Разработка кадровой политики торговой организации в современных условиях

По состоянию на 31.12.2010 структура персонала включает следующие возрастные группы: 45,9% от общей численности персонала составляют работники до 29 лет, 46% составляют работники от 30 до 54 лет и наименьший процент составляет группа 55 лет и выше - 8,1%. Это свидетельствует о том, что в организации преимущественно работают молодые сотрудники и сотрудники среднего возраста

Кадровая политика направлена на реализацию мероприятий по привлечению молодых специалистов, подготовку внутреннего кадрового резерва по должностям, на которых работают специалисты старшей возрастной группы

Важным аспектом работы в рамках реализации Кадровой политики является активное взаимодействие с профсоюзными организациями, обеспечение их участия в реализации целей Кадровой политики. В 2010 году общая численность работников, являющихся членами профсоюзной организации, составляла 60% от численности персонала организации.

В ООО «Евроторг» работают высококвалифицированные специалисты, руководители и рабочие. Высшее образование в 2009 году имело 2280 человек, что в процентном соотношении составляет 50,9%, в 2010 году число сотрудников, имеющих высшее образование выросло на 4%. Среднеспециальное образование в 2010 году имеет 42,2% сотрудников.

Подготовка кадров является частью корпоративной системы развития персонала ООО «Евроторг» и проводится в соответствии с требованиями регулирующих законодательных и отраслевых норм, являющихся необходимым условием для допуска работника к исполнению должностных обязанностей.

В 2010 году около 1% работников прошли профессиональную подготовку в ведущих образовательных учреждениях Беларуси: Минский Институт Управления, Белорусский Государственный Экономический Университет, Белорусский Государственный Университет и другие. То есть получили высшее образование около 55 сотрудников организации и тем самым смогли продвинуться по карьерной лестнице. Увеличение количества обученных в 2010 году связано с активной реализацией корпоративных программ развития персонала, в том числе, по кадровой и социальной политике, бухгалтерскому учету, текущим изменениям законодательной базы Республики Беларусь, и др. Так же ООО «Евроторг» производит набор людей на курсы по подготовке и обучению кассиров для работы в магазинах «Евроопт».

Приоритетными направлениями в обучении и развитии персонала ООО «Евроторг» в 2010 году стали: обязательное обучение работников в соответствии с требованиями законодательства; совершенствование управленческой подготовки, а также обучение, связанное с повышением квалификации работников.

Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в организации ООО «Евроторг» постоянно ведется работа по подготовке / переподготовке специалистов и рабочих. Это позволяет при минимальных затратах максимально повысить продуктивность их работы, получить новые знания, умения и навыки, дает возможность внедрять передовые и современные технологии и приемы работы, что положительно сказывается на функционировании предприятия.

3.2 Предложения по совершенствованию кадровой политики в условиях быстрорастущей торговой организации

Кадровое планирование, являясь элементом общей системы планирования в организации, призвано обеспечить человеческий ресурс для выполнения организационных (изменение структуры, расширение, реорганизация и т.п.) производственных, маркетинговых, финансовых и других планов.

Можно предложить следующие принципы комплектации персонала:

· Привлечение на работу «лучших из лучших». Все кандидаты должны проходить отбор на соответствие требованиям к профессии / должности по уровню и профилю образования, опыту работы, требованиям предприятия к деловым качествам работников, в том числе с применением методов психологического тестирования;

· Определение потребности в персонале в соответствии со стратегией организации;

· Сохранение оптимальной структуры количественно - квалификационного состава персонала [4, с. 136].

Так как ни одна организация не является совершенной в проведении кадровой политики, то для совершенствования кадровой политики в ООО «Евроторг» можно предложить следующие рекомендации.

ООО «Евроторг» является быстрорастущей торговой организацией, каждый год открывается около 5- 8 новых магазинов по всей Беларуси, поэтому нужно сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для кандидатов на должности в ООО «Евроторг» предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и профессиональные требования должностные инструкции. Также хотелось бы отметить, что обычно при отборе кандидатов используют не один метод, как в ООО «Евроторг» - интервьюирование, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

· предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью);

· сбор информации о кандидате (от других людей);

· личностные опросники;

· тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;

· групповые методы отбора;

· решение проблем;

· собеседование / интервью.

