Система стратегій підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекція 5.

СИСТЕМА СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА

1. Поняття та еволюція поглядів на стратегію

2. Класифікація стратегії

3. Загальноконкурентні стратегії за М.Портером

4. Базові корпоративні стратегії

5. Головні чинники вибору стратегії

1. Поняття та еволюція поглядів на стратегію

Поняття "стратегія", ввійшли в економічну теорію і господарську практику в середині двадцятого століття, як відповідь на нові умови функціонування підприємств, зростання значимості факторів зовнішнього середовища для життєдіяльності підприємства. У літературі, присвяченій проблемі управління підприємствами, визначення стратегії, як правило, починається зі слів про те, що цей термін прийшов в економічну науку з військової і дослівно означає «мистецтво ведення військ у бою». Існує значна кількість підходів до визначення поняття "стратегія підприємства". Так, під стратегією підприємства розуміють узагальнюючу модель дій, що необхідні для досягнення відповідних цілей шляхом координації і розподілу ресурсів підприємства; набір правил, необхідних для прийняття вірних рішень; формування системи довгострокових цілей діяльності підприємства і вибір найбільш ефективних шляхів їхнього досягнення; цілісну систему взаємозалежних рішень, що спрямовані на розвиток процесів взаємодій умов внутрішнього і зовнішнього середовища і визначення на цій основі якісно нових цілей.

Серед цих визначень спільним є те, що поняття «стратегія» і її розуміння змінювалося поряд з ускладненням умов ведення бізнесу. На основі різних найбільш відомих визначень стратегії можна простежити, як у міру зростання вимог зовнішнього середовища змінювалися принципи формування стратегічної поведінки суб'єктів господарювання (див. табл. 1). Розгляд еволюції поняття «стратегії» у хронологічному порядку дозволяє глибше усвідомити сутність стратегічної поведінки і зрозуміти її зміст.

Таблиця 1

Деякі визначення поняття «стратегія», що відображають характер розвитку підходів до стратегічного управління

Визначення стратегії	Автор	Основний підхід
1. Стратегія, як метод встановлення довгострокових цілей організації, програми її дій і пріоритетних напрямків щодо розміщення ресурсів	А. Чандлер, 1962 р.	Довгострокові цілі розробляються і не підлягають переглядові до зміни зовнішніх або внутрішніх умов середовища функціонування організації
2. Стратегія, як метод визначення конкурентних цілей організації	Гарвардська школа бізнесу, 1965 р.	Стратегія визначає основні сфери бізнесу, які компанія буде продовжувати і/чи почне освоювати
3. Стратегія, як спосіб реакції на зовнішні можливості і загрози, внутрішні сильні і слабкі сторони	М. Портер, 1980-1985 р.	Основне завдання стратегії полягає в досягненні організацією довгострокових конкурентних переваг над супротивниками в кожній сфері бізнесу
4. Стратегія, як спосіб встановлення цілей для корпоративного, бізнесового і функціонального рівнів	И.Ансофф, 1965 р.; Д.Стейнер, 1977 р., П. Лоранж, 1977 р.	При розробці стратегії варто виділяти корпоративні, бізнесові і функціональні цілі з погляду різного їхнього впливу на процеси управління в організації
5. Стратегія, як послідовна, погоджена й інтегрована структура управлінських рішень	М.Мінцберг, 1987р.	При розробці стратегії основна увага приділяється формуванню планів, які є основою для контролю за досягненнями ефективності стратегічних орієнтирів
6. Стратегія, як спосіб визначення економічних і неекономічних переваг, які організація має намір надати основним зацікавленим групам		Стратегія здобуває соціальну спрямованість  і розглядається з погляду корпоративної філософії й організаційної культури
7. Стратегія, як спосіб розвитку головних конкурентних переваг організації	М. Хамель, 1989 р.	Основу конкурентоспроможності складають особливі здібності фірми і внутрішні ресурси
8. Стратегія, як набір дій і підходів щодо досягнення заданих показників діяльності	А. Томпсон, 1995 р.	Стратегія одночасно є упередженою і реактивною (адаптованою)

З наведених визначень можна зробити висновок, що розробка стратегії спрямована, насамперед, на адаптацію організації до змін зовнішніх умов. Узагальнюючи результати багатьох досліджень, під стратегією варто розуміти формування генерального перспективного напрямку розвитку підприємства на основі визначення якісно нових цілей, відповідність внутрішніх можливостей підприємства умовам зовнішнього середовища, розробку комплексу заходів, що забезпечують їхнє досягнення.

