Разработка управленческих решений при структурных преобразованиях промышленного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управленческий решение учет отчетный

В данной работе рассматривается тема разработки управленческих решений при структурных преобразованиях промышленных предприятий. Эта тема является актуальной, так как производственные предприятия сегодня, поставлены в жесткие условия выживания. Резкое изменения экономической ситуации - прекращение бурного роста на многих рынках, обострение конкуренции - ставят перед многими предпринимателями задачи повышения эффективности управления, снижения затрат, повышения рентабельности бизнес - направлений. Обеспечить себе конкурентные преимущества можно, в частности, за счет наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей и заказчиков - за счет разворота к потребителю, а также за счет рационального управления себестоимостью. А это требует, в свою очередь, от предприятий гибкости, т.е. скорости принятия и выполнения решений.

Кроме того, усложняются бизнес-процессы внутри предприятий, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, вспомогательные производства и поддерживающие функции выделяются в отдельные бизнесы, предприятия объединяются в группы компании, бизнес растет, взрослее и развивается. Все это ведет к повышению требований со стороны менеджеров к качеству информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.

Цель работы - рассмотреть понятие управленческого учета, проанализировать возможные причины неудач и ошибок при его внедрении.

В ходе исследования, исходя из поставленной цели, были сформулированы и рассмотрены следующие задачи:

1) Рассмотреть понятие и сущность управленческого учета на предприятии.

2) Изучить процесс постановки управленческого учета промышленного предприятия.

3) Рассмотреть возможные причины неудач и ошибок при внедрении управленческого учета.

Для достижения цели и решения поставленных задач работы использованы методы анализа, изучения нормативной документации и изучение научной литературы.

При написании работы были использованы материалы и научные работы, по исследованию разработки управленческих решений на предприятии, ведущих экономистов, а именно труды таких авторов, как Любушина Н.П., Баканова М.И., Шеремета А.Д., Журавлева В.В., Саврукова И.Т., Ковалева А.М., Варенникова Н.П., Савицкой Г.В. и др.

1. Сущность и понятие управленческого учета на предприятии

Современное предприятие должно быстро реагировать на изменения внешней среды, изменением своей структуры, своего поведения, таким образом, чтобы его основные, жизненно важные параметры сохранялись в допустимых пределах.

Производственное предприятие должно уметь в короткие сроки наладить выпуск продукции с параметрами указанными заказчиком, и при этом расходы, связанные с такого рода перенастройкой, не должны существенно изменить стоимость продукции. Оно должно в каждый отдельный момент быть организованным таким образом, чтобы его структура оптимально отвечала требованиям этого момента.

Структура предприятия это не нечто статичное, а наоборот постоянно изменяющееся, адаптивное. Но требование быть адаптивным означает для системы необходимость получения информации о работе её частей, об окружающей среде, необходимость накопления этой информации и её сравнения. А это в контексте экономики предприятия, не что иное, как управленческий учет.

Свойство гибкости, позволяет предприятию быстро перенастраивать свою организационную структуру. Деление на функциональные подразделения (департаменты), распределение полномочий, распределение ответственности, все эти управленческие вопросы нуждаются в информационном обеспечении.

На современном предприятии много внимания уделяется кадрам, их мотивации, системе поощрения. Здесь также очень важна информация о работе частей предприятия. Что бы правильно оценить производительность департаментов, важно правильно и справедливо распределить затраты на подразделения предприятия.

Итак, перед нами ряд проблем управления промышленным предприятием, вызванных современными экономическими условиями. Решать их можно используя ряд методов управленческого учета.

1.1 Управленческий учет

В мировой практике выделяют три базовых компонента системы управленческого учета. Это учет и управление затратами, разработка показателей деятельности, к которым стремится предприятие (это вопрос стратегии), и планирование (чаще всего под ним понимают бюджетирование). Управленческий учет ставится звеном в цикл управления: планирование, исполнение, учет, анализ накопленных данных, корректировка планов. Вне цикла, в урезанном виде, он не решает своих задач.

Под управленческий учетом понимается процесс идентификации, измерения, накопления, интерпретации и предоставления информации о финансово- хозяйственной деятельности (операциях) компании, используемой менеджментом в планировании, оценки и управлении для обеспечения оптимального использования ресурсов и полноты их учета.

Система управления результатами деятельности компании должна соответствовать следующим важнейшим задачам:

1) измерять результаты деятельности в отношении удовлетворения ключевых потребностей клиентов;

2) обеспечивать ясность стратегических задач;

3) фокусироваться на ключевых процессах и критических показателях;

4) сигнализировать об улучшении показателей деятельности;

5) идентифицировать критические факторы, требующие внимания;

6) предоставлять чуткую основу для идентификации достижения результатов и соответствующего поощрения.

