Шляхи вирішення проблеми оцінювання персоналу на підприємстві ПАТ "Оболонь"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УКРАЇНИ

«КИЇВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни “УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ”

на тему:

«Шляхи вирішення проблеми оцінювання персоналу на підприємстві ПАТ «Оболонь»»

КИЇВ - 2012

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ І Оцінювання персоналу

1.1 Оцінювання спеціалістів

1.2 Оцінювання керівників

РОЗДІЛ ІІ «Аналіз кадрового потенціалу підприємства»

2.1 Характеристика діяльності підприємства

2.2 Аналіз кадрового потенціалу підприємства

2.3 Визначення проблеми оцінювання персоналу на ПАТ «Оболонь» та шляхи її вирішення

2.4 Економічна доцільність запропонованих заходів на ПАТ «Оболонь»

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

діловий кадровий потенціал персонал

ВСТУП

Темою даної курсової роботи є «Шляхи вирішення проблеми оцінювання персоналу на ПАТ «Оболонь»». Об'єктом дослідження є система менеджменту організації, орієнтована на задоволення потреб організації в персоналі, через використання методів оцінки кадрового складу організації.

Предметом дослідження виступає діяльність організації по плануванню, розвитку та оцінюванню персоналу. Мета роботи це аналіз кадрового потенціалу організації. Дослідження складу, руху та динаміки персоналу. Визначення основних характеристик персоналу.

Базою дослідження даної роботи виступає ПАТ «Оболонь», опрацьовані дані, що стосуються кадрового потенціалу та оцінювання персоналу на запропонованому підприємстві.

Тема оцінювання персоналу є достатньо вагомою складовою частиною в управлінні персоналом. Тому я и звернула вашу увагу на дану проблему, а точніше на шляхи покращення оцінки персоналу на підприємстві. По - перше, потрібно визначитися, що собою являє оцінювання персоналу в широкому смислі, по - друге, в ІІ частині даної курсової роботи, за допомогою аналізу кадрового потенціалу ПАТ «Оболонь», потрібно визначити певні економічні показники, які характеризують ступінь забезпеченості підприємства кадрами, його склад та структуру, що в свою чергу безпосередньо впливає на якість процесу оцінювання персоналу. По - третє, проаналізувавши отримані дані І - го та ІІ - го розділів, потрібно визначити слабкі місця даної організації в процесі та методах оцінювання персоналу та запропонувати шляхи їх усунення.

Тож, оцінювання є невід'ємним і найважливішим елементом у структурі управління персоналу. Воно виступає як система, що має достатньо складну будову і дозволяє виконувати регулюючу функцію щодо діяльності працівників.

Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє ретельно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру, прийняти рішення про винагороду, просування, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обґрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників, що мотивує їх та колег), підвищення в посаді або звільнення.

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки.

РОЗДІЛ І «Оцінювання персоналу»

1.1 Оцінювання спеціалістів

Рівень кваліфікації працівників, а саме - спеціалістів, це важливий показник, що характеризує ступінь освіченості, навиків та досвіду роботи того чи іншого робітника організації. Важливо відокремлювати поняття «спеціаліст» від інших працюючих в організації. Цей термін окреслює - інженерів, економістів, техніків, технологів, психологів, зайнятих створенням і впровадженням у виробництво нових знань, технологій та розробкою варіантів рішень окремих виробничих і управлінських проблем.

Також це технічні спеціалісти (службовці), які надають технічну та інформаційну допомогу апарату управління (збір, обробка, збереження і передача інформації). Специфіка їх діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, які переважно піддаються нормуванню.
[12, c.221].

Відбір ознак оцінки ділових якостей спеціалістів здійснюється на підставі змісту фактично виконуваних ними функцій і вимог «Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників» до професійно-кваліфікаційної підготовки зазначених категорій персоналу.

У методиці, що розглядається, ознаками ділових якостей спеціалістів є: компетентність, здатність чітко організувати і планувати свою працю, відповідальність за доручену справу, самостійність та ініціатива, здатність опановувати нові напрями в роботі й використовувати нові методи, працездатність, здатність підтримувати контакти з іншими працівниками.

Кожна ознака ділових якостей у цій методиці має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах: низький -- 1, середній -- 2, вище за середній -- 3, високий -- 4 бали. Оцінка (від 1 до 4 балів) встановлюється працівникові за кожною з ознак відповідно до характеристик рівнів оцінок. Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їхньої питомої значущості.

Для оцінки складності виконуваних функцій спеціалістів (цей елемент оцінки характеризується спільним набором ознак) відібрано ознаки, що дають змогу якнайповніше охопити всі аспекти змісту робіт і водночас урахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності:

характер робіт, що визначають зміст праці (технологічну складність трудового процесу);

різноманітність, комплексність робіт (ця й усі наступні ознаки зумовлюються організацією праці);

самостійність виконання робіт;

масштаб і складність керівництва;

додаткова відповідальність.

Питома значущість використаних для характеристики складності ознак виражається в частках одиниці.

З урахуванням значної різниці в діапазоні складності для кожної з ознак було встановлено різну кількість рівнів. Максимальну кількість рівнів (10) передбачено для ознаки, що характеризує технологічну складність змісту роботи. Така сама кількість рівнів виявилася необхідною для врахування широкої диференціації робіт за групами, що мають інформаційно-технічний (1 - 3 рівні), аналітико-конструктивний (4 - 6 рівні), організаційно-адміністративний (7 - 10 рівні) характер, а також у рамках цих груп.

Для інших ознак, що характеризують складність виконуваних функцій, кількість рівнів установлена дещо меншою, наприклад, масштаб і складність керівництва - 7, самостійність виконання робіт - 8.

Якщо працівник виконує різнорідні роботи, від найпростіших інформаційно-технічних до більш складних аналітико-конструктивних, оцінка має провадитись за складнішими роботами.

Різноманітність, комплексність робіт впливають на складність залежно від повторюваності і взаємозв'язаності, різнорідності складу і змісту роботи, а також форм і джерел інформації.

