Управление персоналом организации (на примере сети магазинов "Intens" г. Санкт-Петербурга)

- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

- сохранить положительный имидж компании;

- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5.Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекру-терских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов, можно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности, прежде всего, рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы. [20; 51-58]

Каждая компания имеет право самостоятельно определять приемлемый для себя уровень текучести кадров. Мнения специалистов по поводу того, какой уровень считать нормальным, очень разнятся.

В крупной компании при исследовании этой проблемы нельзя ограничиться вычислением некой средней величины коэффициента текучести кадров в целом по организации, она примерно такая же полезная величина, как «средняя температура по больнице», которая никак не отражает реальную картину. Очень важно проводить анализ по отдельным подразделениям для выявления «проблемных участков». Причины текучести кадров в них могут существенно различаться, и методы ее преодоления, естественно, должны применяться разные.

Стандартная норма 3-5% не применима, например, для такой категории специалистов, как менеджеры продаж, которые составляют едва ли не большую часть персонала многих фирм. Эти люди по природе своей более активны и склонны к риску, поэтому готовы довольно часто менять работу. Для этой категории персонала показатель нормы может достигать 20%. Для других категорий этот показатель также может отклоняться от 3 до 5%.

Частой причиной увольнения является неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, нечестная конкуренция. При этом руководитель по разным причинам иногда сознательно поощряет такие отношения. Не менее часто сотрудники уходят, если их функции нечетко определены, не разграничены зоны ответственности. Создают состояние тревожности сотрудников и, как следствие, их желание уволиться постоянные изменения в структуре компании, в штатном расписании, в структуре оплаты труда. Но самой главной причиной является отсутствие единой продуманной системы управления персоналом, неграмотность в этой области руководителей различного уровня.

Социально-психологический климат коллектива всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида и, несомненно, зависит от общего состояния окружающих его людей. В свою очередь атмосфера той или иной общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, целеустремленной или анархичной, будничной или праздничной и т.д.

Не только в социологии, но и в психологии утвердилась точка зрения, согласно которой главной структурой образующей СПК является настроение. Сошлемся, в частности, на высказывание известного советского психолога К.К. Платонова, по мнению которого социально-психологический климат (как свойство группы) является одним (хотя и важнейшим) из компонентов внутренней структуры группы, определяется межличностными отношениями в ней, создающими стойкие настроения группы, от которых зависит степень активности в достижении целей.

Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности.

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры. Это предполагает вычисление основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре СПК становится очевидным наличие двух основных подразделений - отношения людей к труду и их отношения друг к другу.

Для уменьшения уровня текучести кадров существуют следующие способов. В зависимости от ситуации в компании эффективность и целесообразность использования каждого способа может меняться, но в любом случае применение их должно быть системным и основываться на результатах объективных исследований конкретных причин.

Структура компании и каждого подразделения должна быть построена исходя из стратегических целей и задач компании. Вся работа с персоналом, включая ввод новых должностей и прием сотрудников, обязательно должна быть экономически оправданна. На основе анализа структуры, целей и задач подразделения должны быть четко описаны должностные обязанности каждого сотрудника. Человеку нужно точно знать, что и для чего он должен делать.

Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников обязательно нужно провести предварительную оценку внутренней мотивации сотрудников. Также для своевременной коррекции этой системы необходимо постоянно вести мониторинг изменения мотивации персонала.

Процедура подбора кадров должна включать оценку не только профессиональных и личностных качеств кандидатов, но и мотивационных предпочтений, их соответствие корпоративной культуре компании. Также очень важно учитывать совместимость потенциального сотрудника с уже работающими сотрудниками в подразделении.

Введение в должность даже самого опытного и идеально подходящего нового работника будет затруднено без специально разработанной системы адаптации персонала. Это может быть как детально разработанная процедура для определенной должности, так и стандартные правила ввода в должность, закрепленные во внутренних документах компании. Особенно нужна такая система адаптации, если новый сотрудник вообще не имеет опыта работы или не работал ранее на аналогичной должности.

Система оплаты труда должна быть по возможности простой и прозрачной, принципы ее расчета обязательно нужно разъяснить каждому сотруднику. Человек будет чувствовать себя увереннее на своем рабочем месте, имея возможность соизмерять свои усилия с размером вознаграждения.

Чтобы работники с ценным опытом не уходили к конкурентам, стоит создать в организации понятную и обоснованную систему должностного продвижения, возможность карьерного роста сотрудников в рамках компании. Человеку нужно представлять свое будущее, и, претендуя на определенные должности, он обязан знать, что от него требуется, чтобы достичь желаемого.

Система дополнительного корпоративного обучения сотрудников полезна как работнику, так и руководству. При наличии такой системы обучения работодатель получает лояльного компании специалиста, знания которого формируются с учетом ее нужд, а специалист растет в профессиональном плане. Создание справедливой системы оценки деятельности сотрудников, включающей в себя как оперативную оценку, так и периодическое проведение аттестаций, даст людям возможность видеть результаты своей работы, оценить свои достижения.

Организация питания, бесплатной доставки сотрудников на работу служебным транспортом, медицинское обслуживание, другие дополнительные социальные льготы для персонала формируют привлекательный образ компании в глазах ее работников и позволяют привлечь в нее наиболее квалифицированные и перспективные кадры. Большинство людей стремится работать в стабильных и благополучных организациях, которые заботятся о своих сотрудниках, поэтому каждый из руководителей компании не только на словах, но и на деле должен подчеркивать значимость каждого своего работника, внимательно относиться к проблемам своих подчиненных. Улучшение условий для персонала на самом деле напрямую не влияет на эффективность работы, скорее снижается уровень неудовлетворенности сотрудников и положительно влияет на имидж организации.

