Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Основываясь на принципах американского стиля управления, можно сказать, что деньги для американцев играют важную, если не лидирующую роль. Ключевыми моментами бизнеса, помимо людей и продукции, американцы считают деньги. Деньги - результат бизнеса, но от них зависит и количество и качество труда. То и другое связано с зарплатой производственника. Чтобы не было текучести, чтобы люди полностью отдавались труду, они должны получать столько же или несколько больше, чем на других предприятиях и выполняющие ту же работу. Хороший труд необходимо приветствовать. Расточительно не обращать внимания на лучших тружеников, не отмечать их высокой зарплатой, премиями.[28] Станкин М. Бизнес - фундамент деловой жизни США. // Управление персоналом. 2000. - №9

В США система оплаты труда предусматривает следующее:[9] Грейсон Дж. младший, 0'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.

- рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

- минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

- при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

- абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

- повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

- размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

- премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

- премии управленческому персоналу;

- компенсационные выплаты при выходе в отставку;

- специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

- при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

- доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

- оплата без почасовых ставок;

- продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов - систему распределения доходов.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др. Эти новые тенденции приближают американский стиль управления с японским.

Японский опыт управления ценен тем, что во главе забот администрации стоит человек. В Японии нет своих природных ресурсов, зато есть голова и руки человека. Нужно все сделать для того, чтоб эти руки и голова давали наибольшую отдачу. Этот пример может сослужить службу таким странам, как Китай, Индия и Россия тоже, где человек практически не защищен.[30] Старобинский Э. Управление персоналом в Японии. // Управление персоналом. 1999. - №10

В качестве ключевого компонента мотивации труда и динамического развития предприятия используется «человеческий фактор». Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работника. Роль менеджера любого ранга - содействовать взаимодействию сотрудников, формировать гармоничные межличностные отношения. [16] Казмерчук Н. Мотивация труда: уважение к человеку. // Деловой вестник. 1998. - №9

В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)».[23] Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М: Наука, 1992.

Среди различных способов материального стимулирования ведущее место принадлежит материальному вознаграждению за труд и объективной оценке его результата. Месячный заработок дополняется премиями, которые выплачиваются два раза в год.

Критериями оценки труда и поощрения являются отношение к труду, аккуратность, взаимодействие с коллегами, целеустремленность на решение производственных задач, творческий подход к использованию производственных возможностей.

Осуществляется система оплаты труда за выслугу лет и принцип пожизненного найма. Постоянным кадрам фирма гарантирует занятость, непрерывное повышение квалификации, дополнительные льготы.

Планирование карьеры - это мощнейший стимул в системе японского управления персоналом, эффективнейший метод оптимизации воздействия занятого с фирмой. Каждые погода собирается информация из четырех источников: мнения руководителя подразделения, мнения его коллег, мнения подчиненных, если они у него уже появились, и, наконец, мнение его самого. Сведения собираются с целью выяснения качества работы, необходимости дополнительных знаний, что еще нужно работнику. Главным является мнение самого работника - как он относится к рабочему месту, коллективу, его руководителю. Работник проходит такую ротацию для того, чтобы оптимизировать мотивацию работника, взаимоотношения с организационной структурой фирмы.

Система менеджмента в мотивационную среду труда работников включает следующие факторы: [46] Яновский А. Особенности делового менеджмента в Японии. // Управление персоналом. 1999. - №10

- повышение стремления к ответственности;

- появления желания и возможности обогатить труд;

- побуждающие возможности системы пожизненного найма (потеря работы - личная катастрофа, сопряженная с моральным ущербом и экономическим ущербом);

- уволенному очень трудно реабилитировать себя в глазах членов своего «клана», и он оказывается в изоляции;

- проявление чувства «фирменного патриотизма»;

- потенциальные возможности механизма «продвижения по старшинству» («каждый работник займет в свое время соответствующее положение». Отсюда стремление работника это приблизить);

- перевод работника в высшую по рангу категорию служащих.

Овладение стержнем японского менеджмента - отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.- необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Экономическая ситуация в Японии 50-х годов очень похожа на нашу, правда уже 90-х годов. Япония смогла преодолеть экономический кризис, во многом благодаря уникальным принципам управления. Японский опыт управления может иметь огромную значимость для России, если, однако, учесть то, что принципы японского управления будут осуществляться на почве собственных национальных традиций. Конечно, не оспорим тот факт, что в эпоху “реального социализма” мы собственные национальные традиции бездумно разрушили. И сейчас нам придется восстанавливать, определять какие здоровые начала и ценности России могут дать импульс к обновлению. С этим условием, на этой основе заимствование японского опыта управления вполне возможно, особенно с учетом его совместимости с нашим собственным в тех или иных элементах. Например, склонность к общности, коллективизму, сотрудничеству. Но и здесь нам придется скорректировать коллективизм, так как это удалось Японии: вырастить внутри общества Личность.[30] Старобинский Э. Менеджмент в Японии. // Управление персоналом. 1997. - №5.

В результате исследования теоретических аспектов мотивации трудовой деятельности я пришел к следующему выводу. На фоне роста общей экономической нестабильности значение мотивации персонала многократно возросло. Она предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния, так как активно воздействует на результаты деятельности предприятия через активную составляющую производственного процесса - персонал. В самом общем виде мотивация определяется как совокупность движущих сил, побуждающих человека к совершению определенных действий.