Функціонування підприємства в нових умовах висуває на перший план вирішення низки проблем, що пов'язані з вибором і закріпленням відповідної частки ринку (ринкової ніші), формуванням конкурентного статусу підприємства і його підтримки в умовах загострення конкурентної боротьби. Вирішенню даних проблем сприяє розробки обґрунтованої стратегії розвитку підприємства.

Формування стратегій розвитку підприємства дозволяє визначити напрямок поведінки підприємства на ринку з урахуванням умов зовнішнього середовища і можливого характеру їхньої зміни; оцінити його конкурентноздатність і стратегічні конкурентні переваги; сформулювати глобальну мету діяльності (місію) і відповідні цілі діяльності; визначити ресурси, які необхідно залучити для досягнення поставлених цілей і забезпечити їхнє ефективне використання.

2. Класифікація стратегії

У процесі обґрунтування перспективних напрямків функціонування підприємства можуть формуватися різноманітні типи стратегії, які можна класифікувати за наступними ознаками.

В залежності від масштабу розробки виділяють загальну (генеральну) стратегію діяльності, що являє собою процес розробки найбільш узагальнюючих концептуальних основ подальшого розвитку підприємства, і допоміжні (підтримуючі) стратегії, у ході яких визначаються заходи і програми, необхідні для досягнення основної стратегічної мети.

За напрямками діяльності розробляють такі види допоміжних стратегій, як маркетингова, виробнича (операційна), фінансова, інвестиційна, стратегія здійснення інших напрямків та видів діяльності.

3. В залежності від виду ресурсів, якими здійснюється управління, розробляються допоміжні стратегії формування і використання трудових ресурсів, основних фондів і матеріально-технічної бази, формування власного капіталу, залучення позикового капіталу й інших необхідних підприємству ресурсів.

В залежності від рівнів прийняття стратегічних рішень виділяють корпоративну, бізнесову (ділову) та функціональну стратегію.

За функціональним принципом можуть виділятися наступні допоміжні стратегії: товарна, взаємодії з ринками ресурсів, управління доходами, витратами і прибутком, стимулювання персоналу, інвестиційна, управління активами (постійними і що змінюються), запобігання банкрутству, управління ризиком.

5. В залежності від термінів реалізації стратегії, можуть бути короткострокові (до року), середньострокові (до 3-5 років), довгострокові стратегії (до 10-15 років).

6. В залежності від темпів розвитку виділяють стратегії росту, обмеженого росту, стабільності та скорочення.

Найбільш розповсюдженою є стратегія "обмеженого росту", для якої характерне встановлення цілей від досягнутого рівня. Така стратегія характерна для підприємств, які в основному задоволені своїм станом, прибуткові й ефективні. Організації часто вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, зручний і найменш ризикований спосіб дії.

Стратегія "росту" передбачає щорічне значне підвищення рівня коротко- і довгострокових цілей над досягнутими показниками. Така стратегія характерна для підприємств, що розвиваються, і пов'язана з певним ризиком.

Стратегія "стабільності" орієнтована на забезпечення стабільного стану підприємства на ринку, закріплення його ринкових позицій. Показники діяльності підприємства визначаються, виходячи з темпів і характеру зміни ринку діяльності підприємства. Найбільш типовими альтернативами є “пауза” - свідоме припинення збільшення обсягів збуту; “обережне просування” - продовження розпочатих програм в очікування успіху); “без змін” - збереження ситуації; “зняття прибутку” - припинення перспективних і поточних інвестицій в продукт).

Стратегія "скорочення" приймається тоді, коли показники діяльності підприємства продовжують погіршуватися, при економічному спаді і загрозі банкрутства. У межах даної стратегії можливі наступні альтернативи: ліквідація підприємства; стратегія “збору врожаю”, стратегія скорочення та стратегія скорочення витрат .

7. В залежності від способів забезпечення розвитку стратегія діяльності може відповідати концентрованому, диверсифікованому чи інтегрованому підходові.

Подальший розвиток підприємства може забезпечуватися за рахунок удосконалення діяльності в межах освоєного ринку функціонування (ринкової ніші) -- стратегія концентрованого розвитку; за рахунок диверсифікованості діяльності й освоєння нових ринків збуту -- стратегія диверсифікованого розвитку; за рахунок створення нових структурних підрозділів, розвитку нових видів діяльності, застосування різноманітних форм інтеграції зі своїми контрагентами -- стратегія інтегрованого розвитку.