Робота, яка містить багато різнорідних операцій без унесення в їх виконання елементів новизни - це нескладна праця, і навпаки, за невеликої кількості операцій робота може бути складною через постійні зміни методів їх виконання. Ураховуючи це, були виокремленні прості, часто повторювані роботи, що потребують стереотипного виконання (1 - 2 рівні); роботи, що проводяться у масштабі підрозділу (3 - 5 рівні); комплексні роботи, пов'язані з великою різноманітністю завдань, які потребують значної аналітичної діяльності в процесі вироблення і прийняття рішень (6 - 8 рівні).

Наступна ознака складності функцій «самостійність виконання робіт» визначає, якою мірою та чи інша робота виконується без участі керівника. За рівнем самостійності в методиці виділено роботи, що виконуються під безпосереднім керівництвом (1 - 3 рівні); під оперативним і загальним керівництвом (4 - 6 рівні); виконуються самостійно (7 - 8 рівні).

Оцінка результатів праці цієї категорії персоналу, як і робітників, провадиться за сукупністю кількісних і якісних показників. При цьому враховується не тільки обсяг виконаної роботи відповідно до чинних норм часу, якість роботи, а й творча активність. Для визначення якісних характеристик результатів праці спеціалістів беруться до уваги прогресивність розроблених технологічних процесів, економічна обґрунтованість норм часу (виробітку), норм витрат сировини, матеріалів (у технологів); технічний рівень конструкторських рішень (у конструкторів); безпомилковість, акуратність у роботі; відповідність виконуваних завдань, робіт посадовим вимогам, установленим «Кваліфікаційним довідником посад керівників, спеціалістів і службовців»; своєчасне запровадження технологічних процесів і розробок у виробництво тощо. Необхідно враховувати також дотримання працівниками термінів виконання завдань, оскільки цей показник є одним з важливих критеріїв оцінки результатів праці всіх категорій персоналу, бо від нього залежить своєчасне запровадження у виробництво нової прогресивної техніки і технології, прогресивних конструкторських рішень, передових форм і методів організації виробництва і праці.

Щодо кваліфікації спеціалістів, то цей термін визначається системою факторів, а саме: рівнем загальних і професійних знань, стажем роботи на цій чи аналогічній посаді, що сприяє освоєнню професії. Кваліфікація присвоюється спеціальною комісією на основі всебічної перевірки знань, досвіду людини і юридично закріплюється документально.

За рівнем кваліфікації працівників прийнято поділяти на такі групи:
висококваліфіковані працівники, які закінчили ПТУ і середні спеціальні навчальні заклади з терміном навчання 2 -- 4 роки; кваліфіковані працівники, які закінчили середнє ПТУ, технічні училища або на виробництві навчались 6 - 24 місяці; низько кваліфіковані працівники, які пройшли підготовку на виробництві протягом 2-5 місяців; некваліфіковані працівники, які пройшли практичне навчання або інструктаж на робочих місцях протягом кількох тижнів [14, c.97].

Рівень кваліфікації працівника характеризує його професійну придатність, тобто визначається здатність працівника якісно виконувати свої функції як у звичайних, так і в екстремальних умовах, успішно оволодівати новими знаннями і вміннями, швидко адаптуватись до умов, що змінюються.

Такий показник, як рівень кваліфікації не можливо оцінити кількісно, тому потрібно використовувати якісні характеристики. Такі як :

Наявність спеціальних знань у сфері організації виробництва;

Вміння планувати та організовувати власну діяльність;

Виявлення високої вимогливості до себе;

Контроль результатів своєї діяльності;

Вміння усувати проблеми під час виконання завдань.

Наявність високого ступеню даних характеристик, дає підстави вважати кваліфікованість спеціалістів задовільною [6, c.77].

Проведення оцінки персоналу дає інформацію про:

ефективність роботи працівників;

потенційні можливості спеціалістів і перспективи їх росту;

причини неефективної роботи окремих спеціалістів;

потреби і пріоритети в навчанні та підвищенні кваліфікації;

бажання і надії працівників;

шляхи удосконалення організації праці.

На результатах оцінки ґрунтується ряд управлінських рішень проблем:

підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівника в діяльність підприємства;

просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;

покрашення структури, стилю, методів управління персоналом;

зміцнення взаємозв'язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих.

Кожна із цих проблем пов'язана з різними аспектами ділової оцінки. Так, при наймі на роботу, вимагають, перш за все, оцінки особистих якостей претендента, а при атестації - оцінки результатів праці.

Регулярна і систематична оцінка спеціалістів забезпечує керівництво інформацією для прийняття обґрунтованих рішень з підвищення рівня заробітної плати, підвищення на посаді, присвоєння кваліфікації тощо.

1.2 Оцінювання керівників

Бути керівником це завжди велика відповідальність та велика кількість обов'язків, а тому і вимоги до керівників ставляться завжди вищими ніж до спеціалістів.

Для оцінки ділових якостей керівників набір ознак дещо змінюється, оскільки цих працівників треба характеризувати не тільки як спеціалістів, а і як організаторів, вихователів своїх підлеглих.

Ознака «масштаб і складність керівництва» характеризує відповідальність за планування, організацію та координацію роботи підпорядкованих підрозділів і підлеглих. Складність функцій за цим чинником залежить від кількості підлеглих виконавців (ними можуть бути як робітники, котрими керує майстер, так і службовці, що працюють під керівництвом більш кваліфікованих спеціалістів), кількості та масштабу керованих підрозділів, виконуваних ними функцій, професійного складу працівників.

У межах ознаки, що розглядається, умовно виділено три групи залежно від складності функцій: керівництво підрозділами, що входять до складу відділу (1 - 2 рівні), керівництво самостійними структурними підрозділами (3 - 5 рівні), керівництво кількома підрозділами (6-й рівень), комплексне керівництво підприємством (7-й рівень).

Додаткова відповідальність характеризує складність притаманних певним посадам службовців робіт, що зумовлюються особливостями змісту праці. Якщо брати до уваги три види відповідальності - матеріальну (за можливі майнові збитки), моральну (за безпечне ведення робіт, життя людей) й адміністративно-організаційну (за раціональність організації та ефективність колективної праці, своєчасне виконання виробничих завдань), то до оцінки за критерієм «додаткова відповідальність» слід включати лише перші два види відповідальності, оскільки третій уже врахований за критерієм «зміст праці».