К настоящему времени существует большое количество определений мотивации, сложившихся под влиянием отношения к ней ученых теоретиков и практиков. На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации определение Э.А. Уткина, включающее такие психологические особенности личности как активность деятельности и направленность. В силу небольшого опыта в сфере управления я стараюсь не придерживаться точки зрения какой-либо ученого. Принимая во внимание различные аспекты трактовки мотивации, структуру и состав ее механизма, можно дать комплексное определение как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность на достижение определенных целей.

Среди разнообразия теорий мотивации, в моем понимании, наибольшее практическое применение имеют иерархия потребностей А. Маслоу, направленность мотивации Мак Клелланда и теория ожидания В. Врума. Но любое воздействие должно учитывать индивидуальные особенности каждого работника организации.

Существующий опыт зарубежных стран в области мотивации позволяет оценить их достижения и воплотить отдельные методы воздействия на персонал применительно к российским предприятиям. Наибольшее внимание заслуживает японский опыт, так как его элементы управления наилучшим образом совместимы с отечественным сознанием.

Таким образом, мы имеем теоретическую основу для разработки мероприятий по улучшению мотивации труда на предприятии, анализ которого проведем во втором разделе дипломной работы.

2. Анализ мотивации персонала ООО "Роско" кафе "Грин Плаза"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Для изучения мотивации персонала, ее экономического, психологического и организационного механизма было выбрано хабаровское предприятие общественного питания кафе "Грин Плаза", являющееся обособленным подразделением фирмы «Роско». По своей организационно-правовой форме данное предприятие является обществом с ограниченной ответственностью (ООО), что отражено в уставе предприятия и фирменном наименовании.

ООО "Роско" было создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и на основании Решения собственника №4 от «24» октября 1995 года путем преобразования Индивидуального частного предприятия «Роско», зарегистрированного администрацией Индустриального района г. Хабаровска «10» ноября 1992 года за №405-9, в Общество с ограниченной ответственностью.

В своей деятельности ООО "Роско" руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданским Кодексом Российской Федерации, Законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими законами Российской Федерации и местного самоуправления, регламентирующими осуществляемую деятельность, Уставом предприятия. Ведение бухгалтерского учета осуществляется в соответствии с Учетной политикой, утвержденной руководителем предприятия. Общество самостоятельно определяет свою структуру, самостоятельно по мере необходимости создает структурные подразделения внутри Общества. Общество имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, в том числе валютной, в соответствии с законодательством Российской Федерации.[47] Устав Общества с ограниченной ответственностью «Роско». Утвержден Решением учредителя №4 от 24.10.1995 г.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. А цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия организации отражена в Уставе и заключается в следующем:

Общество образовано для наиболее полного и качественного удовлетворения потребностей предприятий, организаций и граждан РФ, особенно Дальневосточного региона в продукции, работах и услугах производимых или предоставляемых Обществом, преимущественно корейской специфики, в соответствии с уставными видами деятельности Общества; в обеспечении занятости населения путем объединения экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов Участников Общества, с целью получения прибыли, направляемой на развитие производства, инвестирования собственных перспективных проектов, улучшения материально-технической базы Общества, а также реализацию социально-экономических интересов Участников и персонала Общества.

Основными задачами Общества являются:

-развитие экспортно-импортного потенциала Дальневосточного региона;

-расширение зоны влияния в Дальневосточном регионе и в целом по Российской Федерации;

-участие в создании и развитии свободных экономических зон и зон свободного предпринимательства на территории Российской Федерации, предоставление всех видов услуг, связанных с деятельностью этих зон.

Уставом Общества предусмотрен широкий вид деятельности: от торгово-закупочной и коммерческо-посреднической деятельности до организации заводов, гостиниц, ресторанов, кафе и т.п.

За время своего существования род деятельности ООО "Роско" неоднократно менялся. Ища свободную нишу на российском рынке, приходилось неоднократно изменять вид деятельности, открывать свои филиалы в различных городах России. Основными видами деятельности Общества были организация оптовой и розничной торговли продуктами, шинами, одеждой, игрушками, хозяйственными и канцелярскими товарами производства Южной Кореи.

В начале 1998 года ООО "Роско" занялось открытием кафе "Грин Плаза" - нового направления в своей деятельности. После августовского кризиса 1998 года корейские товары оказались в невыгодном положении по сравнению с товарами, завезенными из Китая и товарами отечественного производства. На это повлияло резкое снижение покупательной способности населения из-за кризиса в отечественной экономике и «обвала» рубля. Торговую деятельность пришлось свернуть и направить все свои силы и средства на развитие только что открывшегося предприятия. Таким образом, основным видом деятельности организации к концу 1998 года стало предоставление населению услуг общественного питания.

В современных условиях товарно-денежных отношений важнейшим направлением эффективного развития коммерческой деятельности предприятий является рыночный подход к оценке любого бизнеса. Понятно, что фирма независимо от ее размеров и направлений деятельности, постоянно находится в состоянии полной зависимости от не всегда предсказуемых рыночных влияний. Любые внутренние изменения, будь то повышение заработной платы либо формирование собственной кадровой политики, создание системы стимулирования труда и т.п., должны опираться прежде всего на финансовые, технические, организационные возможности организации. Поэтому, разрабатывая стратегию какой-либо деятельности предприятия, опираясь на опыт работы других фирм, сравнивая состояние дел конкурентов, важнейшей задачей является анализ динамики функционирования организации.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности ООО "Роско" за последние три года, сведенные в таблицу 2.1.