По большому счету управленческий учет на предприятиях есть всегда, и он представляет собой то, что желает получать и получает в том или ином виде руководитель. Управленческий учет есть на любом предприятии, даже там, где не знают этой комбинации слов. Вопрос только в его качестве получаемой информации. В любом случае руководитель принимает решения на основании учетной информации, полученной им в удобной ему отчетном виде: визуально, на бумаге, на слух и т. п. А значит, есть и управленческий учет. Сказать, есть ли управленческий учет на предприятии или нет, может только конкретный топ-менеджер. Если отсутствуют стандарты, то критерий один - уровень удовлетворенности конкретного руководителя. Состав же требующейся руководителю информации зависит только от экономической культуры нынешних боссов.

Управленческий учет индивидуален на каждом предприятии. Все предприятия разные, каждое предприятие имеет свои цели, стратегии, приоритеты, интересы, ценности, культуру, традиции, которые отличаются от того же набора атрибутов в других предприятиях. Все предприятия сдают в налоговые органы стандартные по форме финансовые отчеты, но каждое предприятие делает свой бизнес по - своему.

У каждого предприятия своя структура бизнес-процессов, своя организационная структура, свои особенности в управлении бизнесом менеджменте, своя система распределения и передачи полномочий и ответственности. Наконец, у каждого предприятия свои специфические проблемы. И поэтому, как уже отмечалось выше, для управленческого учета невозможно применить какие - либо универсальные стандарты, единые для всех.

Тем не менее, в управленческом учете сформировались определенные принципы, подходы и методы, эффективность которых не вызывает сомнения. Нужно знать, что произошло и происходит в бизнесе во всех деталях, во всех разрезах (сечениях) и в целом по предприятию. Нужно знать, что может произойти в будущем.

Причинами постановки качественного управленческого учета являются:

Каждый руководитель имеет право знать

1) реальную стоимость активов и капиталов собственников;

2) фактическую себестоимость продукции, подразделений, бизнес-направлений;

3) степень достижения поставленных целей;

4) показатели, которые необходимо мотивировать персоналу для достижения целей Компании.

Важно для управления бизнесом измерить и оценить эффективность работы отдельных подразделений (филиалов, отделов), проектов, контрактов, продуктов, ресурсов, клиентов, дилеров, поставщиков, кредиторов, менеджеров. Управленческий учет должен показать любую ситуацию в различных разрезах многомерного пространства данных, с различной степенью детализации или укрупнения, в различных единицах измерения, включая денежные.

1.2 Процесс постановки управленческого учета промышленного предприятия

Процесс постановки системы управленческого учета требует соблюдения следующих основных условий: четкая формулировка целей и задач проекта, наличие специалистов в области управленческого учета, активное участие высшего руководства компании (реализация проекта "сверху - вниз"), наличие ресурсов, выделенных для этой задачи.

Прежде всего необходимо четко и конкретно сформулировать цели проекта, а также комплекс задач, выполнение которых будет способствовать достижению основных целей. При этом должны быть установлены измеримые критерии выполнения данных задач. Затем следует искать специалистов, имеющих опыт постановки именно управленческого учета.

Самый первый шаг - создание рабочей группы. В нее должны входить руководители всех подразделений, которые затронет реформа. Лучше всего, если группу возглавит первое лицо компании, как минимум - его заместитель. Все ее участники обязаны какую-то часть своего времени (от 20 до 50%) посвящать работе над проектом. Рабочие встречи проводятся регулярно, при принятии решений обязательно назначается ответственный за их выполнение и устанавливаются сроки окончания работы.

Рисунок 1 - Организационные шаги построения системы управленческого учета в Компании

Начинается все с констатации сложившегося положения дел, изучения существующих на данный момент информационных потоков (кто, когда, кому и в каком виде передает управленческую информацию) и разработки того, что хотелось бы получить. Это этап диагностики и формулирования концепции построения управленческого учета. В разработку концепции могут входить формулирование учетной политики и создание управленческого плана счетов.

Постановку управленческого учета следует начать с разработки стратегии. На ее основе выводятся количественно измеряемые показатели деятельности, которых компания хочет достигнуть.

На следующем этапе, достаточно рутинном, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО). Они делятся на центры затрат (менеджеры которых отвечают за то, чтобы затраты на этом участке не превысили какой-то установленный уровень; например, IT-служба), центры дохода (отвечающие только за принесенный доход; например, отдел сбыта), центры прибыли (отвечающие за свои доходы и расходы; например, филиал) и центры инвестиций. Этот этап требует внимательности: надо точно определить, где и по чьему решению возникают доходы и затраты, чтобы менеджер центра не отвечал, например, за неконтролируемые расходы. До менеджеров центров финансовой ответственности доводятся показатели, достижение которых они обязаны обеспечить.

Затраты на управленческого учета должны соответствовать полезности. Возрастание затрат на управленческий учет является следствием разрастания дерева счетов управленческого учета. Из личной практики могу отметить, что для руководителя имеет смысл отдельно контролировать показатели тех ЦФО, которые обрабатывают внутренний поток стоимости размером не меньше 5% от общего для объекта управления, то есть держать в поле зрения максимум два десятка центров. Это норма для управления с помощью нормативных документов. А при управлении с помощью окрика ЦФО не должно быть больше семи.