Рекомендуется использовать комплекс этих методов, поскольку, как показала практика, наиболее эффективным является комплекс методов отбора новых сотрудников.

Экономический эффект от изменения кадровой политики связан с:

· обновлением кадров ООО «Евроторг»;

· повышением эффективности работы административного аппарата ООО «Евроторг»;

· привлечением новых сотрудников, имеющих более высокий уровень образования и профессионализма;

· созданием у сотрудников чувства стабильности, уверенности.

Из Приложения В видно, что работа по закреплению специалистов на предприятии планируется на начальном и последующем этапе служебной деятельности специалиста и позволяет принимать такие важные решения как:

· решение о приеме (найме) специалиста в организацию;

· решение о повышении по должности;

· решение о стимулировании специалиста [14, с. 322].

Повышение квалификации персонала и его обучение - ценный вклад в развитие не только сотрудников, но и стратегического запаса кадров самой организации. Поэтому очень важно повысить квалификационный потенциал в коллективе, то есть степень овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации включают в себя:

· обучение в высших учебных заведениях с отрывом и без отрыва от производства;

· обучение на кратко- и среднесрочных (общих и специальных) курсах в высших учебных заведениях, в других отечественных и зарубежных учебных центрах;

· участие в работе отечественных и зарубежных семинаров, конференций, конгрессов, выставок и т.п.;

· деловые игры, тренинги и т.п.;

· встречи (консультации и дискуссии) с ведущими представителями делового мира;

· стажировки специалистов в отечественных и зарубежных бизнес-структурах;

· внутрифирменное повышение квалификации посредством практического обучения и стажировки в подразделениях компании с привлечением преподавателей-наставников - лучших специалистов компании и т.п. [13, с. 198].

Обучение и повышение квалификации персонала призвано, не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Также в ООО «Евроторг» необходимо провести тренинги для сотрудников, для всех бухгалтеров каждый год - курсы повышения квалификации, для начальников отделов - курсы по эффективному развитию бизнеса.

В организации необходимо применять материальные и нематериальные методы мотивации труда работников.

Нематериальные методы формируют работника как личность и дают понять, насколько труд, вкладываемый работником в организацию, ценится руководством. К ним можно отнести следующие мероприятия, способные применяться на практике в ООО «Евроторг»:

· вовлечение работника в процесс принятия решений. (Проведение предварительных консультаций с представителями работников перед принятием управленческих решений, участие в решении возникающих проблем через создание кружков качества, автономных самоуправляемых групп, организация живых дискуссий на темы улучшения работы компании,

· публичное выражение признательности за усилия работников. (Предлагается сообщать о достижениях работников на общих собраниях, при подведении итогов работ по сбору урожая; посылать по электронной почте поздравительные сообщения за отличную работу, размещать статьи об усилиях работников на сайте предприятия.)

· проведение опросов для выявления мнения коллектива по улучшению организации труда, удовлетворенности условиями и режимом труда [7, с. 111-113].

Методы материального стимулирования рекомендуется использовать в с целью улучшения условий труда, повышения заинтересованности работников в наибольшей производительности труда, а также повышения аккуратности и ответственности при использовании товарно-материальных ценностей хозяйства и непосредственно улучшения благосостояния работников.

Материальное стимулирование труда рабочих ООО «Евроторг» рекомендуется производить:

· при выполнении технологических операций - индивидуально по сдельным расценкам за каждый вид работы или с применением комплексного фонда оплаты труда всех работников;

· за конечные результаты производства (выдавая дополнительное вознаграждение) [12, с. 56].

Очень важным аспектом торговой организации является корпоративная культура. Для того, чтобы наметить шаги по дальнейшему формированию корпоративной культуры в организации, выяснялось у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании. С этой целью ООО «Евроторг» был проведен анкетный опрос сотрудников компании. В опросе на добровольной основе приняли участие 3 850 человека (70% от общей численности).