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели ООО "Роско"

№ п/п	Наименование Показателей	1998	1999	2000
		Тыс. руб.	тыс. руб.	Тыс. руб.
1	2	3	4	5
1	Выпуск товаров и услуг по фактическим ценам	155,1	693,8	998,1
2	в т.ч. по основной деятельности	59,7	365,4	998,1
3	Товарооборот	351,1	1178,1	1378,1
4	в т.ч. собственного производства	95,3	517,4	788,7
5	Себестоимость проданных товаров	158,9	475	380
6	Коммерческие расходы	313	200	291
7	Оборот розничной торговли	192,9	635,3	-
8	Оборот общественного питания	111	517	1378
9	Затраты на производство и реализацию продукции	1156,3	1021	875,3
10	Прибыль/убыток	-843	+148	+648
11	Среднесписочная численность	21 чел.	28 чел.	29 чел.
12	Объем реализации по продажным ценам	111	517	1378
13	в т.ч. по кухне	95	251	789
14	по бару	16	266	589
15	Объем реализации по покупным ценам	72	152	380
16	в т.ч. по кухне	63	54	142
16	по бару	9	98	238

Важнейшим фактором нормальной работы предприятия, его экономической устойчивости является прибыльность предприятия. Поэтому финансовое состояние напрямую зависит от величины получаемой прибыли. Прибыль - это то, ради чего создается предприятие, на достижение чего предприниматель затрачивает весь свой потенциал, это основная цель деятельности каждой коммерческой организации.

Анализируя функционирование ООО "Роско" можно наблюдать динамику увеличения прибыли. В 1998 году организация занималась созданием нового предприятия - кафе "Грин Плаза". На это ушли значительные финансовые средства, частично заимствованные в валюте у иностранных фирм. После августа этого года за счет увеличения курсовой разницы долг организации перед иностранными кредиторами возрос в несколько раз. Торговые точки ликвидировались, все легло на плечи только что открывшегося предприятия, которое еще не приносило значительного дохода. Таким образом, по состоянию на 1998 год наблюдается убыток в размере 843 тысячи рублей. В 1999 году за счет развития деятельности кафе, увеличения реализации собственной продукции, а также распродажи оставшихся от прежнего вида деятельности товаров организация частично погасила свою задолженность и к концу года имела прибыль в размере 148 тысяч рублей. В 2000 году в силу влияния определенных факторов, таких как расширение выпуска собственной продукции, сокращение затрат на производство и реализацию продукции, снижение себестоимости и увеличение наценки прибыль предприятия увеличилась по сравнению с прошлым годом в 4,3 раза и составила 648 тысяч рублей. В наглядном виде изменение размеров прибыли изображено на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Динамика прибыльности предприятия

С 1999 года основной деятельностью организации является общественное питание, поэтому дальнейший анализ экономических показателей, отображенных в таблице 2.1, будет производиться применительно к кафе "Грин Плаза".

Так, если объем реализации продукции собственного производства за полгода в 1998 г. составлял всего 95,3 тысяч рублей, то в 1999 г. годовой товарооборот данной продукции составил 517,4 тыс. руб., а в 2000 году он увеличился в 1,5 раза и достиг 788,7 тысяч рублей. Это говорит о расширении производства, увеличении нагрузки на долю персонала.

В то же время оборот розничной торговли составил в 1998 году 192,9 тыс. руб., в 1999 году - 635,3 тыс. руб., а в 2000 году данный вид деятельности в фирме вообще прекратил свое существование. Резкое увеличение в 1999 году доходов от розничной торговли стало результатом распродажи оставшихся товаров (канцтоваров, игрушек, продуктов питания), которые реализовывались без дополнительной наценки по старым ценам и имели значительное преимущество по сравнению с аналогичными товарами других фирм.

Затраты на производство и реализацию продукции к 2000 году по сравнению с 1998 сократились на 30% и составили 875,3 тысячи рублей.

Доход предприятий общественного питания, как правило, состоит из двух основных составляющих:

1) доход от реализации продукции собственного производства (по кухне);

2) доход от реализации покупных товаров (по бару).

В реализации продукции собственного производства основная работа ложится на работников кухни (заведующего производством, поваров, подсобных рабочих, мойщиц посуды) и часть работы на официантов (по доставке продукции клиентам). В реализации изделий бара вся работа производится официантами. Соотношение данных показателей дает картину о нагрузке, приходящейся на работников кафе, а, нагрузка является очень сильным мотиватором, т.к. недогрузка в равной степени как и перегрузка могут привести к демотивироанию персонала. Правильная организация процесса производства двух подразделений - кухни и бара - залог успешной деятельности всего предприятия.

Но существующая картина была бы полной, без учета таких объективных данных как соотношение оборота продукции по покупным ценам и ценам реализации. Данные показатели выявляют наценку на продукцию и более объективно отображают степень нагрузки. Можно продать одно блюдо по высокой цене или несколько подобных - по низкой, соответственно физические и морально-психологические затраты персонала будут различаться и уровень мотивирования в этих двух случаях будет также разным.