Далее нужно обеспечить необходимое информационное поле, документооборот. Сюда входят разработка методологии (кто какую информацию в какую форму и ее графу вносит) и создание регламента (который определяет, какая информация в какой срок кому поступает, что он с ней делает, кому, когда и в каком виде передает). Все это оформляется в виде положения об управленческом учете.

Процедура внедрения управленческого учета длится не менее полугода, а если компания крупная (например, холдинг) - не менее года. При этом сама концепция, включая разработку всех документов, занимает два-три месяца, в остальное время проводятся модификация существующей автоматизированной системы (или внедрение более совершенной) и обучение персонала. Стоимость создания методологии, регламентов с помощью консультантов зависит от размера предприятия, количества центров ответственности. Вся работа по внедрению управленческого учета длится от семи месяцев до года, и еще год отводится на то, чтобы изменения окончательно закрепились в корпоративной культуре.

При этом параллельно с постановкой управленческого учета необходимо постоянно объяснять и популяризировать результаты процесса, проводить обучение работе с системой персонала, непосредственно вовлеченного в управленческий учет.

Надо сказать, что структура компании после внедрения системы управленческого учета практически не меняется. Иногда для контроля за управленческим учетом создается организационно - аналитический отдел из двух - трех человек. Они должны работать как пожарные. Есть несоблюдение регламента - они помогают исправить ошибку и докладывают директору. Лучше всего, если они только ему и подчиняются.

Активное участие высшего руководства компании - ключевой фактор успеха проекта, так как управленческий учет создается с целью удовлетворения информационных потребностей руководителей, принимающих решения, и в первую очередь - для высшего менеджмента компании. А значит, для правильной постановки управленческого учета специалист должен знать, о чем руководители компании хотят получить информацию. И уже основываясь на этом, строить систему учета. Таким образом, на этапе постановки задачи участие высшего руководства необходимо для понимания специалистом как структуры и целей, преследуемых компанией, так и информационных потребностей руководства.

В дальнейшем участие высшего руководящего звена совершенно необходимо для преодоления естественного сопротивления менеджеров среднего уровня и исполнителей при построении и отладке системы: практика показывает, что среднестатистический руководитель среднего уровня как минимум пассивно сопротивляется построению управленческого учета. Ведь в случае успеха мероприятия руководство получает точный и жесткий механизм контроля и оценки его деятельности, что для большинства исполнителей нежелательно как минимум из-за психологического дискомфорта. Они зачастую просто не понимают, зачем нужны мероприятия по созданию системы, и неохотно предоставляют запрашиваемую информацию, либо предоставляют сведения неверные или неполные, искажающие картину дел.

Наличие выделенных ресурсов. Создание системы управленческого учета само по себе является весьма серьезной задачей и требует приличных затрат как времени, так и денег, особенно в крупных организациях со сложной структурой. И если сотрудники компании более или менее загружены своими основными обязанностями, маловероятно, что они, даже будучи хорошими специалистами, смогут построить эффективную систему управленческого учета "в свободное время".

И, наконец, чтобы корректно написать программное обеспечение для управленческого учета, нужно иметь хорошее представление и о той среде, в которой этот софт будет работать, и приносить людям пользу. Нужно иметь представление о предприятиях, бизнесе, менеджменте, типичных проблемах. Другими словами, нужно работать не только на уровне программного обеспечения, но и на более высоких уровнях - на уровне информационной системы предприятия, а также на уровне системы управления бизнес-процессами предприятия. Работа на уровне бизнеса предприятия требует понимания экономики, финансов, технологии управления. Без решения проблем на этом уровне внедрение управленческого учета может превратиться в пустую трату времени и денег, которая даст заказчику лишь дополнительные затраты на разработку, внедрение и обслуживание компьютерной системы. Чтобы этого не произошло, необходимо глубокое исследование деятельности предприятия, тщательный анализ и серьезный процесс разработки эффективных решений для реализации проекта по созданию системы управленческого учета.

1.3 Этапы работ по постановке управленческого учета

Рассмотрим примерный план комплексных работ консалтингового проекта по постановке управленческого учета производственной компании. Этот план дает представление и об объеме документов, которые должны быть разработаны в компании.

1) Разработка и согласование технического задания на постановку управленческого учета.

Четко прописанное техническое задание позволяет решить массу проблем, которые возникают в ходе постановки системы управленческого учета между консультантом и заказчиком, так как в нем обозначаются границы проекта, права и обязанности сторон, фиксируются суммы и сроки проекта.

В техническом задании на постановку управленческого учета определяется состав отчетных документов, согласовываются объем и состав работ.

2) Анализ и проектирование организационной и финансовой структур компании.

Без четкого словесного и графического описания деятельности компании сложно дать какие-то рекомендации по улучшению его бизнес-процессов, разработке документооборота или внедрению информационных систем. Проект по постановке управленческого учета начинается с описания бизнес - моделей «как есть» (as is) и на базе их анализа последующей разработкой модели «как должно быть» (to be).