У процесі оцінювання результатів праці керівників ураховується специфіка роботи лінійних керівників основного й допоміжного виробництва, керівників функціональних підрозділів. Для кожної із зазначених груп працівників розробляється набір показників, що характеризують результати праці.

Оцінка результатів праці лінійних керівників основного й допоміжного виробництва включає показники, що характеризують кількість і якість виконаних робіт, а також ритмічність роботи в закріплених підрозділах.

Результати праці керівників функціональних підрозділів оцінюються на основі конкретних показників, які всебічно відображають специфіку діяльності кожного підрозділу. Наприклад, для відділу головного механіка такими показниками можуть бути: виконання плану-графіка планово-запобіжного ремонту технологічного обладнання; скорочення планових термінів простою технологічного обладнання в ремонті та міжремонтному обслуговуванні; брак обґрунтованих претензій від структурних підрозділів до якості ремонту й технічного стану технологічного обладнання [12,c.322].

Загальна оцінка результатів праці конкретних працівників визначається підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їхньої питомої значущості.

Сьогодні в деяких організаціях одним з найважливіших принципів роботи з кадрами є вимога об'єктивно оцінювати управлінського працівника за діловими і особистими якостями. Зрозуміло, що для цього необхідно сформувати відповідні якісні критерії.

За загальним визнанням фахівців в області управління будь - який управлінець повинен володіти рядом обов'язкових ділових якостей. До них зазвичай відносять:

Знання виробництва - його технічних і технологічних особливостей, сучасних напрямків розвитку;

Знання економіки - методів планування, економічного аналізу і т. п.

Вміння вибирати методи і засоби досягнення найкращих результатів виробничо - господарської діяльності при найменших фінансових, енергетичних та трудових затратах; наявність спеціальних знань в області організації і управління, а також уміння застосовувати їх у своїй практичній діяльності;

Здатність раціонально підбирати кадри;

Вміння мобілізувати колектив на вирішення поставлених завдань;

Здатність і вміння підтримувати дисципліну і відстоювати інтереси справи;

Вміння доцільно планувати роботу апарату управління;

Розподіляти права, повноваження і відповідальність між підлеглими;

Координувати діяльність всіх служб та підрозділів як єдиної системи управління організацією;

Вміння планувати та організовувати особисту діяльність, поєднувати в ній основні принципи управління, застосовувати в залежності від ситуації найбільш доцільні та ефективні стиль і методи роботи;

Вміння проявляти високу вимогливість до себе і підлеглих;

Конкретність і чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;

Враховувати та контролювати результати своєї роботи та роботи колективу;

Стимулювати працівників, приймати на себе відповідальність у здійсненні своїх рішень;

Усувати і не допускати будь - які прояви бюрократизму у своїй роботі і роботі підлеглих.

В умовах ринкової економіки пред'являються підвищені вимоги і до особистісних якостей управлінського працівника. У кадровій роботі ряду організацій методичні матеріали містять перелік таких якостей управлінських працівників, як:

Чесність, справедливість,

Вміння працівника налагодити доброзичливі стосунки з підлеглими,

Витриманість і тактовність при будь - яких обставин,

Цілеспрямованість,

Принциповість,

Рішучість у прийнятті управлінських рішень,

А також наполегливість і енергійність в їх реалізації,

Вміння відстояти свою думку,

Самокритичність в оцінках своїх дій і вчинків,

Вміння вислуховувати поради підлеглих,

Правильне сприйняття критики з умінням робити відповідні висновки,

Вміння тримати слово і не обіцяти того, що не буде виконано,

Вміння користуватися своїми правами і повноваженнями, особливо у випадках застосування адміністративного та організаційного впливу,

А також вміння особистим прикладом та поведінкою у повсякденному житті позитивно впливати на підлеглих, тобто бути справжнім лідером.

Система оцінки результативності праці повинна забезпечувати точні і достовірні дані.

Керівника можна оцінити за такими показниками ефективності роботи та управління :

1. Організаційна проникливість, що включає: психологічну вибірковість - уміння приділяти увагу тонкощам взаємин, синхронність емоційних станів керівника і підлеглих, здатність поставити себе на місце іншого; практичну спрямованість інтелекту, тобто прагматичну орієнтацію керівника на використання даних про психологічний стан колективу для вирішення практичних завдань; психологічний такт - здатність дотримання відчуття міри в своїй психологічній вибірковості і прагматичній орієнтованості.

2. Емоційно-вольова результативність - уміння впливати, здатність впливати на інших людей волею і емоціями. Вона складається з наступних чинників: енергійність, здатність направляти діяльність своїх підлеглих відповідно до своїх бажань, заряджати їх спрямованістю, вірою і оптимізмом в просуванні до мети; вимогливість, здатність добиватися вирішення своїх завдань при психологічно грамотній постановці і реалізації вимог до підлеглим; здатність критично оцінювати свою діяльність, виявити і адекватно оцінити відхилення від наміченої програми в діяльності працівників.

3. Схильність до організаторської діяльності, тобто готовність до організаторської діяльності, починаючи з мотиваційних чинників і закінчуючи професійною підготовленістю [18, c.225].

В даний час виділяють наступні зразки навиків керівництва, які необхідні керівникові при формуванні і управлінні організацією:

уміння при управлінні враховувати поведінку підлеглих;

здатність встановлювати і контролювати дисципліну;

усвідомлення виконуваної ним ролі і ефективне використання свого положення;

розвиток і підтримка хороших відносин з тими, що оточують;

віддача чітких однозначних вказівок і розпоряджень;

регулярний аналіз роботи підлеглих і облік його результатів;

стимулювання діяльності підлеглих, заохочення кращих прикладів в роботі;

Ефективне керівництво припускає, що люди спільно координують ресурси, визначають завдання, висувають і підтримують ідеї, планують діяльність. Колективна робота дозволяє відкрити великі нові можливості, колективний підхід - вирішувати проблеми спільно. Тим самим виробляється більше ідей, зростає інноваційна здатність, зменшуються можливості для появи стресових ситуацій.

