Стратегическое управление персоналом ООО "Автоматика-Сервис"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Для успешного развития бизнеса в жестких условиях конкуренции, сложившихся на рынке, предприятие должно четко оценить свои сильные и слабые стороны, выявить какие конкурентные преимущества имеет организация, которые позволят ей, успешно развивать свою финансовую деятельность, оказывать услуги на новых рынках и расширять деятельность на уже действующих рынках. Проделав анализ деятельности предприятия, управленческий персонал компании должен выявить тенденцию дальнейшего развития организации. Цель данной работы разработать стратегию, на которую компания будет основываться, вырабатывая мероприятия по устранения проблем, возникших в организации, а также использовать свои сильные стороны для успешного функционирования на рынке.

Исходя из поставленной цели, необходимо выявить задачи работы:

- оценить исходное состояние организации;

- проанализировать готовность персонала к переменам;

- описать внешнюю среду предприятия;

- выявить возможности продвижения услуги;

- определение возможности выхода на новые рынки;

- построить программу стратегических направлений организации

1. Характеристика предприятия

ООО «Автоматика-Сервис» оказывает услуги в области монтажа, наладки, сервисного гарантийного и после гарантийного обслуживания средств автоматизации, контрольно-измерительных приборов (КИП и А), систем блокировок и предупредительно-аварийной защиты (СБ и ПАЗ), пожарной и охранной сигнализации на предприятиях нефтепереработки, химического производства, золотодобывающего комплекса, фармацевтического производства, нефтебазах, ЖКХ автозаправочных станций, и других предприятиях в том числе подведомственных ГОРГОСТЕХНАДЗОРу РФ в г. Хабаровске и Хабаровском крае. Предприятие располагает квалифицированными кадрами и необходимым оборудованием для проведения монтажных и заготовительных работ, а также мастерскими, складскими и др., помещениями, спец. транспортом. ООО «Автоматика-Сервис» располагает участками в г. Хабаровске, г. Комсомольске-на-Амуре, п.Ванино.

ООО «Автоматика-Сервис» осуществляет различные виды деятельности, на все выполняемые виды работ есть соответствующие лицензии.

1. Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования:

-сетей электроснабжения до 1000 вольт;

-линий связи, радио, телевидения;

-систем пожаротушения и охранной сигнализации;

-приборов, средств автоматизации и вычислительной техники;

-автозаправочных станций и пунктов экологического контроля.

2. Монтаж технологического оборудования:

- Предприятий химического и нефтеперерабатывающей промышленности;

- Приборов, средств автоматизации и вычислительной техники;

- Автозаправочных станций и пунктов экологического контроля.

3. Пусконаладочные работы:

- Оборудования предприятий химической, нефтехимической и

нефтеперерабатывающей промышленности;

- Оборудования автозаправочных станций и пунктов экологического контроля;

- Автоматизированных систем управления и информации;

- Электротехнические устройства;

- Установки пожаротушения, пожарной сигнализации, охранно-пожарной сигнализации противодымовой защиты;

- Систем наружного и внутреннего противопожарного водоснабжения и оповещения людей о пожаре;

- Систем автоматизации технологических процессов и инженерного оборудования.

4. Проектирование:

- Сигнализация и связь;

- Диспетчеризация, автоматизация и управление инженерными системами;

- Системы охранной сигнализации и видеонаблюдения и контроля;

- Системы пожаротушения, пожарной сигнализации и оповещения людей о пожаре, противодымной защиты, эвакуации людей при пожаре;

- Электрооборудование и электроосвещение;

- Сметная документация.

5. ООО «Автоматика- Сервис» выполняет работы по калибровке:

- Емкостей, резервуаров;

- Трубопроводов;

- Танкеров объёмным и геометрическим методом.

Предприятие располагает собственной калибровочной лабораторией, оснащённой современным оборудованием, а также сертифицированным персоналом. Лаборатория аттестована Госстандартом РФ на право поверки в Хабаровском крае.

6. ООО «Автоматика-Сервис» имеет зарегистрированную электролабораторию и выполняет работы по ПТИ:

- Измерение сопротивления изоляции кабеля;

- Проверка контуров заземлений и заземляющих устройств;

- Проверка металлосвязей.

7. В состав ООО «Автоматика-Сервис» входит подразделение по

обслуживанию и ремонту промышленной электроники:

- Автозаправочных станций (АЗС);

- Нефтебаз;

- Золотодобывающих драг.