В 1998 году доходы от реализации продукции собственного производства составил 87,5% от оборота, в то же время наценка составляла всего 150%. Доля барной продукции составила 12,5% при наценке 178%.

В 1999 году доходы от общепита составили 517 тыс. руб., причем доля кухонной продукции в обороте уменьшилась и составила 35,5%, а наценка наоборот увеличилась до 465%. Наценка на покупные товары составила 271%

В 2000 году объем реализации вырос в 2,6 раза. В этом году на долю кухни приходилось 37% и 63% на долю бара. Наценка же еще более увеличилась и составила 556% и 247% по кухне и бару соответственно.

Эффективность работы кафе как предприятия общественного питания определяется прежде всего спросом на его продукцию, количеством реализованных блюд и изделий собственного производства. На рисунках 2.2 и 2.3 представлено графическое изображение соотношения доли продукции собственного производства и покупных товаров в общем обороте кафе.



Рисунок 2.2 - Процентное соотношение долей продукции кухни и бара

Рисунок 2.3 -Денежное соотношение долей продукции кухни и бара

Как видно из рисунка 2.2 в 1998 году доход кафе обеспечивало, прежде всего, производство продукции собственного питания. Винно-водочная продукция и табачные изделия, реализуемые через бар имеют здесь незначительный вес. Соотношение долей кухни и бара в 1999 и 2000 году практически не изменилось. На рисунке 2.3 наглядно видно, что в 1999 году объем производимой продукции в денежных измерителях оказался меньше чем объем продукции, произведенной за половину 1998 года, а в 2000 году увеличился 2,6 раза.

Подводя итог общему анализу технико-экономических показателей деятельности ООО "Роско" кафе "Грин Плаза", можно сказать, что предприятие со дня своего основания имеет стабильное развитие и в настоящее время занимает устойчивое экономическое положение.

Так как основным видом деятельности фирмы в настоящее время является общепит, то в дальнейшем анализ мотивационной структуры предприятия будет производиться по кафе "Грин Плаза".

Кафе "Грин Плаза" является обособленным подразделением общества с ограниченной ответственностью «Роско». Свою деятельность кафе осуществляет в соответствии с Уставом Общества, Положением о подразделении, законодательством Российской Федерации.

Предприятие предоставляет населению услуги общественного питания со спецификой традиционной корейской кухни. Кафе выпускает блюда сложного приготовления общей численностью около 100 блюд (в т.ч. фирменные). Приготовление блюд производится непосредственно перед их подачей по заказам посетителей, с использованием южнокорейских приправ и специй. Предварительно готовятся салаты и полуфабрикаты.

Кафе "Грин Плаза" расположено в центре города. Основным контингентом заведения являются иностранные граждане, преимущественно из стран Азиатско-Тихоокеанского региона, а также российские бизнесмены, военнослужащие, государственные служащие. По результатам деятельности 1999 года кафе было присвоено первое место среди предприятий общественного питания города, по результатам 2000 года - третье.

Особенностью предприятий общественного питания является комплексность трех составляющих, присущих другим отраслям:

1) производство продукции,

2) реализация продукции,

3) организация обслуживания и досуга посетителей.

Совокупность данных составляющих предъявляет особые, повышенные требования к работникам предприятий, и их руководителям. Прежде всего, необходим тонкий, творческий подход к своей работе. Производство, реализация, организация досуга - на все эти составляющие влияет организация труда, настроение, самочувствие, мотивация персонала. В предприятиях данного типа не возможна строгая формализация, линейная иерархия управления, механическое выполнение своих функциональных обязанностей. Как правило, во всех предприятиях общепита практикуются неформальные отношения, структура управления строится по принципу линейно-функциональной взаимосвязи ее составных частей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.4 - Организационная структура управления кафе "Грин Плаза"

Как видно из представленной на рисунке 2.4 организационной структуры, управление предприятием разветвляется на два условных блока (отдела, подразделения) - производственный отдел во главе с заведующим производством, обеспечивающий процесс производства продукции, и отдел обслуживания во главе с администратором, обеспечивающий процесс реализации продукции и организации досуга посетителей. Между двумя этими отделами происходит непрерывное взаимодействие, работа одного отдела напрямую зависит от работы другого. Важным в управлении является организация работы двух отделов как одного слаженного коллектива.

Кадровая политика предприятия носит условный характер. В организации нет формализованной, четко сформулированной и утвержденной кадровой политики как таковой. Разработка кадровой политики является скорее прерогативой крупных промышленных предприятий, имеющих большие объемы производства, чем малых, спокойно меняющих один вид деятельности на другой. Все направления работы кафе с персоналом строятся на устоявшихся негласных принципах фирмы. В рамках кадровой политики предприятия осуществляется стабильная выплата заработной платы, организация питания персонала и некоторые другие составляющие, подробнее, преимущества и недостатки которых будут рассмотрены при анализе состояния мотивации персонала в организации. Бесспорно, данный подход к кадровому управлению оставляет желать лучшего, имеет множество недостатков и требует детального анализа и систематизации, так как кадры - это важнейшая составляющая любой деятельности предприятия, от потенциала которых зависят результаты деятельности любого предприятия. Возможно, что именно непрофессиональный подход в работе с персоналом, отсутствие конкретной кадровой политики, системы мотивирования и стимулирования труда и послужил созданию напряженности внутри коллектива, нарастанию внутренней агрессии, снижению инициативы на производстве, увеличению текучести кадров, что естественно негативно отразилось на качестве производимой продукции и предоставляемых услуг.