Дія керівника колектив починається з підбору і розстановки кадрів на різних ділянках. Розстановка кадрів повинна допомагати розкриттю особистих здібностей працівників, забезпечувати зростання ефективності сукупної праці всього колективу.

У рішенні цієї задачі велика роль належить керівникові, його умінню враховувати індивідуальні здібності, інтереси і психологічні особливості людей при організації їх сумісної праці. Керівник повинен уміти аналізувати і враховувати мотиви поведінки членів колективу, застосовувати диференційований підхід до людей з урахуванням їх відношення до позитивних прикладів і наявних недоліків, з урахуванням їх особистих схильностей, інтересів і психології. Успіх керівництва багато в чому залежить саме від того, наскільки керівник спирається на колектив, на його досвід і знання, наскільки він підтримує і розвиває ділову ініціативу. На ефективність діяльності великий вплив робить сталий в колективі психологічний клімат, під яким розуміють характер відносин між людьми, переважаючий в колективі настрій, задоволеність працівників виконуваною роботою. Психологічний клімат колективу багато в чому залежить від психологічної сумісності працівників. Психологічна сумісність - це здатність членів групи до спільної діяльності, заснована на оптимальному поєднанні їх психологічних властивостей [8, c.56].

Аналіз якості виконання роботи припускає також визначення стилю керівництва. Керівник створює цінності не напряму, а за допомогою інших людей, регулюючи їх поведінку і модифікуючи його в необхідному для реалізації спільних цілей напрямку. Засобом рішення всіх задач в колективі для нього виступає цілеспрямований і систематичний вплив на людей в процесі спільної праці.

Головними в діяльності керівника є особистісна позиція, стиль ділового спілкування, вибраний спосіб взаємодії з підлеглими. І якщо аналіз управлінських функцій дозволяє розкрити зміст виконуваної керівником роботи, коло вирішуваних завдань, то визначення стилю керівництва розкриває систему відповідальності, що вноситься керівником в процес роботи і виступаючу в якості важливого засобу його впливу на інших людей.

При такому підході предметом оцінки є характер взаємин керівника з підлеглими. Вона дозволяє розкрити особистісні особливості поведінки керівника в системі відносин "керівництва-підпорядкування". Спосіб впливу на людей має принципове значення для успішної роботи керівника, забезпечення ефективної спільної діяльності, тому оцінка застосовуваних засобів керівництва - важливий аспект аналізу якості управлінської праці.

Роль керівника в організації колективу багато в чому залежить від вдосконалення стилю і методів його керівництва, від поведінки керівника, від характеру його взаємин з людьми. Численні дослідження показали, що керівникові часто заважає ефективно виконувати свої функції нездатність співробітничати з людьми. Стиль керівництва - сукупність принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей; спосіб, метод роботи, манера поведінки. Стиль роботи стосується як керівників, так і підлеглих або виконавців. Кожен має свій стиль роботи, має природне чуття стилю. Тому важливою характеристикою дієвості роботи керівника є вибір стилю управління, його здатність правильно впливати на колектив, виділяють такі стилі керівництва: авторитарний, демократичний і ліберальний, відповідно визначаються і три типи керівників (автократ, демократ, ліберал). У дослідженнях останніх років частіше фігурують такі назви стилів: директивний (командно-адміністративний, авторитарний, за якого керівник є прихильником єдиноначальності, підпорядковує людей своїй волі), колегіальний (демократичний, за якого керівник надає підлеглим самостійність, довіряє їм), ліберальний (за якого керівник не керує групою, не виявляє організаторських здібностей, не розподіляє обов'язки тощо).

РОЗДІЛ ІІ «Аналіз кадрового потенціалу підприємства»

2.1 Характеристика діяльності підприємства

Базою дослідження для виконання практичної частини даної курсової роботи є ПАТ «Оболонь». Об'єктом дослідження в практичній частині є: система менеджменту організації, орієнтована на задоволення потреб організації в персоналі, через використання методів оцінки кадрового складу організації.

Предметом дослідження: діяльність організації по плануванню, розвитку та оцінюванню персоналу.

Мета роботи: аналіз кадрового потенціалу організації. Дослідження складу, руху та динаміки персоналу. Визначення основних характеристик персоналу.

ПАТ «Оболонь» це національна корпорація з випуску пива, безалкогольних та слабоалкогольних напоїв, мінеральної води. Окрім цього, компанія має дозволи на оптову торгівлю напоями, роздрібну торгівлю напоями, дiяльнiсть транспортних агентств. До складу компанії входять головний завод у Києві з віддаленими виробництвами в Олександрії та Чемерівцях Хмельницької області, два дочірніх підприємства -- «Пивоварня Зіберта» (Фастів, Київська обл.) та «Красилівське» (Красилів, Хмельницька обл.), а також підприємства з корпоративними правами в Бершаді, Коломиї, Охтирці, Рокитному, Севастополі та Чемерівцях.

Основні структурні одиниці корпорації “Оболонь”

Головне підприємство (штаб-квартира) у місті Київ, що також є найбільшим пивоварним заводом Європи:

- ПАТ “Оболонь”, м. Київ (виробництво пива, безалкогольної продукції, мінеральної води, солоду, пивної дробини та ін.)

Територіально відокремлені структурні підрозділи:

Виробничий комплекс у м. Олександрія, Кіровоградська обл. (виробництво безалкогольних та слабоалкогольних напоїв, переробка ПЕТ пляшки, виробництво бандажної стрічки)

Солодовий завод у смт Чемерівці, Хмельницька обл. (виробництво солоду)

Спортивно-оздоровчий комплекс “Оболонь Арена”, м. Київ

Дочірні підприємства:

ДП “Пивоварня Зіберта”, м. Фастів, Київська обл. (виробництво пива)

ДП ПАТ “Оболонь” “Красилівське”, м. Красилів, Хмельницька обл. (виробництво питної води, слабоалкогольних та безалкогольних напоїв)

ТОВ “Оболонь Агро”, смт Чемерівці, Хмельницька обл. (сільськогосподарське виробництво, вирощування ячменю, великої рогатої худоби та свиней.)