Предприятие осуществляет поставку, монтаж и наладку, как отечественного, так и импортного оборудования и приборов, заключены партнерские договора с известными отечественными и зарубежными производителями и поставщиками электронного оборудования для разных отраслей промышленности.

Проанализировав финансовую деятельность предприятия, были выявлены положительные тенденции. Сравнивая объёмы выручки за первое полугодие 2004 года и 2005 года, увеличение выручки произошло на 12,8%.

3610768,43/3200000,23=1,128

Объем выручки организации составил 13525671,91 за 2004 год , проводя структурный анализ предприятия, было выявлено что, такие отделы , как отдел контрольно-измерительных приборов и автоматизации, отдел занимающийся градуировочными работами, отдел продаж дают наиболее высокую долю выручки.

Таблица 1- Выручка по подразделениям

	Выручка	структура
КИП и А	3944498	29,16%
АЗС	699642,4	5,17%
Градуировка	4633890,5	34,26%
Проек. Раб	313087	2,31%
Продажа	3934554,007	29,09%
Итого	13525671,91	100,00%

Рис.1- Структура выручки по подразделениям

2. Анализ внутренней среды организации

2.1 Оценка исходного состояния организации

2.1.1 Анкета-опросник

"Оценка исходного состояния и перспектив развития организации"

Уважаемый

имя, отчество

В нашей организации проводится процесс развития стратегического планирования. Администрация убеждена в целесообразности этого процесса в связи с окончанием “периода выживания” и выходом на этап перспективного планирования. Но все наши планы будут реальными и эффективными только тогда, когда в их разработке примет участие весь коллектив (все собственники). Поэтому мы обращаемся к Вам с просьбой ответить на приведенные ниже вопросы в целях использования Вашего мнения, опыта и знания.

1. Дайте оценку современному состоянию организации:

+ хорошее неясное

среднее затрудняюсь с ответом

плохое

что иное______

2. Оцените перспективные возможности развития организации в целом:

+ хорошие неясные

средние затрудняюсь с ответом

плохие

что иное_________

3. Оцените перспективные возможности развития организации:

Отдел контрольно-измерительных работ имеют хорошие перспективы

укажите подразделения

отдел, занимающийся АЗС имеют средние перспективы должны быть ликвидированы

4. Считаете ли Вы необходимым создание в рамках организации новых подразделений: производственных, сбытовых, сервисных, штабных и т. д. (особо отметьте возможности кооперации с зарубежными партнерами).

Какие именно подразделения Почему они полезны?

5. Считаете ли Вы целесообразным (особо отметьте возможности кооперации с зарубежными партнерами):

прекратить производство____________

наименование товара

прекратить оказывать услуги по__________

наименование видов услуг

начать производство____________

начать оказание услуг по установке видеонаблюдения, пожарной сигнализации

6. Назовите три главных (стратегических) преимущества организации перед конкурентами и три наших главных (стратегических) недостатка:

преимущества

- высокое качество обслуживания

- использование современного высококачественного оборудования

недостатки

- неудобное расположение

- реклама

7. Назовите пятерых наиболее сильных (из известных Вам) сотрудников организации, независимо от подразделения, в котором они работают, и расставьте их в порядке “убывания” их потенциальных возможностей:

Самый сильный начальник КИП и А

Второй главный-инженер

Третий начальник АЗС

Четвертый главный бухгалтер

Пятый ведущий специалист

8. Назовите известных Вам работников организации, чьи возможности явно “превосходят” рамки их служебных обязанностей:

ведущий специалист

9. Возможен ли выход на новые рынки:

Да, планируется начать работы на Сахалине, в посёлке Де-Кастри

10. Сформулируйте:

главные проблемы нашей организации:

недостаточно высокий объём работ, низкий уровень рекламы

главные угрозы нашему положению на рынке (опасности), (особо - из-за рубежа): появление новых конкурентов

главные возможности, которые мы обязательно должны использовать (особо - по зарубежным связям):

нахождение потенциальных партнеров, реклама новой марки оборудования Allen- Bradly, которое устанавливает и поставляет наша компания.