Стосовно різних напрямків діяльності, видам ресурсів можуть використовуватися різні стратегічні моделі розвитку або забезпечуватися їх "поєднання" -- комбінаційний підхід.

В залежності від стадії життєвого циклу на якій знаходиться підприємство, стратегії, що розробляються, можуть забезпечувати "народження підприємства", його "дитинство" і "юність", перехід на стадію "ранньої зрілості", "повну зрілість" або стадію "старіння".

В залежності від способів досягнення конкурентних переваг - стратегія лідерства за витратами (цінами), стратегія диференціації, стратегія фокусування (стратегія ринкової ніші).

3. Загальноконкурентні стратегії за М.Портером

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі тощо. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак це не означає, що неможливо провести деяку типологізацію стратегій управління. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, у які вписуються стратегії.

Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існує три основних підходи до розробки стратегії поведінки фірми на ринку.

Перший підхід пов'язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва (або цін). Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок нижчих цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати високий рівень організації виробництва і постачання, відповідну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також ефективну систему розподілу продукції. Для отримання найменших витрат виробництва, звичайно, необхідно домагатися зниження собівартості і таким чином можна отримати конкурентні переваги за рахунок ефекту масштабу виробництва. Маркетинг при даній стратегії не обов'язково повинен бути високорозвинутий.

Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:

попит є еластичним за ціною;

у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;

більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;

найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов'язане водночас з певними ризиками:

1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

4) насичення ринку в разі зміни потреб.

Другий підхід до розробки стратегії пов'язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції і називається стратегією диференціації. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб лідирувати у своїй сфері. Це приводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми навіть якщо вона дорожча. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати великий потенціал для проведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

Диференціація може проявлятися:

у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями тощо);

різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірмове обслуговування, індивідуальні майстри тощо);

забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін та ін.);

інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);

широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);

надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);

технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам 150);

завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування та ін.);

унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім'я виробника, продавця тощо).

Третій підхід відноситься до фіксації відповідного сегменту ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті і називається стратегією фокусування. У цьому випадку фірма досконально з'ясовує потреби сегменту ринку у відповідному типу продукції. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливе і поєднання цих двох підходів. Однак обов'язковим для проведення стратегії третього типу є те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів відповідного сегмента ринку. Тобто, повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб конкретних клієнтів.

Розглянемо деякі найбільш розповсюджені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Зазвичай ці стратегії називаються базисними, чи еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного чи кількох елементів:

продукт;

ринок;

галузь;

положення фірми всередині галузі;

технологія.

Кожний з цих п'яти елементів може перебувати в одному з двох станів: існуючий стан чи новий. Наприклад, у відношенні продукту це може бути або рішення розробити той самий продукт, або переходити до виробництва нового продукту.

4. Базові (еталонні) корпоративні стратегії

Стратегії концентрованого росту

Першу групу еталонних стратегій складають стратегії концентрованого росту. Це стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і (чи) ринку і не торкаються трьох інших. У випадку проходження цими стратегіями фірма намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливості поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є:

стратегія посилення позиції на ринку (концентрація), за якої фірма робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії для реалізації вимагає великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення горизонтальної інтеграції, за якої фірма намагається установити контроль над своїми конкурентами;

Стратегія концентрації доцільна, коли:

Наявні ринки не насичені конкретним товаром або послугою, що пропонується компанією.

Кількість наявних споживачів може бути значно збільшено.

Частка ринку в основних конкурентів стає менше, у той
час як продажі в галузі в цілому зростають.

Існує тісний зв'язок між обсягом продажу і витратами на маркетинг у вартісному виразі.

Зростаючий ефект масштабу забезпечує основні конкурентні переваги.

Стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту.

Ця стратегія прийнятна, якщо:

Доступні нові канали розподілу -- надійні, недорогі та якісні.

Організація має успіх у тому, що вона робить.

Існують нові невідкриті чи ненасичені ринки.

В організації є необхідний капітал і трудові ресурси для того, щоб розширити виробництво.

Організація має надлишкові виробничі потужності.

Базова сфера діяльності організації швидко стає глобальною за масштабом.

Стратегія розвитку продукту, яка припускає вирішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку.

Вона використовується тоді, коли:

Фірма розпочинає новий вид діяльності.