Проведем анализ персонала кафе "Грин Плаза" по данным, представленным в таблице 2.2. Персонал - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригодностью, компетентностью. Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников.[4] Бутов Р. Мобильность кадров. // Управление персоналом - 2000 - №6

Таблица 2.2 - Показатели движения кадров предприятия

Наименование показателя	1998	1999	2000
Среднесписочная численность	22	28	29
В т.ч. принятых	21	16	17
В т.ч. уволенных	1	11	16

Движение кадров на предприятии характеризуется следующими показателями:

- общим коэффициентом оборота;

- частными коэффициентами оборота;

- коэффициентом текучести;

- частным коэффициентом текучести.

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или служащих:

(2.1)

где К_о - общий коэффициент оборота;

Ч_п - количество принятых работников;

Ч_у - количество уволенных работников;

Ч_с - среднесписочное число работников.

1998г. -

1999г. -

2000г. -

На представленном ниже рисунке 2.5 наглядно видно значительное увеличение оборота кадров в 2000 году, а сами размеры коэффициентов говорят о кризисном состоянии мотивации персонала в организации и должны насторожить руководство фирмы, заинтересованное в наличие профессиональных квалифицированных работников на предприятии и стабильной работе всех его подразделений. В 1998 году высокий коэффициент оборота обусловлен вводом в эксплуатацию кафе "Грин Плаза", укомплектацией штата предприятия. В 1999 году оборот персонала несколько снизился, но находился на высоком уровне за счет увеличения рабочих мест, а также некоторой текучести кадров. В 2000 году оборот кадров значительно вырос за счет переукомплектации штата сотрудников фирмы.

Рисунок 2.5 - График общего оборота персонала

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери. Более детально оборот кадров в кафе "Грин Плаза" рассмотрим при расчете частных коэффициентов оборота, которые измеряются отношением числа принятых (оборот по приему - К_оп) или числа уволенных (оборот по увольнению - К_оу) за определенный период к среднесписочному числу работающих.

 (2.2)

(2.3)

где К_оп - коэффициент оборота по приему;

К_оу - коэффициент оборота по увольнению;

Ч_п - количество принятых работников;

Ч_у - количество уволенных работников;

Ч_с - среднесписочное число работников.

1998 г. -

1999 г. -

2000 г. -

На рисунке 2.6 изображено графическое отображение результатов частных коэффициентов оборота.



Рисунок 2.6 - Гистограмма частных коэффициентов оборота

На приведенной гистограмме можно наблюдать динамику снижения на предприятии оборота по приему и резкого увеличения оборота по увольнению, что еще раз подчеркивает проблему кадров в организации. Так как оборот по приему характеризует пополнение вновь образовавшихся или освободившихся рабочих мест, то в большей степени нас будут интересовать причины увеличения частного коэффициента оборота по увольнению. В 1998 году данный показатель незначителен и обусловлен сменой главного бухгалтера на предприятии. В 1999 году рост коэффициента произошел в результате увольнения работников кафе, большая часть которых относится к отделу обслуживания. В 2000 году наблюдается значительный рост числа уволенных сотрудников. В этом году значительная долю уволенных приходится на производственный отдел, при том, что доля в обороте отдела обслуживания не только не сократилась, а даже слегка увеличилась. Таким образом мы имеем картину разрастания текучести кадров по предприятию в целом.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения. Коэффициент текучести можно определить по формуле:

 (2.4)

где К_т - коэффициент текучести;

Ч_усж - количество уволившихся по собственному желанию;

Ч_упн - количество уволенных за прогул и другие нарушения;

Ч_с - среднесписочное число работников.

Так как все работники предприятия за исследуемый период уволились по собственному желанию, то значения данного показателя за три года будут аналогичными значениям соответствующих показателей частных коэффициентов по увольнению, поэтому расчет данного коэффициента оставим без внимания.

По данным таблицы 2.3 произведем расчет частного коэффициента текучести (К_тч) кадров, который рассчитывается аналогичным способом, но по отношению к отдельному структурному подразделению предприятия. Для примера возьмем производственный отдел, количество уволенных работников в котором резко возросло.

Таблица 2.3 - Показатели текучести производственного отдела

Наименование показателя	1998	1999	2000
Среднесписочная численность	10	11	12
В т.ч. уволенных	0	4	8

1998г. -

1999г. -

2000г. -

Отношение частного коэффициента текучести кадров к общему образует коэффициент интенсивности текучести и определяется по формуле:

 (2.5)

где К_ит - коэффициент интенсивности текучести;

К_т - коэффициент текучести;

К_т - частный коэффициент текучести.

1999 г. -

2000 г. -

Из полученных расчетов видно, что текучесть кадров производственного отдела за год увеличилась почти в два раза и составила 66,7% общего числа работников подразделения. Основную массу уволившихся здесь составляют повара и мойщицы посуды. Расчет коэффициента интенсивности текучести показал, что в 2000 году интенсивность текучести работников в 1,2 раза выше, чем в целом по предприятию.

