самой проблемы составляют цель управленческого решения проблемы.

Условия цели определены ниже (рис. 4):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Цели решения

Построение дерева целей, включая количественные показатели, характеризующие степень достижения каждой цели (таблица 1)

Таблица 1 - Дерево целей решения при управлении

Цель 1 уровня: Повышение эффективности использования налогов в частности по расходам и по доходам
Цель 2 уровня (основные цели):
Повышение финансового эффекта - снижение налогооблагаемой базы Цель 2.1	Повышение социального эффекта - Цель 2.2	Снижение риска-Цель 2.3
Критерии 1	Критерии 2	Критерии 3
Создание резервов по сомнительным долгам	Создание резерва для ремонта	Рост своевременного погашения задолженности по налогам и сборам	Рост финансовой независимости от кредиторской задолженности
Показатель 2.1.1	Показатель 2.1.2	Показатель 2.2.1	Показатель 2.3.1
Динамика резерва по сомнительным долгам	Динамика резервов по ремонту	Снижение задолженности по налогам и сборам	Динамика финансовой независимости от кредиторской задолженности

-Формулировка исходного множества альтернатив раскрыта на рисунке 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Методы принятия решения

Для фирмы ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» характерен именно дискуссионное общение - на собрании руководителей отделов и само генерального директора. На данном совещании обсуждаются все варианты решения на примере конкретной проблемы.

Предлагаются варианты альтернатив решения. согласовываются и прогнозируется в среднем результат для выявления наиболее эффективного.

Моделирование прогнозных значений показателей, выбранных для оценки каждой альтернативы

Таблица 2 - Множество альтернатив решений

Показатель 2.1.1	Показатель 2.1.2	Показатель 2.2.1	Показатель 2.3.1
Динамика резерва по сомнительным долгам. млн. руб.	Динамика резервов по ремонту, млн. руб.	Снижение задолженности по налогам и сборам	Динамика финансовой независимости от кредиторской задолженности. %
0-2	0-2	0-1	0-5
2-4	2-4	1-2	5-8
4-7	4-7	3-4	8-10
7-10	7-10	4-5	10-15

-Отбор эффективных альтернатив.

Для выбора наиболее эффективной альтернативы происходит сравнение значимости: в первую очередь учитываем цель 2.1 значимее, далее идет цель 2.2 и потом цель 2.3.:

-Так как показатели для цели 2.1 равнозначимые поэтому в среднем можно взять равные значения по данным показателям, однако по значению, по сущности резервы по сомнительным долгам могут быть выше, чем на строительство и ремонт. Поэтому показатель 2.1.1 выше показателя 2.2.2 которые прямопропорциональны (с ростом одного показателя растет другой показатель);

- Для цели 2.2 можно провести зависимости от показателя 2.1.1 (с ростом резерва по сомнительным долгам происходит возможность оплаты задолженности), но зависимость не большая не существенная;

- Для цели 2.3 происходит прямая зависимость от показателя цели 2.2, так как является основой для снижения кредиторской задолженности и как следствие увеличение финансовой независимости.

В итоге получаем множество эффективных альтернатив (таблица 3).

Таблица 3 - Множество альтернатив решения при управлении

Альтернативы	Показатель 2.1.1	Показатель 2.1.2	Показатель 2.2.1	Показатель 2.3.1
	Рост резерва по сомнительным долгам. млн. руб.	Рост резервов по ремонту, млн. руб.	Снижение задолженности по налогам и сборам, млн. руб.	Рост финансовой независимости от кредиторской задолженности. %
A	2,5	2	1,5	2
B	3,0	2,5	2,0	5
C	4,0	5,0	3,5	10
D	10	10	4,0	15

Определим для каждой альтернативы:

А - Исторический (пример прошлых лет)

B - внешний стандарт по уровню непосредственного конкурента существующего уровня

C - внешний стандарт по уровню лучшего в отрасли существующего уровня

D - абсолютный стандарт.