Організація має вдалі товари, що знаходяться в стадії зрілості життєвого циклу; ідея полягає в тому, щоб зберегти задоволених її товарами (цінами) споживачів й у майбутньому.

Є сенс запропонувати нові (поліпшені) товари, виходячи
з позитивного досвіду продажу існуючих товарів і послуг.

Організація діє в галузі, що характеризується швидким технологічним розвитком.

Стратегії інтегрованого росту

До другої групи еталонних стратегій належать стратегії бізнесу, які пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Зазвичай фірма може використовувати такі стратегії, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі.

Виділяються горизонтальну та вертикальну стратегії інтегрованого росту:

За горизонтальної інтеграції стратегія означає, що компанія купує чи зливається з основним конкурентом чи з будь-якою іншою компанією, що діє на тій же стадії ланцюжка створення цінності.

Вертикальна інтеграція має 2 форми:

стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж приєднувати компанії, які вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати пов'язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більше того, постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів.

Зворотна інтеграція здійснюється у випадках, якщо:

Наявні постачальники організації винятково дорогі або ненадійні чи не відповідають потребам фірми в деталях, комплектуючих або сировині.

Організація конкурує в галузі виробництва, яка швидко зростає; це враховується у зв'язку з тим, що інтеграційні типи стратегії (пряма і зворотна) знижують здатність організації до диверсифікованості в галузі із зниженням виробництва.

Організація має як капітал, так і трудові ресурси, необхідні, щоб впоратися з новим видом діяльності по постачанні собі своєї власної сировини.

Особливо важливі переваги стабільних цін; приймаючи цю стратегію, організація може стабілізувати вартість сировини і пов'язані з нею ціни на свої товари за допомогою зворотної інтеграції.

стратегія прямої вертикальної інтеграції виражається зростанням фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції надзвичайно вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

Пряма інтеграція здійснюється, коли:

Існуюча мережа розподілу організації надзвичайно дорога або ненадійна чи не здатна задовольнити потреби організації по розподілі продукції (послуги).

Мережа якісного розподілу обмежена так, що надає конкурентні переваги тим фірмам, що нею володіють.

В організації є і капітал і трудові ресурси, необхідні, щоб впоратися з новою діяльністю по розподілі її власних товарів.

Переваги стабільного виробництва особливо значні; у цьому випадку організація може збільшити попит на свою продукцію за допомогою прямої інтеграції.

Наявні оптові або роздрібні торговці мають більш високу норми прибутку, ніж у компанії; ця ситуація передбачає, що компанія може вигідно розподіляти свої власні товари й встановити на них більш конкурентні ціни за рахунок прямої інтеграції.

Стратегії диверсифікованого росту

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Сформульовані основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого росту:

ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані
насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;

антимонопольне регулювання не дозволяє подальше
розширення бізнесу в рамках даної галузі;

можуть бути скорочені втрати від податків;

може бути полегшений вихід на світові ринки;

можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікованого росту є:

стратегія центрованої (спорідненої) диверсифікованості базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, що з'являються в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використаної спеціалізованої системи розподілу;

стратегія горизонтальної (неспорідненої) диверсифікованості припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. За даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно незв'язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, в області постачань. Тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, за своїми якостями він має бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;

стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних грошей тощо.

Стратегії скорочення

У цих випадках фірми використовують стратегії цілеспрямованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для фірми не безболісно. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути Виділяють чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

стратегія «збору врожаю» припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочувати виробництво. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення одержати максимальний сукупний дохід;

стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям фірми бізнесів. Існують інші ситуації вимагають реалізації стратегії скорочення;

стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідальних заходів щодо скорочення витрат. Однак дана стратегія володіє визначеними відмінними рисами, які полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення достатньо невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи чи у досить великому обсязі основні фонди.

У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Фірма може проводити і відповідну послідовність у реалізації стратегій.

5. Головні чинники вибору стратегії

До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, слід віднести наступні:

цілі організації,

розмір організації,

привабливість ринку,

стратегії конкурентів,

стан ринку та позицію організації на ньому,

конкурентні переваги організації,

потенціал організації,

особливості продукції,

стадію ЖЦП,

витрати на виробництво та збут продукції, пріоритети керівництва,

фінансові ресурси організації тощо.

Врахувати всі перелічені чинники при виборі стратегії практично неможливо. Найбільший вплив при виборі стратегії мають цілі та фінансові ресурси організації, пріоритети, інтереси керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, ризик, чинник часу.