Основная причина текучести на любом предприятии - кризис мотивации, недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Как выявилось в результате исследований, наибольшие проблемы мотивации, характеризуемые увеличением текучести, наблюдаются в производственном отделе, на примере которого и произведем анализ мотивации персонала кафе "Грин Плаза".

2.2 Анализ мотивации персонала производственного отдела кафе "Грин Плаза"

Влияние на мотивацию трудовой деятельности работника оказывают не только и не столько используемые на предприятии методы мотивирования, сколько индивидуальные особенности каждого работника, способность его воспринимать оказываемое на него воздействие, состав и иерархия его потребностей и другие факторы, обусловленные половозрастными, профессиональными характеристиками отдельного человека. Одни и те же методы будут по-разному восприниматься молодыми и пожилыми работниками. У одних на первый план выходят потребности в материальном достатке, самоутверждении, в то время, как у других преобладают потребности в общении, уважении, безопасности. Поэтому, прежде чем воплощать в жизнь какие-либо программы, необходимо знать, на кого конкретно они направлены, и как они будут восприниматься. Для этого важен анализ социальной структуры персонала.

Рассмотрим социальную структуру коллектива производственного отдела кафе "Грин Плаза".

Рисунок 2.7 - Возрастной потенциал подразделения

Из рисунка 2.7 видно, что наибольшее число работников подразделения составляют сотрудники от 35 до 40 лет - это возраст наибольшей деловой и творческой активности, положительно влияющий на производственный потенциал предприятия. Немного меньше составляют работники до 30 лет - молодые энергичные люди, со свежими взглядами и идеями, позволяющие при правильной мотивации внести дополнения и разнообразия как в состав и качество производимой продукции, так и в процесс организации производства.

Рисунок 2.8 - Уровень образования персонала

По данным рисунка 2.8 видно, что в производственном отделе работают сотрудники преимущественно со средним техническим образованием (5 человек). Три работника имеют среднее профессиональное образование, два - высшее и два - среднее. В большей части, образование работников не соответствует занимаемому рабочему месту и не отображает профессиональную пригодность отдельного члена коллектива. Формирование коллектива происходило не по принципу соответствия профессии и образования, а по родственным связям, рекомендациям, основным критерием отбора которого было наличие опыта данного вида деятельности.



Рисунок 2.9 - Стаж работы сотрудников в организации

На рисунке 2.9 можно наблюдать, что в настоящее время состав персонала подразделения на половину состоит из новых сотрудников, занявших освободившиеся рабочие места в 2000 году в результате текучести кадров, в основном это повара, кухонные рабочие, мойщицы посуды. Среди работников, находящихся в организации от 1 до 2 лет повар, экспедитор и бухгалтер-калькулятор. С начала деятельности кафе продолжают работать всего 3 человека - это заведующий производством и два повара - настоящие мастера своего дела, они составляют костяк подразделения и служат примером и наставниками другим членам коллектива.

Говоря в общих чертах о социальной структуре персонала производственного подразделения кафе "Грин Плаза", можно сделать следующий вывод. Основными характеристиками данного подразделения являются наличие обновленного коллектива опытных, в расцвете сил энергичных, творческих и образованных работников, способных при правильном подходе к управлению персоналом оценить оказываемое им внимание и переложить свой потенциал на развитие производства и достижение целей организации.

Для формирования системы мотивации в организации важным является выяснение отношения персонала к труду, степень удовлетворенности работой. Для выяснения этого, каждому работнику подразделения было предложено ответить на вопросы, результаты которых занесены в таблицы 2.4 - 2.6

Таблица 2.4 - Отношение к работе в зависимости от возраста

Устраивает ли Вас ваша работа	Возраст
	до 30 лет	30-35 лет	35-40 лет	40-45 лет	свыше 45 лет	Итого по строке
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Работой вполне доволен	1	8			3	25	2	17	1	8	7	58
Скорее доволен чем не доволен	1	8	1	8	1	8			1	8	4	34
Работа для меня безразлична
Скорее недоволен
Совершенно недоволен работой
Затрудняюсь сказать	1	8									1	8
Итого	3	25	1	8	4	33	2	17	2	17	12	100

Таблица 2.5 - Отношение к работе в зависимости от образования

Устраивает ли Вас ваша работа	Образование
	среднее	среднее проф.	среднее технич.	высшее	Итого по строке
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Работой вполне доволен			2	17	5	41			7	58
Скорее доволен чем не доволен	2	17	1	8			1	8	4	34
Работа для меня безразлична
Скорее недоволен
Совершенно недоволен работой
Затрудняюсь сказать							1	8	1	8
Итого	2	17	3	25	5	41	2	17	12	100

Таблица 2.6 - Отношение к работе в зависимости от стажа работы

Устраивает ли Вас ваша работа	Стаж работы
	до 1 года	1-2 года	свыше 2 лет	Итого по строке
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Работой вполне доволен	2	16	2	17	3	25	7	58
Скорее доволен чем не доволен	4	34					4	34
Работа для меня безразлична
Скорее недоволен
Совершенно недоволен работой
Затрудняюсь сказать			1	8			1	8
Итого	6	50	3	25	3	25	12	100

В результате опроса работников производственного отдела кафе "Грин Плаза" выяснилось, что подавляющее большинство (58%) респондентов вполне довольны выполняемой работой. К ним относятся люди в возрасте большей части от 35 до 55 лет, преимущественно среднего технического образования, работающие как с начала открытия предприятия, так и вновь принятые. Четверо человек работой скорее довольны - это люди в основном до 40 лет, имеющие среднее, среднее профессиональное и высшее образование со стажем работы на предприятии до года. Один респондент затруднился в своем выборе - это девушка 23-х лет, недавно получившая высшее образование и работающая в кафе чуть больше одного года. Отрицательного отношения к своей работе ни один из работников не высказал. Таким образом, в подразделении наблюдается относительно положительное отношение к труду.