Таблица 4 - Метод бальной оценки альтернатив

Решения	Количественная оценка	Качественная оценка	Бальная оценка
Динамика резерва по сомнительным долгам. млн. руб.	0-2	удовлетворительно	2,5
	2-4	хорошо	5
	4-7	очень хорошо	7,5
	7-10	отлично	10
Динамика резервов по ремонту, млн. руб.	0-2	удовлетворительно	2,5
	2-4	хорошо	5
	4-7	очень хорошо	7,5
	7-10	отлично	10
Снижение задолженности по налогам и сборам, млн. руб.	0-1	удовлетворительно	2,5
	1-2	хорошо	5
	3-4	очень хорошо	7,5
	4-5	отлично	10
Динамика финансовой независимости от кредиторской задолженности. %	0-5	удовлетворительно	2,5
	5-8	хорошо	5
	8-10	очень хорошо	7,5
	10-15	отлично	10

Таблица 5 - Оценка сравнения альтернатив принятия решений

Альтернативы	Показатель 2.1.1	Показатель 2.1.2	Показатель 2.2.1	Показатель 2.3.1	?Вiqi
	Рост резерва по сомнительным долгам. млн. руб.	Рост резервов по ремонту, млн. руб.	Снижение задолженности по налогам и сборам, млн. руб.	Рост финансовой независимости от кредиторской задолженности. %
A	2,5	2	1,5	2
B	3,0	2,5	2,0	5
C	4,0	5,0	3,5	10
D	10	10	4,0	15
Вес,q,%	23,5	23,5	36	17

Таблица 6 - Бальная оценка сравнения альтернатив принятия решений

Альтернативы	Показатель 2.1.1	Показатель 2.1.2	Показатель 2.2.1	Показатель 2.3.1	?Вiqi
	Рост резерва по сомнительным долгам. млн. руб.	Рост резервов по ремонту, млн. руб.	Снижение задолженности по налогам и сборам, млн. руб.	Рост финансовой независимости от кредиторской задолженности. %
A	5	5	5	5	5,00
B	5	5	5	5	5,00
C	5	7,5	7,5	7,5	6,91
D	5	10	10	10	8,83
Вес,q,%	23,5	23,5	36	17

Наилучшей признается альтернатива D, так как она имеет максимальную балльную оценку.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Оценка альтернатив решения в управлении

К наилучшей альтернативе D имеет близкое значение альтернатива C, поэтому следует проанализировать, за счет чего D лучше, чем C.

Альтернатива D существенно превосходит альтернативу C по всем показателям.

При всем анализе сравнения наиболее эффективный является альтернатива D для фирмы ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника».

4 Организация и контроль выполнения решения следует придерживаться следующей логики изложения заключается:

- Утверждение решения у руководства и согласование решения с исполнителями руководителями других служб и подразделений.

Определим утверждение решения у руководства и согласование решения с исполнителями руководителями других служб и подразделений (таб. 7)

Таблица 7 - Этапы управленческого решения

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения, в частности финансовый отдел при руководстве главного бухгалтера и финансиста с экономистом
Планирование управленческого решения	Генеральный директор, главный бухгалтер, финансист, экономист.
Контроль за выполнением решения	Генеральный директор

Разработка плана реализации решения и распределение ответственности представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Распределение контроля

№п/п	Мероприятие	Срок исполнения	Ответственный
1.	Выявить резерв для сомнительных долгов	Февраль 2012	Финансист Петровская Л.Д.
2.	Выявить резервы для ремонта	Февраль 2012	Финансист Петровская Л.Д.
3.	Выявить оплату задолженности по налогам	Март 2012	Финансист Петровская Л.Д.
4.	Выявить рост финансовой независимости	Март 2012	Экономист Гормова Н.П.

Для качественно, оперативного исполнения вводится система мотивации.

Таблица 9 - Форма мотивации исполнителей

№ п/п	Характеристика мотивационного механизма	Ориентировочная сумма затрат, тыс. руб.
1.	Премирование за достижение плановых показателей. При достижении установленных показателей эффективной альтернативы	70
2.	Стабильное повышение оплаты труда успешно справившимся с реализацией решения. При выполнения всего плана и установленных показателей и положительном результате решения проблемы в срок	100
	Итого в год	170

В итоге общая сумма для мотивации троих исполнителей: главного бухгалтера (как контролирующий процесс выполнения управленческого решения и способствующий помощи), экономист, финансист составит 170 тыс. руб.