Вибір стратегій для організацій, які можна віднести до великого бізнесу

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.

Головні чинники, що впливають на вибір стратегії для організацій, які можна віднести до великого бізнесу:

1. Стан галузі і позиція фірми в галузі - провідні, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їхнім лідируючим станом, і до його зміцнення. Лідируючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії росту. Так, наприклад, якщо галузь занепадає, то варто робити ставку на стратегії диверсифікованості, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір повинен зупинятися на стратегії концентрованого росту або ж стратегію інтегрованого росту.

2. Слабкі фірми повинні вибирати ті стратегії, що можуть збільшити їхню силу. Якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні залишити дану галузь. Наприклад, якщо спроби підсилитися у швидко зростаючій галузі за допомогою стратегій концентрованого росту не приведуть до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення.

А. А. Томпсон і Дж. Стрікленд [75] запропонували наступну матрицю вибору стратегії залежно від динаміки росту ринку на продукцію (еквівалент росту галузі) і конкурентної позиції фірми (рис. 1).

Темпи росту ринку	високий	Стратегічні можливості Перегляд стратегії концентрації. Купівля іншої фірми в тій самій галузі (для підсилення конкурентних переваг). Вертикальна інтеграція. Диверсифікація. Злиття або продаж більш сильній фірмі. Закриття (остання можливість).	Стратегічні можливості Продовження концентрації в одній області. Міжнародні експансія (якщо є можливість ринку). Вертикальні інтеграція (якщо це підсилює конкурентні позиції фірми). Диверсифікація в суміжні галузі (для переносу досвіду та знань із базової галузі).
	низький	Стратегічні можливості Перегляд стратегії концентрації. Злиття з конкуруючою фірмою. Вертикальна інтеграція. “Зняття вершків” та вихід з ринку Ліквідація (якщо інші заходи не допомогли).	Стратегічні можливості Міжнародні експансія (якщо є можливість ринку). Диверсифікація в суміжні галузі Диверсифікація в нові галузі Спільні підприємства в нових галузях Вертикальна інтеграція Продовження стратегії концентрації зростання за рахунок (відвоювання частки ринку у слабких конкурентів).

Рис.1. Можливі корпоративні стратегії, які відповідають стану на ринку недиверсифікованої компанії

3. Цілі фірми додають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірми. В цілях відображено те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного зростання фірми, то й не можуть бути обрані відповідні стратегії росту, навіть не дивлячись на те, що для цього є всі передумови як на ринку й у галузі, так і в потенціалі фірми.

4. Фінансові ресурси фірми також впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, вимагають великих фінансових витрат. Тому фірми, що мають великі фінансові ресурси або ж легкий доступ до них, при виборі стратегії поведінки знаходяться в набагато кращому стані і мають для вибору набагато більше число варіантів стратегії, ніж фірми із сильно обмеженими фінансовими можливостями.

5. Кваліфікація працівників так само, як і фінансові ресурси є сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії розвитку. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників є однією з найважливіших умов, які забезпечують можливість переходу до нових виробництв або ж до якісного технологічного відновлення існуючого виробництва. Не володіючи досить повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.

6. Зобов'язання фірми по попередніх стратегіях створюють деяку інерційність у розвитку. Неможливо цілком відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсь час будуть діяти зобов'язання колишніх років, що, відповідно, будуть стримувати або ж коректувати можливості реалізації нових стратегій. У зв'язку з цим, щоб уникнути сильного негативного впливу старих зобов'язань, необхідно їх по можливості повно враховувати при виборі нових стратегій і закладати їхнє виконання в процес здійснення нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища впливає на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірма настільки залежить від постачальників чи покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір стратегії, виходячи тільки з можливостей більш повного використання свого потенціалу. У ряді випадків зовнішня залежність може відігравати набагато більшу роль у виборі стратегії фірми, ніж усі інші фактори. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена правовим регулюванням поводження фірми, а також соціальними обмеженнями, умовами взаємодії з природним середовищем тощо.

8. Фактор часу повинен обов'язково братися до уваги в усіх випадках вибору стратегії. Це пов'язано з тим, що і можливості, і загрози, і плановані зміни для фірми завжди мають визначені тимчасові кордони. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тривалість етапів здійснення конкретних дій з реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь-які календарні терміни може здійснювати стратегію, а тільки ті моменти й у ті терміни, у які з'являється можливість для цього. Дуже часто успіху в здійсненні стратегії і, отже успіху в конкурентній боротьбі домагається фірма, що краще навчилася враховувати час і відповідно краще вміє керувати процесами в часі.