При оценке мотивации труда, особый интерес предоставляют данные о причинах, побуждающих работников работать сегодня. Результаты опроса по данному вопросу были сведены в таблицы 2.7-2.9

Таблица 2.7 - Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от возраста

Причины, побуждающие работать	Возраст
	до 30 лет	30-35 лет	35-40 лет	40-45 лет	свыше 45 лет	Итого по строке
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Занимаюсь любимым делом	2	17	1	8	2	17	2	17	2	17	9	75
Дорабатываю до пенсии
На других пр-тиях аналогич. ситуация					2	17					2	17
Работая, мы можем изменить ситуацию
Пользуюсь соц. льготами
Работаю, пока не сократили
Работаю, но ищу лучший вариант	1	8									1	8
Итого	3	25	1	8	4	33	2	17	2	17	12	100

Таблица 2.8 - Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от образования

Причины, побуждающие работать	Образование
	среднее	среднее проф.	среднее технич.	высшее	Итого по строке
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Занимаюсь любимым делом			3	25	5	41	1	9	9	75
Дорабатываю до пенсии
На других пр-тиях аналогич. ситуация	2	17							2	17
Работая, мы можем изменить ситуацию
Пользуюсь соц. льготами
Работаю, пока не сократили
Работаю, но ищу лучший вариант							1	8	1	8
Итого	2	17	3	25	5	41	2	17	12	100

Таблица 2.9 - Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от стажа работы

Причины, побуждающие работать	Стаж работы
	до 1 года	1-2 года	свыше 2 лет	Итого по строке
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Занимаюсь любимым делом	4	33	2	17	3	25	9	75
Дорабатываю до пенсии
На других пр-тиях аналогич. ситуация	2	17					2	17
Работая, мы можем изменить ситуацию
Пользуюсь соц. льготами
Работаю, пока не сократили
Работаю, но ищу лучший вариант			1	8			1	8
Итого	6	50	3	25	3	25	12	100

По результатам данного опроса о причинах, побуждающих работников производственного отдела к трудовой деятельности, выяснилось, что 75% опрошенных считают свою работу любимым делом. К ним относятся работники с образованием выше среднего профессионального различных возрастов, как постоянно работающие на предприятии, так и недавно принятые. Двое человек со средним образованием занимают нейтральную позицию, считая, что на других предприятиях аналогичная ситуация. И один сотрудник организации продолжает работать на предприятии, но или не совсем удовлетворен своим сегодняшним положением, или имеют более высокие цели и подыскивают другую работу, наиболее удовлетворяющую их потребностям. У этого работника наблюдается нестабильное отношение к труду и руководству предприятия необходимо уделить особое внимание на создание у него благоприятной мотивационной структуры.

В результате проведенных опросов мы имеем благоприятную почву для создания и внедрения системы мотивации персонала в данном подразделении. Никто из опрошенных не высказал своего негативного отношения к труду, а большинство из них довольны работой и считают ее любимым делом. Таким образом задачей совершенствования системы мотивации в производственном отделе кафе "Грин Плаза" будет не столько формирование мотивационной структуры каждого отдельного члена коллектива, сколько поддержание и развитие благоприятного климата в коллективе и отношения к выполняемой работе.

Как уже говорилось выше, на мотивацию работника влияют прежде всего его личные качества. Для более полного воздействия разрабатываемой системы мотивации на персонал, необходимо определение типа, силы и направленности мотивации каждого работника. Для этого в производственном подразделении кафе "Грин Плаза" были проведены исследования. Персоналу подразделения было предложено заполнить анкету, приведенной в Приложении Б, в которой было предложено отметить важность для каждого из опрашиваемых требований к выполняемой работе, а также возможность удовлетворения этих требований на предприятии. Результаты анкетирования были сгруппированы и отражены в таблицах 2.10 - 2.11

Таблица 2.10 - Итоговые данные расчета среднего балла респондентов по группам мотивации

№респ-та	Ценностная ориентация	ср. балл	Прагматическая ориентация	ср. балл	ответ на 02
	Содержание работы	Общественная полезность		Оплата труда	Статус работника
	03	08	013	014	05	07	09		01	06	011	04	010	012
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17
1	3	3	3	3	3	2	3	2,8	3	2	3	3	3	3	2,8	3
2	2	2	2	2	2	1	2	1,8	3	2	3	3	3	3	2,8	3
3	1	3	2	2	1	1	3	1,8	3	2	3	1	2	3	2,3	2
4	2	2	2	3	3	1	2	2,1	2	3	3	2	2	3	2,5	3
5	3	3	3	2	2	2	3	2,6	3	3	3	3	2	3	2,8	3
6	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
7	3	2	2	3	2	1	3	2,3	3	1	3	1	2	2	2	2
8	3	3	2	3	1	1	1	2	3	2	3	2	2	2	2,3	3
9	2	3	3	3	2	2	1	2,3	3	1	3	2	2	3	2,3	2
10	2	1	2	2	2	1	1	1,6	2	1	3	1	2	3	2	2
11	2	3	2	3	1	1	2	2	3	2	3	2	2	2	2,3	3
12	3	3	3	3	3	3	2	2,8	2	3	3	2	3	2	2,5	2

По результатам анализа итоговых данных, размещенных в таблице 2.10, можно сделать выводы о преобладании в группе представлений об идеальной работе, как работе, направленной в первую очередь на содержание работы. Вопросы, относящиеся к этой подгруппе, получили наибольшее количество баллов, выражающих важность требования к работе.