11. Не могли бы Вы назвать несколько известных Вам предприятий, фирм, организаций и т.д., с которыми было бы полезно сотрудничать нашей организации : «Эталон-прибор», «Нева-электрон»

12. Если бы Вам пришлось возглавить нашу организацию, то какие бы первые пять мероприятий Вы осуществили с учетом их влияния на будущее организации:

Я бы усилила рекламу И это даст в будущем привлечение новых партнеров

Я бы усилила освоение новых видов деятельности И это даст в будущем увеличение объемов выручки, выход на новые рынки

Благодарим за ответы и постараемся в максимальной мере их учесть.

Генеральный Директор__________

2.1.2 Space-метод

Для анализа внутренней среды предприятия целесообразно использовать Spase-метод, он позволяет определить стратегическое положение организации, оценить в целом привлекательность сферы деятельности организации, а также ее способность конкурировать на рынках.

Рассмотрим на примере ООО «Автоматика-Сервис» результаты использования метода SPACE (табл. 1, рис. 1).

Используемая шкала оценок: 0 - слабое влияние факторов;

10 - сильное влияние факторов.

Таблица 2 - Оценка влияния факторов

Факторы	Оценка
Факторы стабильной обстановки (ES)
1. Технологические изменения	8
2. Изменчивость спроса	6
3. Диапазон цен конкурирующих продуктов	10
4. Препятствия для доступа на рынок	5
5. Давление конкурентов	7
6. Ценовая эластичность спроса	6
Средняя оценка	7
Факторы промышленного потенциала (IS)
1. Уровень технологии	8
2. Потенциал роста производства	3
3. Степень использования ресурсов	4
4. Легкость доступа на рынок	6
Средняя оценка	5,25
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
1. Качество продукции	10
2. Этапы жизненного цикла товара	4
3. Цикл замещения продукта	6
4. Лояльность покупателей	7
5. Степень использования конкурентных преимуществ	8
Средняя оценка	7
Факторы финансового потенциала (FS)
1. Ликвидность	3
2. Денежный поток	8
3. Легкость ухода с рынка	2
4 Риск предприятия	3
Средняя оценка	4

Рисунок 2 - Стратегическая позиция ООО «Автоматика-Сервис»

Графическое оформление результатов анализа свидетельствует о том, что ООО «Автоматика-Сервис» занимает оборонительную позицию и свои усилия интегрирует на защиту своего стратегического положения на рынке

2.1.3 Позиционная карта стратегических групп товаров на рынке

Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций является разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой организации в отдельности.

Надо отметить, что в стратегическую группу входят организации с одинаковыми позициями на рынке.

Стратегическая группа состоит из соперничающих организаций с одинаковым стилем конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Анализируемое ООО «Автоматика-Сервис» входит в пятую стратегическую группу.

Среди конкурентов ООО «Автоматика-Сервис» можно выделить следующие организации и их доли рынка (см. диаграмму на рис. 4):

ООО «Дальавтоматика»-25 %

«Бизнес-Контракт»- 17%

ОАО «Восток электроремонт»-20%

ООО «Ремтехпроект» - 12%

ООО «Автоматика-Сервис» - 26%.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Позиционная карта стратегических групп организаций сервисного обслуживания

1 - организации, специализирующиеся на сервисном обслуживании АЗС; 2 - организации, специализирующиеся на продаже оборудования Siemens и его сервисном обслуживании; 3 - организации, специализирующиеся на гарантийном обслуживании и управлении на промышленных предприятиях; 4 - организации, специализирующиеся на проектировании и монтаже; 5 - организации, сервисное обслуживание промышленных предприятий и АЗС.

Рисунок 4 - Доли рынка организаций

2.1.4 Матрица GE / McKinsey

В центре внимания модели GE / McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капитальных вложений, которые могут быть получены организацией. Модель GE / McKinsey дает определенную ранжировку всего бизнеса организации как кандидата на получение инвестиций по критерию будущей прибыли заданной стратегической перспективой.

Применение метода GE / McKinsey в практике работы организации ООО «Автоматика-Сервис» представлен в таблице 3 и на рисунке 5

Таблица 3 - Анализ стратегического положения ООО «Автоматика-Сервис»

Наименование фактора	Балльная оценка	Весовой коэффициент	Итоговый расчет
Привлекательность рынка:
Абсолютный размер	8	0,11	0,88
Рост рынка	5	0,20	1
Широта рынка	7	0,10	0,7
Легкость выхода на рынок	5	0,10	0,5
Благоприятная позиция ЖЦ	5	0,18	0,9
Отраслевая норма прибыли	6	0,16	0,96
Социальная роль	5	0,15	0,75
ИТОГО:		1,0	5,69
Сила бизнеса:
Имидж фирмы	7	0,15	1,05
Относительный размер	5	0,11	0,55
Доля рынка	7	0,12	0,84
Сравнительная рентабельность	8	0,16	1,28
Технологическое обеспечение	8	0,17	1,36
Руководство и люди	8	0,16	1,28
Конкурентоспособность цены	7	0,13	0,91
ИТОГО:		1,0	7,27