На данном этапе проводится подробное изучение существующей системы организации производства и финансово-экономических взаимоотношений в структурах/подразделениях компании; анализ систем бухгалтерского учета, планирования, внутреннего контроля, мотивации персонала.

По результатам проведенного анализа составляется заключение о необходимости оптимизации процедур в соответствие с идеологией реорганизации компании, выделяются бизнес-процессы для дальнейшей регламентации.

Далее разрабатывается организационная структура компании: структуры административного и функционального подчинения; распределения областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками; основные и вспомогательные бизнес-процессы; информационное взаимодействие в рамках выполнения основных бизнес - процессов; наличие и качество стандартов выполнения работ; уровень регламентации и четкость формализованных процедур управления (документационное обеспечение управления).

Затем на основании организационной структуры проводится разработка финансовой структуры компании: определяется состав и структура центров финансовой ответственности (ЦФО), проводится классификация ЦФО, готовится исходная информация для построения системы бюджетного управления.

3) Построение системы управленческого учета.

На данном этапе создается нормативная база по управленческому учету (разработка внутренних регламентов компании). Основной документ - положение по управленческому учету, в котором определяется регламент сбора, регистрации, хранения и представления всей информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Положение по управленческому учету содержит описание системы управленческого учета, управленческую учетную политику, регламент работы центров финансовой ответственности, альбом форм документов, управленческий план счетов, реестр типовых проводок. Кроме того, описываются принципы взаимодействия управленческого и бухгалтерского учета: соответствие планов счетов, аналитических разрезов, принципы отражения операций в бухгалтерском и управленческом учете.

4) Построение системы управления затратами.

Разработка единой классификации статей затрат производственной компании включает: определение места возникновения затрат (с детализацией от рабочего места до подразделений и предприятия в целом); выявление потребленного ресурса (материалы, труд, налоги, амортизация, услуги со стороны); определение выполненной работы или операции (со степенью детализации от отдельных мельчайших технологических операций до комплексных автономных процессов); классификацию объектов получения услуги или предметов, над которым совершена работа (классификация либо по видам продукции, либо по подразделениям-получателям и ресурсам - получателям).

Далее проводится классификация затрат для целей управленческого учета, разделение затрат на постоянные и переменные, прямые и косвенные, составляется матрица затрат, определяется возможность нормирования отдельных видов затрат, строится система отчетности по затратам (сметы, калькуляции, объекты учета затрат).

5) Построение системы управленческой отчетности.

На данном этапе описываются структура и форматы управленческих отчетов, формируется альбом унифицированных форм отчетов, составляется реестр управленческих отчетов, разрабатываются финансовые модели формирования управленческих отчетов

Положение об управленческой отчетности содержит комплект согласованных регламентирующих документов, фиксирующих организационную и административную структуру Компании и содержащих описания внутрифирменных стандартов деятельности, включая должностные обязанности сотрудников и правила выполнения бизнес-процессов.

Положение по управленческому документообороту определяет регламент внесения информации в систему управленческого учета, альбомы форм документов для каждого подразделения предприятия, технологические карты формирования документов в подразделениях предприятия, технологические карты обработки информации входящей и исходящей информации, график документооборота, организацию хранения документов, номенклатуру дел и порядок текущего хранения документов.

6) Разработка технического задания для автоматизации управленческого учета и принятие работ по конфигурации системы.

Для комплексной автоматизации управленческого учета проводится разработка технического задания на автоматизацию, в котором производится описание структуры данных, их взаимосвязи.

После ввода автоматизированной системы в опытную эксплуатацию производится контроль конфигурации на соответствие техническому заданию и требованиям, предъявляемым к управленческому учету компании.

7) Обучение персонала на этапе внедрения.

На этапе внедрения разрабатывается программа подготовки и обучения, включающая практические семинары, тренинги сотрудников (деловые игры по новым бизнес-процессам) и т.д.

Внедрение управленческого учета предполагает решение целого ряда вопросов - от налаживания информационного обмена до постановки системы внутреннего контроля. Эти процессы взаимосвязаны и отсутствие комплексного подхода при реализации проекта постановки управленческого учета может обернутся пустой тратой ресурсов и времени.

Рисунок 2 - Календарный план - график работ по проекту постановки управленческого учета на промышленном предприятии

Кроме того стоит отметить, что в природе организаций заложен постоянный рост и изменение. При этом необходимо помнить, что для лишенного внешних стандартов управленческого учета одним из основных определяющих факторов является структура компании. Если ваша система управленческого учета не будет меняться вместе с организацией, она просто потеряет свою эффективность, превратившись в еще один источник неоправданных затрат.

2. Особенности управленческого учета промышленных предприятий.

2.1 Система классификаторов - фундамент управленческого учета

При построении систем управленческого учета и бюджетирования финансовые менеджеры производственных компаний сталкиваются с необходимостью разработки классификаторов, и в первую очередь с классификатором затрат. Изменение уже используемых классификаторов -- длительный и трудоемкий процесс, поскольку зачастую сложно установить, в каких методологических документах и информационных системах они уже применяются.