Підприємства з корпоративними правами:

ПАТ “Охтирський пивоварний завод”, м. Охтирка, Сумська обл. (виробництво пива, безалкогольних напоїв, питної води, солоду)

ПАТ “Севастопольський завод напоїв”, м. Севастополь (виробництво безалкогольних напоїв, питної води)

ПАТ “Бершадський комбінат”, м. Бершадь, Вінницька обл. (виробництво слабоалкогольних напоїв, солоду)

ПАТ “Дятьківці”, м. Коломия, Івано-Франківська обл. (виробництво солоду)

ПАТ “Рокитнівський скляний завод” , смт. Рокитне, Рівненська обл. (виробництво склотари)

Дана організація має змішану дивізійну організаційну систему управління, яка орієнтована як регіони та на продукцію. (Рис.2.1.) Це одна з найбільших корпорацій України з виробництва напоїв.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1. «Організаційна структура ПАТ «Оболонь»»

Компанія «Оболонь» забезпечує працівників належними умовами праці та життя. Кожного року передбачено підвищення рівня кваліфікації працівників, медичне обстеження, надання першої допомоги, профілактичне лікування, розвиток соціальної сфери.

Кожен працівник компанії має можливість отримати додаткову професійну освіту, підвищити кваліфікацію відповідно до програми розвитку і навчання персоналу.

На підприємстві заробіток працівників визначається не тільки розміром фонду оплати праці, а також залежить від кінцевих результатів, а також кінцевих результатів підприємства. Облік розрахунків з оплати праці здійснюється на основі типових форм, затверджених наказом Міністерства статистики України “Про затвердження типових форм первинного обліку по розрахунках з робітниками і службовцями за заробітною платою ” № 144 від 22.05.96 р.

Основними показниками праці та заробітної плати, що підлягають обліку, є чисельність працівників, їхні професії, кваліфікація, витрати робочого часу у людино-годинах, людино-днях, кількість виготовленої продукції, розмір Фонду оплати праці за категоріями працюючих, видами нарахувань та ін.

2.2 Аналіз кадрового потенціалу підприємства

Таблиця 2.1.

Характеристика руху кадрів на підприємстві ПАТ «Оболонь»

Показники	2009	2010	2011	+/- (чол)	%
				10/09	11/10	10/09	11/10
Прийнято працівників, люд.	671	895	908	224	13	33,3	1,4
Вибуло працівників, люд.	61	60	58	-1	-2	.- 1,7	- 3,4
Загальна чисельність персоналу, люд.	4761	5596	6446	835	850	17,5	15,1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.2. Динаміка руху кадрів за 2009-2011 роки

Аналізуючи дані подані в таблиці 2.1. можна зробити висновок: спостерігається тенденція збільшення кількості набраних працівників, особливо в 2010 році - загальна чисельність персоналу зросла на 17,5 відсотка.

Щодо вибуття, то стає очевидним поступове зменшення звільнених робітників. В загальній чисельності працюючих за 3 роки відбулося збільшення на 15,1 %, що є позитивним чинником розвитку підприємства.

Таблиця 2.2.

Кадровий склад підприємства ПАТ «Оболонь»

Категорії персоналу	2009	2010	2011	Відхилення 11/10
	люд.	%	люд.	%	люд.	%	люд.	доля, %
Адміністративно-управлінський персонал	422	8,9	436	8	468	7,2	32	1,07
Торгово-оперативний персонал (виробничий)	3041	63,8	3822	68,2	4311	66,8	489	12,8
Допоміжний персонал	1298	27,3	1338	23,8	1667	26	329	12,4
Разом	4761	100	5596	100	6446	100	850	15

Рис.2.3. «Графік динаміки адміністративно - управлінського персоналу за 2009-2011 роки»

Рис.2.4. «Графік динаміки виробничого персоналу за 2009-2011 роки»

Рис.2.5. «Графік динаміки допоміжного персоналу 2009-2011 року»

Рис.2.6. «Структура кадрового складу підприємства за 2009-2011 роки»

Рис.2.7. Діаграма пропорційного відношення кадрового складу підприємства

Виходячи з наведених даних можна стверджувати, що кількість адміністративно - управлінського персоналу є оптимальною для ефективного функціонування підприємства. На 1 особу адміністративно - управлінського персоналу перепадає 13 осіб в підпорядкуванні. Тенденція зростання кількості працівників є пропорційною для кожної категорії персоналу, що повністю задовольняє потребу в кадрах.

Таблиця 2.3.

Характеристика персоналу за освітою та віком на ПАТ «Оболонь»

Вік	3 вищою освітою, чол.	Зі середньою спеціальною освітою, чол.	Із загальною середньою освітою, чол.	Усього, чол.	Частка в загальній кількості, %
	звітний рік	поточний рік	звітний рік	поточний рік	звітний рік	поточний рік	звітний рік	поточний рік	звітний рік	поточний рік
До30 років	528	740	815	975	489	406	1832	2121	32,7	32,9
Від 30 до 45	296	415	989	1183	378	313	1663	1911	29,7	29,6
Від 45 до 55	270	379	524	627	280	232	1074	1238	19,2	19,2
Понад 55	193	271	582	696	252	209	1027	1176	18,4	18,3
Разом	1287	1805	2910	3481	1399	1160	5596	6446	100	100

Рис.2.8. «Вікова та освітня структура персоналу підприємства за 2009-2011 роки»

Проаналізувавши наведені дані в таблиці 2.3 можна встановити частку кожної вікової групи на підприємстві:

До 30 років - 32,7 %;

Від 30 до 45 років - 29,7 %;

Від 45 до 55 років - 19,2 %;

Понад 55 років 18,3 %.

Тобто, найбільшу частку працівників становить молодь, а найменшу - робітники похилого віку. Така ситуація в організації дозволяє розвиватися молодому поколінню, отримувати досвід роботи.

Щодо освітнього складу персоналу, то ми отримуємо такі дані:

З вищою освітою - 28 %;

Зі середньо-спеціальною - 54 %;

Із загальною середньою - 18%.