Результаты опроса показали:

- большинство сотрудников (62%) считают, что в компании имеются хорошие возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию довольны так же более половины (55%) сотрудников, большинство сотрудников также устраивают (66%) возможности карьерного роста. При этом 38% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 45% не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста не удовлетворяют 34% работников. Анализируя данные можно сделать вывод о том, что компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все же не удовлетворяет. Нужно проводить корпоративные мероприятия по сплочению персонала, не реже 2 раз в год, так же праздновать профессиональные праздники всем коллективам, чтобы создавать корпоративный дух.

Важное место занимает совершенствование системы оценки персонала, что позволит:

· определить эффективность трудовой деятельности персонала, соответствие уровня знаний и навыков персонала в ООО «Евроторг» требованиям должностей;

· выявить профессиональный и личностный потенциал развития сотрудников;

· совершенствовать деятельность предприятия по подбору персонала;

· сформировать кадровый резерв и выявить эффективные направления внутри организационной ротации персонала;

· определить потребность в повышении квалификации сотрудников компании и разработать программы профессионального развития персонала, отвечающие потребностям развития Компании;

· сформировать корпоративную идентичность, что, в свою очередь, будет способствовать развитию корпоративной культуры;

· сформировать у сотрудников четкое понимание поставленных задач и критериев эффективности трудовой деятельности персонала компании.

В свою очередь оценка персонала - это процедура соответствия сотрудников своей должности.

Что касается методов оценки персонала в ООО «Евроторг», то можно заметить, что на предприятии применяются непосредственно самые простые методы: матричный метод, метод эталона, метод сравнения.

Эти методы хоть и легки в применении, но являются малоэффективными.

На предприятии оценка персонала проводится раз в году. Дополнительно она может быть проведена в случае, если работник повышается в должности или переводится на другую работу.

Оценке персонала подлежат все сотрудники, работающие в компании. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства, нужно знать, что чаще всего аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала.

Можно выделить три этапа оценки персонала:

· создание комиссии;

· подготовка оценки персонала;

· проведение оценки.

При создании комиссии необходимо учесть количественный, кадровый состав предприятия, его структуру.

Количество дней для проведения оценки персонала определяется числом оцениваемых и количеством структурных подразделений.

Таким образом, сотрудники, вошедшие в состав комиссии и не являющиеся непосредственными руководителями оцениваемых, приемлемы как для руководства, так и для персонала.

Здесь можно применить метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда оцениваемого сотрудника. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым работников будущих функциональных обязанностей.

Для приведения метода в действие предлагается следующая форма таблицы оценки труда претендента (таблица 10).

Таблица 11 - Оценка труда претендента

Показатель (критерий) оценки	Степень развитости критерия
	А	В	С	D	Е
1. Производительность
2. Качество труда
3. Отношение к работе
4. Тщательность в работе
5. Готовность к сотрудничеству

Примечание - Источник: собственная разработка

Где, А - отдача недостаточна;

В-отдача соответствует требованиям;

С - отдача соответствует требованиям в полном объеме;

D - отдача превосходит требования в наиболее полном объеме;

Е - отдача превосходит требования в значительной степени.

Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно.

Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Экспертной комиссии достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки. Если, к примеру, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость фактора по сравнению с другими.

По итогам оценки сотруднику должна даваться одна из следующих оценок:

· соответствует занимаемой должности и должностному разряду;

· соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду;

· аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;

· не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.

Таким образом, изложенная методика организации и проведения оценки персонала позволяет:

· на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;

· определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в ООО «Евроторг»

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что на исследуемой организации необходимо более интенсивно проводить кадровую политику, тщательно выбирать новых сотрудников, используя несколько методов а не один, отправлять большее количество сотрудников на повышение квалификации, проводить оценку персонала и повышать корпоративную культуру в целях повышения эффективности работы ООО «Евроторг».

Заключение

Проведенный анализ эффективности кадровой политики в ООО «Евроторг» позволил сделать следующие выводы:

1. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

2. Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

3. Процесс формирования кадровой политики в организации включает такие этапы как нормирование, программирование и мониторинг персонала.

5. Специалисты предприятия имеют большой производственный опыт и высокую квалификацию, что позволяет решать стоящие перед организацией задачи.

