Основы управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Содержание

1. Процессный подход к управлению

2. Организация взаимодействия и полномочий

3. Как на практике применяется теория ожиданий « на примере Вашей организации»

Литература

1. Процессный подход к управлению

Менеджер, осуществляя управленческие воздействия на управляемый объект, приводит его в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.

На практике управленческие действия будут складываться в определенной последовательности и комбинации интеллектуальных операций, поисковых, исследовательских, аналитических, информационных, коммуникационных, организационных и др. При этом одни и те же операции при необходимости могут использоваться для разных задач и в реализации разных функций управления.

Последовательность выполнения элементов управленческого процесса по составу очередности, содержанию составляющих его операций получила название управленческой процедуры.

Способ выполнения управленческих операций при рациональном распределении между исполнителями с учетом их квалификации и затрат времени называется управленческой технологией.

В зависимости от характера управленческих действий используются альтернативные варианты операций в определенных комбинациях и последовательностях. Операция представляет собой первичный (минимальный) элемент процесса управления законченного действия по достижению поставленной цели. Совокупность логически взаимосвязанных операций по решению определенной задачи называют процедурой.

Цель управления, как идеальный образ желаемого, является исходным этапом процесса управления, начальный этап оценки ситуации и выработки управленческих решений. В свою очередь ситуация представляет состояние управляемого объекта, которое оценивается относительно цели. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Управленческое решение -- это не только план действий руководителя, но и реальное разрешение в практике возникшей проблемы, изменение ситуации для достижения нового состояния объекта.

Основные свойства и типы процесса управления.

К основным свойствам процесса управления относят свойство флуктуации. Это свойство отражает необходимость и возможность отклонений вокруг устойчивых состояний при поиске оптимального решения. управление взаимодействие полномочие

Свойство непрерывности отражает динамику связи управляемых и управляющих процессов, т. е. если управляемый процесс является непрерывным, то и процесс управления не может прерываться.

Свойство дискретности проявляется в том, что во внутренних процессах управления оно протекает неравномерно, вначале как бы накапливает энергию воздействия при постановке цели, оценке ситуации и определении проблемы и далее превращается в импульс активной организационной работы на этапе решения.

Свойство необходимой последовательности этапов характеризует каждый этап процесса управления как необходимое звено в последовательности формирования воздействия, разработке управленческого решения.

Свойство цикличности определяет повторяющуюся последовательность этапов процесса управления по мере осуществления принципиальных решений, как основы перевода управляемой системы в новое состояние.

Свойство инерциональности отражает меру запаздывания или опережения управленческих решений.

Свойство временной протяженности процесса управления характеризует время от постановки цели до решения проблемы. Комплексная проблема времени связана с интенсификацией всего процесса управления, которая в конечном итоге ведет к экономии времени.

Осуществление этапов процесса управления сводится к различным типам его осуществления.

Линейный тип используется при полной определенности относительно элементов процесса управления и характеризует строгую последовательность осуществления этапов. Корректирующий тип процесса управления возможен при необходимости корректировки каждого из этапов процесса управления при недостаточной определенности. Ситуационный тип используется в условиях неопределенности, начинается как бы с ситуации, из которой исходит поиск проблемы и разработка управленческого решения. В определенных практических условиях и конкретных обстоятельствах используется разветвленный тип процесса управления: поисковый, целевой, программный типы.

Поисковый тип процесса управления исходит из полной ясности цели, но невозможности хорошо оценить возникающую ситуацию. Целевой тип процесса управления функционирует, когда исходит из главной цели. Программный тип процесса управления как разновидность целевого предусматривает разработку программы на этапах оценки ситуации и выделения проблемы.

При осуществлении процесса управления рекомендуется учитывать следующие принципы: методологическую определенность и соответствие системе и механизму управления, целевую интеграцию и непрерывность, своевременность решений и технологичность, экономию времени и ритмичность.

2. Организация взаимодействия и полномочий

Делегирование, ответственность и полномочия.

Организация -- это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Организация как процесс -- это функция, которая связана с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Очень важная, но не очень заметная сторона устройства организаций - это взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий путем делегирования полномочий и ответственности.

Делегирование в теории управления означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство распределения задач среди сотрудников, выполнить которые необходимо для достижения целей всей организации. Если важная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Но в большинстве случаев это просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Делегирование, по сути, превращает человека в руководителя.

Несмотря на свое значение, делегирование часто неправильно понимаемая и неправильно используемая концепция управления. Не понимая сущность и необходимость делегирования, многие предприниматели терпели неудачу, когда организации, создаваемые ими, становились более крупными.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательством понимают то, что от человека ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Человек заключает контракт с организацией на выполнение задач определенной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем руководителем, который передает ему полномочия.

Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на сборочном конвейере автозавода поступающему делегируется задача монтажа оборудования на автомобиле. Соглашаясь на эту работу и получая вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для автозавода, Рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

При этом важно осознавать, что делегирование не подразумевает полную передачу ответственности. Руководитель не может сокращать свою ответственность, передавая ее подчиненному. Лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если рабочий не выполнит сменное задание и в результате цех не выполнит свой сменный план, начальник цеха, а не рабочий, должен отвечать перед директором. Больший объем ответственности является одной из важнейших причин высоких окладов высших менеджеров.

Организационные полномочия. Если кто-то примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, то организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не человеку, который занимает ее в данный момент. Когда человек меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно, пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий человеку.