Така закономірність свідчить про те, що достатня кількість працівників з вищою освітою може забезпечити підприємство в кадрах адміністративно - управлінського персоналу. Потрібно зважати ще на те, що дане підприємство щорічно відправляє керівний склад на підвищення кваліфікації, також залучає нові «свіжі» уми.

Таблиця 2.4.

Характеристика персоналу за статтю на ЗАТ «Оболонь»

Категорії персоналу	2009	2010	2011	Відхилення 11/10 +/-	Відхилення 11/10 %
	ч	ж	ч	ж	ч	ж	ч	ж	ч	ж
Адміністративно-управлінський персонал	224	198	242	194	263	205	22	11	8,7	5,7
Торгово-оперативний персонал (виробничий)	1856	1185	2018	1804	2315	1996	297	192	14,7	10,6
Допоміжний персонал	952	346	897	441	998	669	101	228	11,2	51,7
Разом	3032	1729	3157	2439	3576	2870	420	431	13,3	17,7



Рис.2.9. «Структура персоналу підприємства за статтю за 2009-2011 роки»

В 2011 році в адміністративно - управлінському персоналі чоловіки складали - 57 %, відповідно жінки - 43%. У виробничому персоналі частка чоловіків та жінок - 53,7% і 46,3 % відповідно. Щодо допоміжного персоналу, то чоловіки займають - 60 %, а жінки 40%. Тобто, в середньому на підприємстві співвідношення за статтю дорівнює 3:2.

Для характеристики руху робочої сили на підприємстві потрібно розрахувати :

коефіцієнт обороту з приймання;

коефіцієнт обороту зі звільнення;

коефіцієнт загального обороту;

коефіцієнт плинності кадрів.

Коефіцієнт обороту щодо прийому визначається діленням числа працівників, прийнятих на роботу за період, що аналізується, на середньоспискову чисельність працівників:

, де Коп - коефіцієнт обороту щодо прийому;

Чпр - чисельність прийнятих, чол.;

Чср - середньоспискова чисельність, чол.

Коефіцієнт обороту щодо вибуття визначається шляхом ділення числа вибулих за період, що вивчається, на середньоспискову чисельність працівників

, де Ков - коефіцієнт обороту щодо вибуття;

Чвб - чисельність вибулих, чол.

Коефіцієнт плинності кадрів визначається як співвідношення звільнених за власним бажанням, і звільнених за прогули та інші порушення трудової дисципліни до середньоспискової чисельності працівників:

, де Кпл - коефіцієнт плинності кадрів, %;

Чзв - чисельність працівників, звільнених за прогули та інші порушення трудової дисципліни , чол.

Коефіцієнт загального обороту Кзо - це відношення кількості прийнятих та звільнених працівників Чпз до середьоспискової чисельності Чсо :

Таблиця 2.5.

Характеристика руху кадрів на підприємстві ПАТ«Оболонь»

Показники	2010	2011	Відхилення
			+/-	%
1. Средньоспискова чисельність працівників, чол..	5596	6446	850	15,1
2. Прийнято на роботу нових працівників протягом року, чол..	895	908	13	1,4
3. Вибуло працівників	60	58	- 2	- 3,3
- з власного бажання	28	31	3	10,7
- вибуття на навчання, вихід на пенсію і тд.	32	27	- 5	- 15,6
4. Коефіцієнт обороту:
- з приймання, %	16	14	-2	-12,5
- з звільнення, %	1,07	0,9	- 0,2	15,9
5. Коефіцієнт плинності кадрів, %	0,5	0,4	- 0,1	-20
6. Коефіцієнт загального обороту, %	17	14	-,03	-17,6

Таблиця 2.6.

Аналіз фонду заробітної плати на ПАТ«Оболонь»

Категорії персоналу	2009	2010	2011	Відхилення 11/10
	тис.грн.	%	тис.грн.	%	тис.грн.	%	+/-	%
Адміністративно-управлінський персонал	210,00	20	2 267,20	15,5	2 527,20	14	260,00	11,5
Торгово-оперативний персонал (виробничий)	6 690,20	64	9 172,80	63	12 070,80	66,8	2 898,00	31,6
Допоміжний персонал	1 674,00	16	3 109,60	21,5	3 450,80	19,2	341,2	10,9
Разом	10 474,20	100	14549,6	100	18 048,80	100	3 499,20	54



Рис. 2.10. «Структура ФЗП персоналу»

Виходячи з проаналізованих даних можна зробити висновок:

В 2009 році : 8,9 % від загальної кількості персоналу - частка адміністративно - управлінського персоналу, що отримує 20 % від загального фонду оплати праці (ФЗП), виробничий персонал - 63,8 % отримує 64 % коштів з ФЗП, допоміжний персонал - 16 % отримує 21,5 %.

В 2010 році : на 8 % від загальної кількості працівників, адміністративно - управлінський персонал одержав 15,5 % з ФЗП, 68,2 % виробничого та 23,8 % допоміжного персоналу - отримали 63 % та 21,5% відповідно.

В 2011 році : 7,2 % від загальної кількості робітників - адміністративно - управлінський персонал отримує 14 % ФЗП, 66,8 % - виробничий персонал одержав 66,8 % з ФЗП, 26 % - допоміжний персонал, отримав 19,2 % ФЗП.

Проявляється тенденція : за три роки ФЗП збільшився на 42 %, це дозволяє зробити висновок, що фінансовий стан даного підприємства є задовільним.

Таблиця 2.7.

Визначення факторів впливу на зміни ФЗП підприємства ПАТ«Оболонь» за 2009 рік

Показники	План	Фактично	% виконання плану	Абсолютне відхилення +/-
Товарна продукція, млн. грн.	1051000	1051597	100,05	597
Фонд заробітної плати ПВП, тис. грн.	10212,5	10474,2	102,6	261,5
Средньоспискова чисельність робітників, люд.	4750	4761	100,23	11
Середньорічна заробітна плата одного робітника, тис. грн.	2,15	2,2	102,3	0,05

Фактором, котрий вплинув на зміну розміру ФЗП є товарна продукція, котра була збута протягом 2009 року. ЇЇ збільшення склало 597 000 грн. ЗА 2009 - 2010 роки середньорічна заробітна плата одного робітника збільшилася на 0,05 тис. грн., що є суттєвою зміною для організації такого розміру.