Рисунок 5 - Стратегическое положение ООО «Автоматика-Сервис»

Таким образом, экспертные расчеты свидетельствуют о том, что организация должна развивать свой потенциал и противодействовать конкурентам посредством роста и освоения новых рынков.

2.1.5 Модель Хофера-Шенделя

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредоточивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора.

Согласно модели Хофера-Шенделя на предприятии ООО «Автоматика-Сервис» для контрольно-измерительных работ и работ на АЗС, требуется применить стратегии прибыли. Для проектных и градуировочных работ- стратегию роста (рисунок 6)

Основная характеристика данных стратегий:

Стратегия прибыли. Прибыль может быть получена в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, а доходы увеличены. Положительный поток денежной наличности может быть использован для вложения в растущий бизнес.

Стратегия роста. Цель этой стратегии состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Необходимо укрепить

конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этой стратегии является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.



Стадии эволюции рынка		Сильное	Среднее	Слабое	Худшее
	Развитие Вытеснение
	Рост
	Зрелость Насыщение
	Сокращение
Относительная конкурентная позиция

Рисунок 6 - Стратегии развития предприятия ООО "Автоматика-Сервис"

Это стратегии на бизнес-уровне.

На корпоративном уровне предприятию ООО "Автоматика-Сервис" целесообразно использовать такой тип корпоративной стратегии, как стратегия формирования портфеля прибыли.

Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. У них небольшое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды.

На рисунке 7 изображен реальный корпоративный бизнес-портфель ООО "Автоматика-Сервис".

На рисунке 8 изображен идеальный корпоративный бизнес-портфель прибыли

		Конкурентная позиция
	Сильная	Средняя	Слабая
Стадии эволюции рынка	Рождение
	Рост
	Развертывание
	Зрелость
	Умирание

		Конкурентная позиция
		сильная	средняя	слабая
	Рождение
	Рост
	Развертывание
	Зрелость
	Умирание

Рисунок 7 - Реальный корпоративный бизнес-портфель ООО "Автоматики - Сервис"

Условные обозначения:

КИП и А Проектные работы

АЗС Градуировочные работы

Рисунок 8 - Идеальный бизнес-портфель прибыли

ООО "Автоматика - Сервис"

Можно сделать вывод о том, что ООО «Автоматика-Сервис» занимает среднюю конкурентную позицию, но стремиться наращивать объемы работ,

чтобы занять наиболее сильную конкурентную позицию на рынке. Контрольно-измерительные работы и работы на АЗС находятся на зрелой стадии рынка, проектные и градуировочные работы на стадии развертывания.

2.1.6 Ключевые факторы успеха в конкуренции

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.

Ключевые факторы успеха - общие для всех организаций отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции организации в отрасли.

Типы ключевых факторов успеха:

1. КФУ, зависящие от технологии:

возможность инноваций в производственном процессе;

возможность разработки новых товаров;

степень овладения существующими технологиями.

2. КФУ, относящиеся к производству:

низкая себестоимость,

качество продукции;

высокая степень использования производственных мощностей;

выгодное месторасположение организации;

доступ к квалифицированной рабочей силе;

высокая производительность труда;

большой ассортимент, номенклатура;

использование современного оборудования.

3. КФУ, относящиеся к реализации продукции:

широкая сеть дилеров/дистрибьюторов;

наличие точек розничной торговли;

быстрая доставка;

уровень сервисного обслуживания;

расходы на продвижение товаров.

4. Прочие КФУ:

благоприятный имидж/репутация фирмы;

наличие лицензий и патентов;

квалификация сотрудников;

эффективность рекламы;

финансовое положение.