Таблица 2.11 - Итоговые данные расчета среднего балла респондентов по группам мотивации

№ респ-та	средний балл по группе	тип мотивации	средний балл по респ-ту	сила мотивации	направленность мотивации
1	2	3	4	5	6
1	2,8	2 тип	2,64	сильная	достижения
2	2,3	3 тип	2,14	средняя	сохранения
3	2,05	3 тип	1,93	средняя	сохранения
4	2,3	3 тип	2,14	средняя	сохранения
5	2,7	3 тип	2,5	сильная	сохранения
6	3	2 тип	2,78	сильная	достижения
7	2,15	1 тип	2,0	средняя	сохранения
8	2,15	3 тип	2,0	средняя	сохранения
9	2,3	2 тип	2,14	средняя	сохранения
10	1,8	3 тип	1,64	средняя	сохранения
11	2,15	3 тип	2,0	средняя	сохранения
12	2,65	1 тип	2,5	сильная	сохранения

По результатам итоговых данных таблицы 2.11 можно судить о типе силе и направленности мотивации работников в исследуемом подразделении. В результате проведенного анализа наблюдается преобладание в группе прагматической ориентации (3 тип), ее имеют 7 работников из 12; трем работникам присуща нейтральная ориентация и двое человек имеют ценностную ориентацию мотивации. Одна треть опрошенных имеет сильную мотивацию к труду (средний бал выше 2,4), в целом же преобладает средняя сила мотивации. Что же касается направленности, то только у двоих работников преобладают мотивы достижения (их средний бал по респонденту превышает 2,5), они имеют сильную мотивацию; остальные работники имеют мотивы сохранения. Отсутствие мотивации не выявилось ни у одного члена коллектива. Таким образом, персонал производственного отдела можно охарактеризовать наличием работников большей частью со средней силой мотивации прагматической ориентации с мотивами сохранения.

Следует заметить, что ответ на вопрос 02 анкеты, являющийся демотивационным, получил большое количество баллов, что говорит об отношении к работе как к средству существования. Поэтому, желательно организовать работу персонала таким образом, чтобы предприятие было для работников не только средством зарабатывания денег, обеспечения достатка в семье, но и вторым домом. Здесь может пригодиться опыт японских предприятий, знаменитых своим искусством управления персоналом.

Далее проведем сравнительный анализ требований персонала к работе и возможностью с их точки зрения удовлетворить данные требования в организации.

Таблица 2.12 - Определение силы требований и возможности их удовлетворения с ранжированием по значимости

Требования (по данным анкеты)	Ранг важности требования	Ранг возможности удовлетворения	Отклонение
1	2	3	4
Хороший заработок	2	1	1
Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь	6	6	0
Интересная работа, доставляющая удовольствие	7	10	3
Возможность продвижения по службе	11	13	3
Возможность приносить пользу людям	12	11	1
Возможность получить жилье, устроить ребенка в садик, получить путевку	13	14	1
Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо	14	12	3
Возможность повышать квалификацию, пополнять знания	5	9	4
Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом	10	5	5
Возможность заслуживать уважение окружающих	9	8	1
Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать что захочется	1	2	1
Возможность общения с людьми	3	7	4
Возможность применить свои знания и способности	8	3	5
Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать	4	4	0

На основе заполненных респондентами производственного отдела кафе "Грин Плаза" анкет были выведены данные о важности и возможности удовлетворения отдельных требований, касающихся заинтересованности работников в процессе производства (работе на предприятии). Каждому требованию был присвоен определенный ранг от 1 до 14 в зависимости от степени важности (сумме баллов, полученных по данному вопросу - отдельно по важности и возможности удовлетворения требований). Все данные были помещены в таблицу 2.10. В результате анализа полученных результатов было выявлена следующая картина. Наибольшую важность для работников имеет хорошая зарплата, обеспечение достатка в доме, приобретение необходимых товаров, и в организации такая возможность в целом существует. Рассмотрим требования, важность и возможность удовлетворения которых получили наибольшее отклонение. В частности, на предприятии существует широкая возможность применения своих знаний и навыков, производства продукции, пользующейся спросом, и максимальное воплощение этих возможностей окажет положительное влияние на результаты деятельности фирмы. Однако работники не выказали особого интереса к данным требованиям. Руководство организации должно таким образом организовать процесс производства, чтобы максимально побудить персонал к проявлению инициативы в отношении данных вопросов. С другой стороны, выявлена высокая потребность в повышении квалификации, пополнении существующих знаний, возможность которых в настоящее время незначительна. Также выявлена особые требования работников к общению, разнообразной и интересной работе.