Контролируемые индикаторы исполнения решения и периодичность контроля.

Для более успешного выполнения решения проблемы необходимо анализ контролируемых индикаторов исполнения решения и периодичность контроля

Таблица 10 - Индикаторы исполнения решения

№п/п	Название индикатора (показателя)	Минимально допустимое значение	Оптимальное значение	Максимально допустимое значение	Периодичность контроля
1.	Рост резерва по сомнительным долгам. млн. руб.	0,040	10,04	25,00	Раз в квартал
2.	Рост резервов по ремонту, млн. руб.	0,04	10,04	15,00	Раз в квартал
3.	Снижение задолженности по налогам и сборам, млн. руб.	1	4	8	Раз в месяц
4.	Рост финансовой независимости от кредиторской задолженности. %	39	54,0	60,0	Раз в месяц

По выше представленной технологии принятия решения по оптимизации учета, анализа, оценки расчетов по налогам фирмы ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника», решается проблема, которая заключается в снижение эффективности использования налогов и их роста. Для решения проблемы была поставлена цель управленческого решения - повышение уровня эффективности использования налогов и снижение суммы налогов.

Для поставленной цели предлагается один из предложенных выше альтернатив:

- рост резерва по сомнительным долгам на 10 млн. руб.

- рост резерва по ремонту на 10 млн. руб.

- снижение задолженности по налогам и сборам на 4 млн. руб.

- рост финансовой независимости от кредиторской задолженности на 4%.

Заключение

менеджмент управленческий решение торговый

Классическое разграничение функций управления на предприятии, разработанное А.Файолем, прошло проверку временем (с 1923 г.). Все новомодные теории управления, касающиеся этого вопроса, ничего лучше не смогли предложить. На практике именно классификация управленческих функций по Файолю остается в своей основе без изменений. Применение теории Файоля в практической работе руководителя даст возможность: правильно определять приоритеты в вашей работе; правильно ее планировать; быстро и эффективно выполнять корректирующие действия. Зная эти теории, руководитель сможет взглянуть на стоящие перед ним проблемы как бы со стороны.

Все это поможет найти новые способы и пути решения проблем организации. Многие принципы управления до сих пор имеют практическую ценность. В дальнейшем многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием принципов управленческой деятельности, однако все они были только последователями Файоля, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение. Анри Файоль являлся ключевой фигурой в истории менеджмента.

Для практического применения теории Файоля было использовано управление при принятии решения.

Отрицательным моментом в анализе расчетов налогов ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника» с 2007-2011 гг. является снижение эффективности использования налогов по расходам и реализации продукции, последняя которая имеет наибольшую долю в общей сумме налогов.

Технологии принятия решения по оптимизации учета, анализа, оценки расчетов по налогам фирмы ООО ПКФ ТД «Сельхозтехника», решается проблема, которая заключается в снижение эффективности использования налогов и их роста. Для решения проблемы была поставлена цель управленческого решения - повышение уровня эффективности использования налогов и снижение суммы налогов.

Для поставленной цели предлагается один из предложенных выше альтернатив:

- рост резерва по сомнительным долгам на 10 млн. руб.

- рост резерва по ремонту на 10 млн. руб.

- снижение задолженности по налогам и сборам на 4 млн. руб.

- рост финансовой независимости от кредиторской задолженности на 4%.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Т.Д. «Элит-2000», 2007.

2. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник. -3-е изд. - Гардарики, 2007. - 528с.

3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. - М., 2010.

4. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М.: МНИИПУ, 2008.

5. Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 2006 г.

6. Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студентов вузов. - М.: Академический Проект, 2007. - 352с.

7. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 2007.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. - 704 с.

9. Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - .: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. -222с.

10. Управление - это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республика, 2007.

11. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - С-Пб: Питер, 2008.

Размещено на Allbest.ru