Результаты оценки КФУ организаций, занимающихся сервисным обслуживанием приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Оценка конкурентной силы строительных организаций

Ключевые факторы успеха/оценка силы	«Автоматика-Сервис»	Конкуренты
		«Дальавтоматика»	«Бизнес-Контракт»	«Востокэлектроремонт»	«Ремтехпроект»
1.Имидж (репутация)	8	8	7	6	6
2. Лицензии	9	6	6	6	5
3. Квалификация персонала	7	6	6	7	6
4. Реклама	6	5	4	3	5
5. Финансовое положение	8	7	6	4	6
6. Себестоимость	7	6	6	4	5
7. Качество	8	5	6	6	7
8. Производственные возможности	9	7	6	5	6
9. Месторасположение	3	6	8	7	6
10. Производительность	7	6	5	5	6
11. Оборудование	8	7	5	6	6
12. Обслуживание	8	5	6	5	7
13.Инновации	5	3	2	2	2
14. Грамотное использование технологии	7	7	5	4	5
Итого	100	84	78	70	78
Используемая шкала оценок: 1 - очень плохо; 10 - очень хорошо.

Проанализировав ключевые факторы успеха, нескольких организаций , занимающихся сервисным обслуживанием, был выявлен главный конкурент ООО «Автоматики - Сервис» «Дальавтоматика», «Автоматика-Сервис» обладает такими конкурентными преимуществами, как лучшее качество выполняемых работ и более высокий уровень обслуживания. Также на выполнение работ есть все необходимые лицензии.

После изучения исходного состояния организации необходимо определить уровень готовности персонала к стратегическим изменениям.

2.2 Оценка готовности персонала к переменам

Уровень готовности персонала к переменам можно определить на основе результатов анкетирования работников организации (таблица 5).

Для преобразования ответов в балльную количественную оценку можно использовать такой ключ: 1 балл - "нет"; 3 балла - "не в полной мере"; 5 баллов

- "да". Чем ближе полученная сумма баллов к 90, тем благоприятнее условия к изменениям. Чем ближе к 18 баллам, тем ниже уровень готовности персонала к изменениям.

Таблица 5- Опрос "Определение уровня готовности персонала к изменениям"

Вопросы	Оценка готовности
Работники не удовлетворены существующим положением и готовы к планируемым переменам	3
Подготовлены убедительные аргументы руководителей для обоснования перспектив развития в будущем	1
Привлечены руководители среднего уровня к участию в принятии стратегических решений	3
Гарантированы условия работы в будущем	5
Сформирован благоприятный психологический климат в коллективе	5
Решены все мотивационные вопросы на 3 уровнях: подготовки, процесса и реализации перемен	1
Достаточно точно сформулированы цели и задачи стратегических изменений	3
Официально оформлен поэтапный процесс стратегических изменений	1
Перераспределены полномочия и ответственность работников	3
Организована оценка вклада идей, активности работников	1
Созданы условия для развития стремления персонала к обновлению организации	3
Сформирована стратегическая культура организации	3
Достигнуто внутреннее согласие относительно изменений	1
Организовано постоянное стимулирование перемен	3
Сформированы новые адаптивные организационные структуры для осуществления перемен	1
Привита психологическая готовность коллектива к длительным изменениям	3
Организован штаб стратегической перестройки	1
Созданы условия для поиска согласия и «приспособления» к своевременной реакции на «зависание» стратегических перемен	3
Итого	44

Можно сделать вывод о том, что персонал недостаточно готов к изменениям, для выхода на новые рынки и улучшения финансовой деятельности компании, необходимо чтобы работники организации вырабатывали новые стратегии, быстро адаптировались к изменениям, вносимым в деятельность предприятия.

2.3 Выявление способностей работников по выработке
стратегических решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 9- Уровень развития качеств лидера

У лидера компании ООО «Автоматика-Сервис» способности по выработке стратегических решений находятся на приемлемом уровне, руководитель обладает хорошими лидерскими качествами. Способен быстро адаптироваться к изменяющимся условиям, направлять коллектив, обладает навыками грамотно распределять обязанности между сотрудниками организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 10- Уровень развития членов команды

Уровень развития членов команды находится на приемлемом уровне, команда обладает хорошими стратегическими навыками и навыками тактической работы, способность команды быстро разрабатывать мероприятия к определенной стратегии, также оказывает позитивное влияние на развитие организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 11- Уровень развития кадрового резерва

Управленческому персоналу нужно обратить внимания на личные качества сотрудников, делегировать полномочия согласно способностям конкретного сотрудника, также выработка стратегических направлений работы и расстановка приоритетов находится на не приемлемом уровне, данные факты тоже требуют анализа.

Размещено на Allbest.ru