Таблиця 2.8.

Визначення факторів впливу на зміни ФЗП підприємства ПАТ«Оболонь» за 2010 рік

Показники	План	Фактично	% виконання плану	Абсолютне відхилення +/-
Товарна продукція, млн. грн.	1070000	1075381	100,5	5381
Фонд заробітної плати ПВП, тис. грн.	12650000	13430400	106,1	780400
Средньоспискова чисельність робітників, люд.	5500	5596	101,7	96
Середньорічна заробітна плата одного робітника, тис. грн.	2,3	2,4	104,3	0,1

Таблиця 2.9.

Визначення факторів впливу на зміни ФЗП підприємства ПАТ«Оболонь» за 2011 рік

Показники	План	Фактично	% виконання плану	Абсолютне відхилення +/-
Товарна продукція, млн. грн.	1085441	1089083	100,3	3642
Фонд заробітної плати ПВП, тис. грн.	15875000	16437300	103,5	562300
Средньоспискова чисельність робітників, люд.	6350	6446	101,5	96
Середньорічна заробітна плата одного робітника, тис. грн.	2,5	2,55	102	0,05

Проаналізувавши дані за 3 роки по ФЗП на ПАТ «Оболонь», можна зробити висновки, що середня заробітна плата робітників зростає на 0,05 - 0,1 тис. грн. на рік, ФЗП також має тенденцію до збільшення за рахунок підвищення заробітної плати та прийому на роботу нових робітників. Такі показники можуть свідчити про те, що підприємство знаходиться на стадії фінансового росту, і набирає все більше обертів.

2.3 Визначення проблеми оцінювання персоналу на ПАТ «Оболонь» та шляхи її вирішення

Щорічне оцінювання працівників на ПАТ «Оболонь» здійснюється самим працівником та його безпосереднім керівником. Працівник оцінює свою роботу шляхом самооцінки. Результати самооцінки заносяться до розділів 1,2 форми щорічної оцінки виконання працівником посадових обов'язків і завдань, при цьому формулювання оцінки власної роботи виконується з використанням фраз з додатка до форми оцінювання. Заповнені форми і додаток передаються безпосередньому керівнику за три дні до призначеної співбесіди. Безпосередній керівник оцінює своєчасність, якість, результативність роботи працівників протягом року, рівень їх знань, професійні та ділові якості. Заповнену Форму щорічної оцінки, керівник передає працівнику для ознайомлення з оцінкою за день до проведення співбесіди. В установлений термін проводиться співбесіда працівника з безпосереднім керівником, у ході якої обговорюються виконання особистих планів згідно з посадовими обов'язками, оперативність та якість виконаних ними робіт, робоче навантаження.

За результатами оцінювання і самооцінювання, та після співбесіди, керівником виставляється підсумкова оцінка.

Проблеми виносяться на обговорення для того, щоб спільними зусиллями знайти шляхи до їх вирішення. При обговоренні результатів роботи керівник враховує самооцінку працівника.

Керівник вищого рівня ознайомлюється з результатами оцінювання та затверджує результати оцінки. У разі необхідності керівник може провести відповідні співбесіди. Заповнені Форми щорічної оцінки надаються до працівників служби роботи з персоналом, яке вносить числове кодування наданих оцінок в комп'ютерну програму та долучає її до особової справи службовця. Служба управління персоналом аналізує і узагальнює результати оцінки, готує проекти відповідних рішень з питань кадрового менеджменту. Указані висновки враховуються при складанні річних планів роботи з персоналом, визначенні щорічної та перспективної потреби в персоналі, формуванні замовлення на підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників, плануванні їх кар'єри.

Результати щорічної оцінки враховуються при атестації працівників при розгляді питань просування по службі, встановлення надбавок, премій або зміни їх розміру, а також при вирішенні питання щодо формування кадрового резерву та інше.

У випадку коли працівники отримують низьку оцінку стосовно виконання покладених обов'язків і завдань, до них можуть застосовуватися заходи дисциплінарного впливу, передбачені чинним законодавством (ст. 148, 149 Кодексу законів про працю України), або встановлення певного терміну для поліпшення показників роботи, проведення додаткових співбесід тощо.

У разі незгоди з оцінкою, отриманою від безпосереднього керівника, працівник у десятиденний термін може звернутися із заявою до керівника вищого рівня, висловивши зауваження та обґрунтувавши їх. Рішення керівника вищого рівня є ухвальним.

Сучасна система управління персоналом базується на тому, що люди є найважливішим економічним ресурсом підприємства, джерелом його прибутків, конкурентоспроможності та процвітання.

На сьогодні ПАТ «Оболонь» не може розраховувати на довготривалий розвиток без ефективного управління людьми та організації їх діяльності. Основою забезпечення цього і є оцінка кадрів, для удосконалення персоналу, мотивації і відповідної оплати праці. Оцінка персоналу - це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посаді або робочому місцю. На мою думку, комплексна оцінка працівника може бути представлена на рис. 10.

Рис.2.11. Модель комплексної оцінки працівника

Удосконалення проведення оцінки персоналу на ПАТ «Оболонь» дозволить:

визначати рівень компетентності спеціалістів;

здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників;

одержувати психологічний портрет працівників організації;

проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів;

вивчати специфіку міжособистісних відносин і психологічний клімат у колективі;

визначати міру задоволення й зацікавленості працівників в організації;

знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів;

розробляти ефективну систему мотивації трудової діяльності;

Заслуговує на увагу думка А. М. Колота про те, для того, щоб оцінка була дієвою, а потреба в її проведенні була зрозумілою і мала мотивований характер, її потрібно проводити за основним змістом діяльності, яка прямо пов'язана з результатами праці й особистими якостями працівників. Тобто, важливо оцінити й особисті якості працівника, високий рівень яких є передумовою ефективної трудової діяльності. Таким чином, зміст оцінки має включати оцінку ділових та особистих якостей працівника, його праці та результатів праці. Оцінка працівників повинна охоплювати дві сфери їх діяльності - поточну і перспективну. Тому, на мій погляд, на ПАТ «Оболонь» для удосконалення діяльності персоналу і відповідного підвищення продуктивності праці потрібно більше уваги приділяти плануванню та просуванню працівників по службі, підвищувати рівень компетентності спеціалістів, визначати міру задоволеності і зацікавленості працівників в організації та знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів.