6. Организационная структура предприятия является линейно - функциональной. Руководителем ООО «Евроторг» является директор. Управленческой структурой хозяйства предусмотрено наличие заместителя директора по финансовой деятельности. К числу главных специалистов относятся главный инженер, главный бухгалтер, главный экономист и и др.

7. По состоянию на конец 2009 г. списочная численность работников ООО «Евроторг» составила 4480 человек, в 2010 году - 5500 человек, рост численности персонала происходит из-за тог, что организация является быстрорастущей и каждый год открывается в среднем 5-8 магазинов по всей Беларуси

8. Свыше 10 лет в организации стаж имеет 5,4% работников, от 5 до 10 лет - 35,7% работников и до 5 лет - 59% работников. Это свидетельствует о благоприятных условиях труда работников в ООО «Евроторг». Гендерная классификация работников предприятия следующая: 45,1% мужчин и 54,9% женщин, средний возраст которых составляет от 30 до 35 лет.

9. Наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2009 г., в этом же году наблюдается и наибольший оборот по увольнению, в 2010 году видна положительная тенденция.

Основные причины увольнения работников:

· неудовлетворенность условиями труда;

· увольнение по собственному желанию;

· перемена места жительства.

10. Важную роль в оценке эффективности трудовых ресурсов организации имеет производительность труда, которая в 2010 году в ООО «Евроторг» составила 251,6 млн р., исходя из полученного результата, можно сказать, что увеличение производительности труда работников положительно повлияло на основные показатели торговой деятельности.

11. На предприятии ООО «Евроторг» постоянно ведется работа по подготовке / переподготовке специалистов и рабочих. Это позволяет при минимальных затратах максимально повысить продуктивность их работы, получить новые знания, умения и навыки, дает возможность внедрять передовые и современные технологии и приемы работы, что положительно сказывается на функционировании предприятия.

12. Для совершенствования кадровой политики в ООО «Евроторг» были предложены следующие рекомендации: сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров, повысить квалификационный потенциал в коллективе, применять материальные и нематериальные методы мотивации труда работников в организации, совершенствовать корпоративную культуру и проводить оценку персонала.

15. Приводя в действие вышеизложенные рекомендации ООО «Евроторг» достигнет принципиально нового уровня развития, повысит эффективность деятельности организации и использования рабочей силы.

Список использованных источников

1 Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. - М.: ПРИОР, 2006. - 416 с.

2 Арзуманова Т.И. Экономика и планирование на предприятиях торговли и питания: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / Т.И. Арзуманова, М.Ш. Мачабели. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. - 276 с.

3 Бизнес-планы ООО «Евроторг» за 2009-2010 годы

4 Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во «Экономика», 1998. - 150 с.

5 Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005 (247с).

6 Годовые отчеты ООО «Евроторг» за 2009-2010 гг.

7 Гоцкий Г.Г. Менеджмент предприятий. Мн.: БГЭУ, 2004.

8 Дипрауз Д., Мотивация: [пер. с англ.] - Москва: Эксмо, 2008 г., с. 296

9 Зайцев Г.Г. Управление персоналом. - М.: Северо-Запад, 2005. - 335 с.

10 Кибанов А.Я. Основы управления персонала. - М.: Инфра-М, 2006. - 384 с.

11 Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА - М, НГАЭиУ; Новосибирск: 1998. - 312 с.

12 Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2000. - 285 с.

13 Мотивация труда и распределительные отношения. - Мн.: БГЭУ, 2000. - 123 с.

14 Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. - СПб.: СПбГИЭА, 1998. - 228 с

15 Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, И.Л. Еремина. - М.: Центр кадровых технологий, 1999. - 382 с.

16 Управление персоналом организации. Учебник для вузов под ред. А.Я. Кибанова. - М., 1997.

17 Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха предприятия/ Р.С. Седегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. - Мн.: Тэхналогия; Изд-во БГЭУ, 1997. - 178 с. - (Менеджмент; Кн.4).

18 Экономика организаций торговли: учеб. пособие / под ред. Р.П. Валевич, Г.А. Давыдовой. - Минск: БГЭУ, 2010. - 671 с.

Размещено на Allbest.ru