Вибір стратегій для організацій, які можна віднести до середнього бізнесу

Розмір організації оцінюється в більшості країн по чисельності працюючих:

дуже малі організації - до 20 працюючих;

малі організації - 20 - 99 працюючих,

середні організації - 100 - 499 працюючих,

великі організації - 500 і більше працюючих.

Цей показник змінюється залежно від галузі. В Україні всі підприємства розділені на три категорії: малі (штат - від 1 до 50 працюючих), середні (від 50 до 250 працюючих) і великі (більш ніж 250 працюючих).

Для вибору стратегії середнього підприємства визначають темпи зростання організації та темпи розширення ніші, якої притримується організація (рис.3).

Темпи зростання організації	високі	Стратегія виходу з ніші	Стратегія лідерства в ніші
	низькі	Стратегія збереження	Стратегія пошуку “загарбника”
	Помірні	Швидкі
Темпи розширення ніші

Рис. 3. Стратегії середнього бізнесу

Стратегію виходу з ніші доцільно застосовувати в тому випадку, коли темпи зростання організації високі, а темпи розширення ніші помірні, що передбачає перехід організації до категорії великих підприємств з досить широкою номенклатурою продукції.

Стратегія збереження застосовується організаціями в тому випадку, коли розмір організації залишається практично незмінним і номенклатура продукції замінюється досить повільно. При дотриманні цієї стратегії є вірогідність втрати ринки збуту.

Стратегія лідерства в ніші застосовується в тих випадках коли організація має достатні фінансові ресурси для швидкого росту або стратегічна зона господарювання вибрана настільки вдало, що прибутки організації дозволяють здійснювати швидкий ріст.

Стратегія пошуку «загарбника» направлена на пошук такої великої організації, яка б здійснювала фінансову підтримку що дозволить середній організації залишитись на даному сегменті ринку.

Вибір стратегій для організацій, які можна віднести до малого бізнесу

Для організацій, які відносять до малого бізнесу, при визначенні стратегії можна застосовувати матрицю «товар - форма існування організації», яка представлена на рис. 2.

Стратегія копіювання використовується в тому випадку, коли організація відноситься до малого бізнесу і випускає продукт, який є копією марочного продукту. В такому випадку марочний продукт відомої марки (бренду) має вищу ціну і кращу якість. На малому підприємстві ціна значно нижча, ніж оригінального продукту, через відсутність витрат на науково-дослідні роботи, рекламу, просування товару на ринок тощо.

стратегія загальноконкурентний корпоративний

Форми існування малої організації	суверенітет	Стратегія копіювання	Стратегія оптимального розміру
	симбіоз	Стратегія використання переваг великої організації	Стратегія участі у виробництві продукції великої організації
	Подібний до продукту великої організації	Оригінальний
Продукт малої організації

Рис.2.Стратегії малого бізнесу

Стратегію оптимального розміру впроваджують малі організації у тому випадку, коли найбільш доцільне виробництво продукції малими партіями. Об'єднання малих виробників може зумовити втрату оперативності та гнучкості, економічну неефективність.

Стратегія участі у виробництві продукту великої організації передбачає кооперацію з великим підприємством. Для запобігання залежності від великої фірми бажано, щоб мала організація співпрацювала з кількома великими партнерами, частка кожного з яких не перевищувала б 20 % в загальному обсязі продажу.

Франчайзинг може бути прикладом стратегії використання переваг великої організації. Франчайзинг є однією найбільш поширених форм господарського співробітник великого і малого бізнесів у сфері збуту. Сутність цієї інтеграції полягає в тому, що головна (частіше велика) компанія заключає договір з малою фірмою про надання їй виключного права реалізації або виробництва його продукції чи послуг під торговою маркою великої компанії. Досить часто згідно з договором велика компанія надає послуги та короткострокові кредити на пільгових умовах, передає в оренду необхідне устаткування. В свою чергу, мала організація гарантує, що підтримуватиме ділові контакти винятково з цим партнером і перераховуватиме йому певну частину від суми доходу.

Стратегії малих організацій направлені на мінімізацію конкурентної боротьби з великими організаціями та на максимальне використання переваг малого бізнесу.

1. Размещено на www.allbest.ru