2.4 Економічна доцільність запропонованих заходів на ПАТ «Оболонь»

Організація оцінки персоналу ЗАТ «Оболонь» має бути зорієнтована на максимальну автоматизацію процедури оцінки, використання комп'ютерної техніки. Для цього потрібно залучати системи автоматизованого оцінювання керівників і фахівців підприємства.

Поки не існує єдиної універсальної методики щодо ділової оцінки персоналу. Виходячи з того, що організації функціонують у різних економічних і соціальних умовах, а це зумовлює формування неоднакових вимог до персоналу, існування універсальної методики оцінки персоналу взагалі неможливе.

Тому ПАТ «Оболонь» повинне розробляти самостійно програму оцінки персоналу, включаючи і методику її проведення, або переробляти типові рекомендації щодо здійснення оцінки персоналу відповідно до власних потреб. У деяких випадках організація може використовувати досвід фірм - конкурентів з ділової оцінки персоналу, пристосовуючи такий досвід під свої цілі, кадрові та фінансові можливості. Останнім часом служби управління персоналом все частіше звертаються до послуг спеціалізованих кадрових агентств, центрів зайнятості, що мають у своєму розпорядженні висококваліфікованих фахівців, володіють пакетом методичних програм оцінки персоналу щодо самих різних завдань її проведення.

Автоматизація процесу оцінювання дасть змогу втрачати менше часу та сил, на проведення оцінки персоналу на підприємстві. До того ж, це не буде високо кошторисним проектом, оскільки автоматизована оцінка персоналу проводиться на персональних комп'ютерах, ПАТ «Оболонь» ними забезпечений в достатній мірі, щоб поступово провести даний вид діяльності. Щодо спеціалізованих агентств з оцінки персоналу, то на даний час в Україні діє велика кількість таких організацій, які самі пропонують свої послуги, представляючи знижки в залежності від об'єму роботи. Корпорація «Оболонь» є однією з найбільших в Україні по виготовленню напоїв, і цей фактор йде їм на користь. Це дозволить без втрати часу знайти підходящу фірму, що є фінансово доцільним методом, який зможе запобігти неефективному витрачанню ресурсів та часу на ПАТ «Оболонь».

ВИСНОВКИ

Виконавши дану курсову роботу, можна стверджувати, що на оцінювання персоналу впливає велика кількість чинників, а саме : рівень кваліфікації працівників - спеціалістів, творчість та винахідливість робітників, трудова дисципліна працівників, ініціативність персоналу, навики в управлінні керівників, стиль і методи керівництва. Саме ці поняття окреслюють вибір того чи іншого методу оцінювання персоналу.

Проаналізувавши кадровий потенціал на ПАТ «Оболонь», виявилась тенденція до зростання загальної кількості працівників, найбільшу частку в персоналі займає категорія виробничих робітників, що є закономірним, оскільки дане підприємство спеціалізується на виробництві. На даному підприємстві переважає кількість працівників з середньою спеціальною освітою, що повністю задовольняє потребам організації, щодо вікової структури - то на ПАТ «Оболонь» - молодий колектив. Плинність кадрів на підприємстві - низька, що свідчить про усталений і спрацьований колектив, та про високий рівень забезпечення працівників соціальними послугами. Щодо заробітної плати - то, вона пропорційно зростає кожен рік, відповідно до економічних вимог суспільства.

Оцінювання на ПАТ «Оболонь» проводиться щорічно самим працівником та його безпосереднім керівником. Але, на мою думку, цього замало, щоб вирішити проблеми котрі з'являються під час оцінювання персоналу потрібно залучати спеціалізовані організації, що зможуть ефективно оціни робітника не звертаючи увагу на суб'єктивні чинники. До того ж , потрібно звертати увагу не лише на професійні якості працівників, але й на їх готовність допомагати один одному та організації - що є індивідуальними якостями кожного робітника ПАТ «Оболонь».

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Організація праці менеджера: Навчальний посібник. - К.: ВД "Професіонал", 2004. - 304 с.

2. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Дело, 2004. - 208 с.

3. Виноградський М.Д. Менеджмент організацій К.: КНТЕУ. 2006.

4. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент. Підручник для студентів вищих закладів освіти. - Львів: "Магнолія плюс", 2004. - 352 с.

5. Довгань Л.Є. Праця керівника або Практичний менеджмент: Навчальний посібник. - К.: "ЕксОб", 2002. - 384 с.

5. Карнегі Дейл. Як завойовувати друзів та впливати на людей. - Харків: Промінь, 2001. - 560 с.

6. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2003. - 296 с.

7. Класифікатор професій ДК 003-95. ­­- К.: Держстандарт України, 1995.

8. Колот A.M. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. -К.: КНЕУ, 2003.

9. Кулицький С.П. Організації інформаційної діяльності у сфері управління: Навчальний посібник. - К.: МАУП, 2002. - 224 с.

10. Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навчальний посібник. - К.: ТОВ "УВПК", "ЕксОб", 2000. - 512 с.

11. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник. - К.: Т-во "Знання", КОО, 2002. - 311 с.

12. Орбан-Лембирк Л.Е. Основи психології управління: Монографія. - Івано-Франківськ: "Плай", 2002. - 426 с.

13. Орбан-Лембирк Л.Е. Психологія управління: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 568 с. (Альма-матер)

14. Петюх В.М. Управління персоналом: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К.: КНЕУ, 2000.

15. Управление персоналом организации: Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., поф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 296 с. - (Серия "Высшее образование).

16. Храмов В.О., Бовтрук А.П. Основи управління персоналом: Навчально-методичний посібник. - К.: МАУП, 2001. - 112 с.: іл.

17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М: "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 1997. - 336 с.

18. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп.- К.: МАУП, 2006.

1. Размещено на www.allbest.ru