Две концепции полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Например, на российском предприятии чаше всего руководитель расчетного отдела получает свои полномочия от главного бухгалтера, а тот -- от генерального директора. Это и есть концепция делегирования полномочии руководителями своим подчиненным.

Однако подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит, это и есть концепция принятия полномочии. Концепция принятия полномочий признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять своя полномочия.

Пределы полномочий. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, даже если его станок сломался.

Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но и полномочия высшего руководства, конечно, ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями, иногда не меньше, чем формальными законами.

Полномочия и власть нередко путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть без полномочий. Например, финансовый директор предприятия уполномочен подписывать платежные поручения и обладает властью или способностью переводить деньги на собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если он совершит кражу, генеральный директор обладает и властью, и полномочиями для того, чтобы его уволить. Но, разработав хитрый план, нечестный финансист избежит преследования, скрывшись из страны. Полномочия определяют, что человек, занимающий должность, имеет право делать. Власть определяет, что он может делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия -- это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю установленную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Например, директор завода, обладающий линейными полномочиями по распоряжению ресурсами, может использовать средства завода на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Он может иметь право принимать решения, каких работников следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку в иерархически построенных организациях полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд. Наглядный пример цепи команд -- иерархия в армии. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, иерархия строится в виде цепи команд, движущихся сверху вниз.

Типы административного аппарата. В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации.

В настоящее время существует множество типов административных аппаратов -- штабов и вариантов штабных полномочий. Административный, штабной аппарат, выполняет множество функций. Обычно штабной аппарат классифицируют по двум или трем основным типам с учетом этих функций.

Консультативный аппарат. Если линейный руководитель сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, он может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. Обязанность этих специалистов -- консультировать линейного руководителя. Часто консультативный аппарат используется в области права, новой или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, в работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат. Функции аппарата часто распространяются на выполнение определенных услуг. Например, управления или отделы кадров, имеющиеся в большинстве организаций, ведут личные дела сотрудников, находят и проверяют потенциальных кандидатов на работу, подыскивают требуемые кадры для линейных руководителей. Обслуживающий персонал используется во многих сферах, к которым, в частности, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, планирование, материально-техническое снабжение. Функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат -- это разновидность обслуживающего аппарата. В него входят, как правило, секретарь, помощник руководителя. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации этот аппарат не имеет никаких полномочий, он действует по поручению руководителя. Но посредством планирования назначений и фильтрования информации он может контролировать доступ к руководителю. Если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата может быть очень велика.

Разновидности штабных полномочий весьма многообразны.

Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейного руководителя, когда он обращался за советом. Линейные руководители при таком уровне полномочий аппарата могут по своему выбору решить проблему, опираясь на полученные рекомендации, не считаться с ними или даже не ставить аппарат в известность о наличии и решении проблем. Такое положение может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Обязательные согласования. Поскольку аппарат может испытывать трудности в работе с линейным руководством, организации иногда расширяют полномочия аппарата до обязательного согласования с ним каких-либо решений. В этом случае линейное руководство должно обсуждать соответствующие ситуации с аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако на самом деле линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата. Например, часто правила предприятия предписывают проведение исследований рынка перед принятием решения о производстве нового продукта. Проведя исследования, специалисты аппарата дадут рекомендации, только после ознакомления с ними линейное руководство примет решение, которое не обязательно будет учитывать рекомендации маркетологов.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является формирование системы контроля, необходимого для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

Функциональные полномочия аппарата заключаются в предоставлении ему возможности как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Линейные полномочия высшего руководителя в организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия отчасти устраняют различия между линейными и штабными обязанностями. Функциональные полномочия широко распространены из-за глубокой специализации в современных организациях.

Линейные полномочия внутри аппарата необходимы в крупных организациях, административный аппарат которых может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

3. Как на практике применяется теория ожиданий: (на примере Вашей организации)

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности - не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания - это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением.

На нашем предприятии установлен целый ряд вознаграждений за эффективную работу и достигнутые результаты:

- Если специалист станочник сдает готовую продукцию отделу технического контроля с первого предъявления в течение года, то ему выдается личное клеймо качества и устанавливается материальная надбавка до 30% ставки тарифного разряда;

- По итогам полугодия проводится конкурс на лучшего специалиста по профессии, где также после подведения итогов выплачивается вознаграждение;

- При выполнении особо важного задания-заказа, где требуются высокие профессиональные навыки и опыт, устанавливается система двойной оплаты труда;

- Если в течение года работник выполнял задание качественно, вел здоровый образ жизни, не приносил «больничных листков» по итогам года поощряется ценным подарком;

Таким образом, руководители на нашем предприятии установили твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Литература

1. Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Л.Е. Басовский.- М.: ИНФРА-М, 2002.- 216с.

2. Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам / А.А. Брасс. - Минск: Соврем. шк., 2006.- 348с.

3. Виханский, О.С. , Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Гардарика, 1998.- 528с.

4. Менеджмент: 100 экзаменационных ответов / Экспресс - справочник для студентов вузов.- ростов н /Д: Издательский центр « МарТ», 2002.- 384с.

5. Феденя, А.К. Менеджмент / А.К. Феденя.- Минск: « ТетраСистемс», 2008.- 320с.

Размещено на Allbest.ru