Иногда основное внимание уделяют составлению бюджетных форм или форм отчетности, на основании которых затем разрабатывают систему классификаторов. Для нее в этом случае характерны следующие недостатки: односторонность: обеспечивает только одну функцию управления (планирование, учет, контроль или анализ); негибкость: основанная на конкретных формах отчетов, она не позволяет составлять другие отчеты с использованием тех же данных; недостаточная полнота и несогласованность: системы бюджетов и отчетов могут не полностью представлять все аспекты финансово-хозяйственной деятельности.

Необходимо понимать, что разработка системы классификаторов -- это самостоятельная деятельность, в которой можно использовать имеющиеся бюджетные и отчетные формы как материал, но нельзя непосредственно переносить их в классификаторы. Следует с самого начала тщательно подойти к построению оптимальной системы классификаторов, которая не потребует переработки в дальнейшем.

Ниже рассмотрены принципы составления классификаторов, сформулированные на основе опыта работы в этой области.

Под классификатором подразумевается систематизированный перечень каких-либо объектов (свойств объекта). Отдельные элементы классификатора называются позициями.

Система классификаторов предназначена для систематизированного представления объектов управления, необходимого для осуществления управленческого процесса. Поэтому она должна строиться на основании требований процесса и характера объектов управления.

Процесс управления можно разложить на четыре составляющие: планирование, учет, контроль и анализ.

Рассмотрим требования к системе классификаторов применительно к этим составляющим.

1) Единство классификаторов для учета и планирования. При проведении контроля сопоставляются плановые и фактические данные, что требует использования в системах планирования и учета единых классификаторов.

2) Возможность применения техники управленческого анализа. Для осуществления планирования, контроля и анализа необходимо применять технику управленческого анализа, классифицировать объекты в зависимости от их поведения, характера и т. п. Например, запасы разделяют на группы А, В, С по значимости, затраты -- на переменные и постоянные в зависимости от поведения и т. п.

3) Согласованность. Классификаторы взаимосвязанных объектов должны быть одинаковы или сопоставимы. Это дает возможность производить последовательное сквозное планирование, например, на основании бюджета затрат формировать бюджет закупок, а на основании бюджета закупок -- бюджет платежей.

4) Привязка к центрам финансовой ответственности. Поскольку классификаторы описывают объекты управления, они должны соотноситься с субъектами управления -- центрами ответственности, т. е. за каждой статьей должен быть закреплен центр ответственности, а каждому центру ответственности должен соответствовать набор статей классификаторов. Например, центр ответственности "Служба главного энергетика" может отвечать за позиции "Расчеты по электроэнергии" справочника кредиторов, "Запчасти для ремонта энергооборудования" справочника материалов и "Энергоцех" справочника мест возникновения затрат.

5) Нормализованностъ. Каждый объект учета должен быть представлен в одном классификаторе, а каждый классификационный признак -- только один раз. Это упрощает учет и обеспечивает необходимую гибкость формирования отчетности. В теории баз данных подобная оптимизация количества позиций справочников называется нормализацией. Например, при использовании единого справочника "Статьи в разрезе элементов" при наличии 10 статей и 10 элементов получается справочник из 100 позиций. На его основе можно сформировать отчет "Статьи в разрезе элементов", но построить отчет "Элементы в разрезе статей" -- сложно. Также непросто изменить или добавить дополнительный элемент -- это придется сделать в каждой статье. Разделение на справочники статей и элементов позволяет избежать этих проблем.

6) Полнота и прозрачность. Позиции каждого классификатора в совокупности должны полностью описывать объект со степенью детализации, необходимой для контроля всех его значимых аспектов. Для этого достаточно, чтобы в классификаторе присутствовала позиция "Прочие", на которую приходилось бы не более 5% от общей суммы по всем позициям классификатора.

7) Однозначность и взаимоисключаемость. Каждая позиция классификатора должна однозначно описывать объект, при этом все статьи должны быть взаимоисключаемы: любая операция соотносится только с одной статьей. Этот принцип наиболее значим для учета. При этом название позиции следует сделать коротким (не более трех-четырех слов), иначе оно не будет помещаться в печатные и электронные формы. В случае если краткое наименование непонятно, соответствующие пояснения даются в методике.

Например, если статья "Ремонт оборудования" разделяется на позиции "Текущий" и "Капитальный", в методике должно быть пояснено, чем именно отличаются эти виды ремонта.

2.2 Особенности классификации затрат

Принципы формирования классификаторов затрат следует рассмотреть более подробно, т. к. система управления затратами является основной и наиболее сложной частью управленческого учета промышленного предприятия.

Рассмотрим сущность затрат как объекта управления. Затраты возникают при использовании экономических ресурсов в процессах производства и реализации продукции, а также во вспомогательных процессах. Исходя из этого, данную систему можно разложить на управление: себестоимостью продуктов; эффективностью процессов; использованием ресурсов.

Для управления себестоимостью продуктов необходимо точно соотнести понесенные в периоде затраты с произведенными продуктами. Для отражения всех затрат, связанных с производством продукта, предназначен справочник носителей затрат. Он включает в себя все продукты и услуги, производимые предприятием, в том числе для собственного потребления.

Наиболее простой и точный способ -- прямо отнести все потребленные ресурсы на произведенные продукты, однако его можно использовать только в некоторых видах единичного производства (например, в строительстве). На большинстве современных предприятий, характеризующихся механизированным и автоматизированным массовым производством, на продукты можно прямо отнести только малую часть ресурсов (преимущественно основные материалы), сформировав таким образом прямые затраты. Все остальные затраты (косвенные по отношению к носителям затрат) можно прямо сопоставить только с местами их возникновения - центрами затрат (ЦЗ). Для определения эффективности бизнес-процессов, контроля деятельности подразделений и распределения затрат на носители необходимо выделить процессы, осуществляемые в каждом ЦЗ, установить их измерители и на этом основании перенести затраты или на носитель, или на другой ЦЗ. С этой целью формируется финансовая структура, описывающая взаимосвязи ЦФО.

Для управления эффективностью процессов необходимо сопоставлять измеритель процесса и затраты на него. Если в долгосрочном периоде все затраты должны быть обусловлены только измерителем, то в краткосрочном периоде поведение затрат в пределах одного ЦЗ более сложно. Для управления затратами в разрезе основного и вспомогательных процессов, а также для разделения их по поведению в пределах одного ЦЗ вводится справочник статей затрат.

Его статьи можно разделить на следующие группы: продукция/внешние работы, услуги/внутренние работы, услуги. Дополнительно для работ и услуг можно использовать вспомогательный справочник заказов, на котором будут отражаться затраты по каждой конкретной работе, услуге. Такой справочник иногда целесообразно использовать и для серийной продукции.

По отношению к производству ЦЗ делятся на основные и общие. К основным ЦЗ относятся структурные единицы, напрямую вовлеченные в производство готовой продукции (полуфабрикатов) или оказывающие услуги другим основным ЦЗ. Они оцениваются по двум критериям: объему деятельности (измеритель) и количеству затрат. Среди основных ЦЗ можно выделить: первичные ЦЗ (основные подразделения: цеха, участки, бригады), которые напрямую связаны с производством готовой продукции, работ, услуг или полуфабрикатов (их затраты непосредственно переносятся на носители затрат пропорционально объему деятельности в ЦЗ по изготовлению каждого продукта); вторичные ЦЗ (вспомогательные подразделения: цеха, участки, бригады, в том числе в составе основных производственных цехов, не вошедших в состав первичных ЦЗ), которые предоставляют услуги другим основным ЦЗ (их затраты переносятся на другие ЦЗ напрямую, через внутренние заказы или произведенную продукцию).

К общим (накладным) ЦЗ относятся подразделения, не участвующие непосредственно в производстве. Их затраты нельзя разнести на носители затрат или на счета других центров затрат посредством объективно измеряемых единиц объема услуг (деятельности). Они включают: сбытовые ЦЗ, которые отвечают за реализацию продукции (их затраты относятся на период с возможным разделением по видам продукции); материальные ЦЗ (склады, кладовые), которые отвечают за приобретение и хранение материалов (их затраты могут относиться на ЦЗ -- потребителей материалов или на период); общецеховые и административные ЦЗ (администрация цеха, лаборатория, административные службы предприятия), которые ответственны за управление, администрирование производственным процессом, а также его поддержку (их затраты разносятся на производимую продукцию как накладные -- пропорционально фонду оплаты труда или другой подобной базе, либо относятся на период).

Особенности учета затрат по центрам затрат во многом определяются применяемыми методами учета и распределения затрат:

Direct-costing -- учет себестоимости продукции по прямым затратам. Отнесение постоянных затрат организации непосредственно на финансовый результат. Данный метод дает информацию для принятия управленческих решений в отношении ассортимента производимой продукции, работ, услуг, расчета точки безубыточности, прогноза деятельности организации в долгосрочной перспективе. Данный метод является наименее трудоемким.

Absorption costing -- учет себестоимости продукции с полным распределение всех затрат, целесообразен как с точки зрения наличия аналитической информации при формировании цен, так и с точки зрения управления затратами подразделений, бизнес-единиц, направлений деятельности. Однако необходимо помнить, что если руководитель подразделения не влияет на размер косвенных затрат, то они не могут быть включены в его бюджет, в то время как могут быть распределены на себестоимость производимой им продукции при калькулировании.

AВС (Activity based costing) -- система учета, измеряющая затраты и их изменения по объектам, процессам и ресурсам. АВС-метод является наиболее трудоемким и отличается более точными методами распределения косвенных расходов, требующих детального учета рабочего времени и других используемых ресурсов. Появление метода связано с ростом автоматизации процессов и соответствующим увеличением доли постоянных затрат в структуре себестоимости, что вызывает необходимость применения новых методов управления постоянными затратами.

2.3 Классификация элементов и статей затрат

Элемент затрат представляет собой вид экономического ресурса, используемого для осуществления процессов производства. Основными элементами затрат являются: оплата труда, отчисления на социальные нужды, расходы на материалы и услуги, амортизация, прочие затраты. Кроме того, в качестве отдельного типа ресурса можно рассматривать внутренние услуги. Анализ по элементам необходим для оценки потребностей в конкретных ресурсах, а также для текущего контроля их потребления (например, с помощью лимитно-заборных карт). Поэтому целесообразно детализировать приведенные выше статьи исходя из: структуры основных потребляемых ресурсов, потребности в планировании количества таких ресурсов (однородных групп ресурсов); разделения по центрам затрат; взаимосвязи с ресурсными справочниками.

Помимо основного, в каждом ЦЗ протекают вспомогательные процессы, связанные с поддержанием в работоспособном состоянии средств производства, обеспечивающих выполнение основного процесса и управление. При этом в краткосрочном периоде только переменная составляющая затрат на основной процесс зависит от объема деятельности (измерителя) ЦЗ. Исходя из этого, а также из возможности применения техник управленческого анализа и привязки к центрам ответственности, предлагается выделять для каждого ЦЗ составляющие базовые статьи, а так же определить типы статей и их взаимосвязи с ЦЗ.

Рисунок 3 - Пример классификации статей затрат производственной компании

Отчетный период

В компании могут быть установлены различные периоды отчетности. Минимальный отчетный период не ограничен нижним пределом (в отдельных случаях могут формироваться ежедневные отчеты), максимальный равен одному году. В белорусских компаниях, как правило, отчетный год соответствует календарному. Вместе с тем, исходя из специфики бизнеса, в отдельных случаях полезно разрушать стереотипы и устанавливать отчетный год исходя из целесообразности.

Рабочий план счетов

Структура плана счетов управленческого учета строится по тем же принципам, что и в классическом бухгалтерском учете. Управленческий план счетов есть инструмент для фиксации информации, которую в дальнейшем необходимо отслеживать, контролировать, анализировать в целях управления. Поэтому, основное отличие его от бухгалтерского аналога -- удобство для накапливания информации в необходимых для управления аналитических срезах и трансформация в удобочитаемую управленческую отчетность.

С одной стороны, информация в управленческом учете более детализирована и структурирована, чем в бухгалтерском учете. Поэтому зачастую требуется дробление типовых счетов на дополнительные субсчета, а также введение новых, нестандартных счетов или проводок. С другой стороны, в управленческом учете некоторые бухгалтерские счета не используются, поскольку не несут смысловой нагрузки для менеджмента компании.

Аналитические разрезы учета

При определении видов аналитики и их глубины на учетных регистрах необходимо проанализировать потребность каждого менеджера компании в получении аналитических отчетов с группировкой по тому или иному признаку. Чем больше и углубленней будет аналитика на счетах учета, тем больший потенциал полезной и нужной информации будет реализован в системе.

Однако, не следует перегружать учетные регистры дополнительными срезами аналитики, не имеющими весомой значимости в процессе принятия управленческих решений. Если доля каких-то расходов в общей структуре себестоимости составляет 1-2 %, а временные усилия на их учет велики, возможно рациональнее пожертвовать информационной прозрачностью, чем эффективностью эксплуатации системы.

На этапе внедрения системы управленческого учета излишне детализированный учет зачастую на практике оказывается вреден. Ежемесячно генерируется целый пласт информации, которую менеджеры еще не научились применять. Более того, это может вызвать недовольство у руководителей, поскольку детализированный учет требует большей загрузки учетного персонала и, возможно, увеличения штата.

Выстраивая систему управленческого учета, внедряя и наращивая ее, важно четко определить показатели деятельности компании, отражаемые в системе, найти баланс между максимально возможной глубиной аналитики и издержками на ее учет.

2.4 Примеры отчетных форм

Рассмотрим наиболее типичные примеры управленческой отчетности производственной компании .

Отчет о себестоимости произведенной продукции.

Он содержит следующие данные:

· виды продукции:

объем выпуска

прямые затраты

маржинальный доход

косвенные переменные затраты

косвенные постоянные затраты.

Подобный отчет в сочетании с отчетом о доходах может способствовать принятию управленческих решений, касающихся: изменения структуры, объема и цен реализации (на основе анализа маржинальной прибыли по продуктам); мотивации менеджеров по продажам (на основе выполнения плана по маржинальной прибыли); выбора альтернативы: производить самостоятельно/покупать на стороне (на основе сравнительного анализа себестоимости продукции собственного производства и рыночных цен на аналогичную продукцию); инвестиций в продукт (на основании анализа прибыли по продуктам).

Составленный по аналогичной форме бюджет позволяет прогнозировать прибыль компании.

Отчет о деятельности центра затрат

Наименование ЦЗ

Наименование измерителя

· Величина измерителя

· Переменные затраты

· Элемент …

· Переменные затраты на измеритель

· Постоянные затраты -- статья …

· Элемент …

Всего затрат

Всего затрат на измеритель

Этот отчет может служить базой для принятия таких управленческих решений, как: мотивация менеджеров подразделений (на основе выполнения плана по переменным затратам на единицу выпуска, постоянным затратам на период); инвестиционные или иные мероприятия по повышению эффективности деятельности ЦЗ (на основе сравнения производительности с отраслевым или иным нормативом).

Отчет о потребленных ресурсах (затраты по элементам)

Наименование ЦЗ

Элемент

Этот отчет обеспечивает необходимой информационной базой управленческие решения, связанные с: разработкой норм потребления ресурсов при планировании и контроле (на основе анализа данных за несколько периодов); выявлением причин отклонений (ценовых/количественных, по типам ресурсов), группировкой отклонений по причинам и центрам ответственности, мотивацией менеджеров и пересмотром норм.

Составленный по аналогичной форме бюджет позволяет рассчитать потребность в ресурсах для планирования закупок и платежей.

Отчет о затратах на содержание и ремонт оборудования

Наименование ЦЗ

Вид затрат на ремонт оборудования…

Отчет может служить основой для управленческих решений относительно: мотивации руководителя центра ответственности, функционально отвечающего за ремонт оборудования (например, отдела главного механика); замены оборудования (если затраты на ремонт превышают затраты на новое оборудование).

3. Возможные причины неудач и ошибок при внедрении управленческого учета

1) непонимание специалистами компаний целей управленческого учета, сущности информации, содержащейся в управленческих отчетах, отсутствия навыков (или мотивации) подготовки управленческой отчетности;

2) плохо проработана структура ключевых показателей эффективности, необходимых для контроля деятельности компании и принятия управленческих решений (часто игнорирование нефинансовых показателей);

3) управленческая отчетность не всегда содержит информацию в удобной форме, данные отчетов плохо структурированы, перегружены лишней информацией, что отнимает время от управленцев, так как далеко не все показатели и данные необходимы для целей управления;

4) изначальное не понимание консультантами или управленцами того, что на самом деле представляет собой компания. Увы, но подчас и сами менеджеры не могут детально описать собственную компанию;

5) желание решить одну какую-то проблему (например, внедрить график документооборота), улучшить работу только одного участка бизнеса (например, управление производственными затратами). При таком «лоскутном» подходе нельзя добиться действительно существенного эффекта;

6) любой бизнес постоянно меняется: на каждом этапе жизненного цикла перед ним встают разные задача, и, следственно, требования, предъявляемые к управленческой отчетности, меняются со временем. Это приводит к необходимости постоянного контроля за бизнес-процессами, их регулярной оптимизации, т.е. процесс улучшения управления бизнесом должен стать постоянным и системным;

7) отсутствие четкости в предоставлении нужной документации, несогласованность сроков и мест предоставления документации и отчетов (регламентация);

8) отсутствие в компании современных средств связи и программного обеспечения, ускоряющих скорость обмена информацией;

9) отсутствие полной и достоверной информации, позволяющей понять пути оптимизации финансовых и организационных структур, информационного обмена, товарно-денежных потоков, проанализировать возможные варианты снижения издержек и использования скрытых ресурсов, внедрения новых технологий управления;

10) дублирование отчетности, «двойной ввод» информации в систему;

11) выбор программного обеспечения, не учитывающего специфику и особенности конкретной компании.

Заключение

Что вызывает редкое единодушие практиков, теоретиков и консультантов - это оценка роли руководства в успешной постановке на предприятии управленческого учета. Этот фактор можно поставить на первое место по степени влияния на успех системы управленческого учета в целом. Непонимание целей и задач управленческого учета приводит и к неприятию предложений по вопросам внедрения.

Был ли директор инициатором начала проекта или импульс пришел со стороны (например, от руководителя одной из экономических служб), дальнейшая позиция руководителя тоже исключительно важна.

Продвижение проекта часто упирается в косность среднего звена, и задача топ-менеджера - "продавить" необходимые решения.

Желание наладить управленческий учет обычно возникает у конкретных руководителей в связи с потерей управляемости, которая, как правило, простыми средствами не лечится. При этом глубинной причиной проблем, которые данные руководители желают решить постановкой управленческого учета, является как раз отсутствие желания изменять позицию и уровень знаний о предмете. На успех работы в первую очередь влияет готовность руководства воспринимать новые идеи о бизнесе в целом и лично о руководителях.

Сейчас необходимость постановки управленческого учета не вызывает сомнений у большинства современных руководителей. На вопрос: зачем внедрять управленческий учет, в каждой Компании отвечают по-своему, приводя различные аргументы. А вот как, ставить управленческий учет выбирать непосредственно руководителю: внедрять ли самостоятельно, «набивая шишки», или прибегнуть к помощи консультантов.

Размещено на Allbest.ru