Глава 2. Управление персоналом в «Intens» ИП Загрубский А.В.

§1. Общая характеристика деятельности и управления персоналом в сети магазинов «Intens»

«Intens» -- сеть магазинов промышленных товаров в России, более 1000 покупателей ежедневно, самый эффективный канал сбыта, безусловное соблюдение условий договора, надежность и своевременность платежей, перспектива роста продаж 120-140% в год, уникальный маркетинговый партнер -- основана в январе 1999 года. К началу 2000 года компания насчитывала уже 10 магазинов с оборотом в 20 миллионов долларов. В течение 2000 года в два раза увеличила годовой оборот.

В июле 2001 года «Intens» открыла первый магазин в Москве. В 2001 г. компания открыла еще несколько магазинов больше магазинов. По итогам 2001 года оборот «Intense» составил 90 миллионов долларов, а количество покупателей превысило 5 миллионов.

В 2001 году «Intens» приступила к строительству крупного на офисного центра площадью около 3 000 кв. метров, это позволило более чем на 20% снизить логистические издержки, в 2 раза уменьшить объем используемых площадей.

23 марта 2001 года сеть магазинов "Intens" была награждена почетным дипломом Профессиональной Кадровой Лиги России "За успехи в управлении персоналом".

Сеть магазинов «Intens» - крупный работодатель в России.

В сети магазинов «Intens» работают более 1000 лучших специалистов отрасли.

Работать в «Intens» престижно и выгодно.

Конкурс на одну вакансию в «Intens» составляет 10 человек на 1 место.

Сотрудники «Intens» могут повышать профессиональный уровень в фирменном Учебном центре.

Учебный центр «Intens» - это уникальные методики подготовки сотрудников.

В «Intens» каждый сотрудник может сделать карьеру.

«Intens» предоставляет идеальные условия работы.

В «Intens» можно выбрать работу неподалеку от своего дома.

«Intens» - это команда профессионалов-единомышленников.

В 2003 г. «Intens» существенно увеличила скорость роста своей сети магазинов. Если в 2002 году открыли 13 магазинов, то в 2003 году прирост составил 20 магазинов. В 2003 г. сеть увеличилась до 50 магазинов.

Оборот «Intens» в 2003 г. превысил 100 миллионов долларов. Это хороший показатель среди компаний розничной торговли и повседневного спроса в России. Прирост оборота составил более 40 млн. долларов. В 2003 г. В магазинах «Intens».

Оборот компании в 2004 г. достиг 1 млрд. долларов США. Количество магазинов в 2004 г. достигло 100 объектов.

В мае 2005 г. «Intens» успешно разместила акции на Фондовой бирже и привлекла около 60 млн. долларов, которые направлены на дальнейшее развитие сети.

Консолидированный оборот Компании за 2005 г. составил 84 млн. долларов США - это лучший показатель среди промтоварных ритейлеров России. Количество покупателей магазинов "Intens" превысило 20 млн. человек.

В 2006 г. «Intens» вышла на новый этап развития и становится консолидирующей силой ритейл-индустрии России.

Концепция бизнеса «Intens» отражена в ее названии. Речь идет о интенсивном течении жизни, постоянном удовлетворении потребностей покупателей, которые магазины сети намерены предоставить покупателю. Формулировки не блещут оригинальностью:

поддержание низких цен,

удобное расположение магазинов,

оптимальный ассортимент товаров,

гарантии качества продукции,

качественное и профессиональное обслуживание покупателей.

По формату первые магазины «Intense» представляли собой нечто вроде дискаунтера - с торговыми площадями около 40 кв. м. и ассортиментом товаров не более 150 моделей. Сейчас «Intens» насчитывает более 600 моделей, увеличился ассортимент сопутствующих товаров, а занимающие торговые площади доходят до 150 кв.м.

История успеха «Intens» начинается с её людей, взявших на себя обязательство открытия сети магазинов, торгующих по социально низким ценам.

Компания даёт своим сотрудникам ряд преимуществ:

1.Официальное трудоустройство

2.Своевременная заработная плата

3.Стабильность в динамично развивающейся Компании

4.Бесплатное обучение и возможность карьерного роста

5.Работа в районе проживания

6.Участие в корпоративных мероприятиях.

Сведения о магазине:

22 октября 2007 года в Санкт-Петербурге, на ул. Пулковская открылся магазин "Intens", владельцем которого является ИП Загрубский А.В..

Новая торговая точка «Intens» заняла 80 кв. м. арендованной у частного владельца площади. Инвестиции в проект составили около $40 тыс., что является средней цифрой для открытия магазина «Intens».

Магазин открыт ежедневно и работает без перерыва с 10:00 до 21:00. Основная аудитория покупателей - люди со средним и ниже среднего уровнем доходов.

В ассортименте магазина представлено 700 товарных позиций, основная часть которых представляет собой товары из джинсовой ткани, оставшаяся часть это сопутствующие товары. Товарный ассортимент построен таким образом, чтобы удовлетворить потребности покупателей в еженедельных покупках.

Работниками магазинов «Intens» являются лица, осуществляющие деятельность на основании заключаемого трудового договора.

Работниками магазина является граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, исполняющие в порядке, определенном трудовым договором, обязанности по должности за денежное вознаграждение.

Обслуживают магазин 6 человек : 2 продавца - консультанта, старший продавец ,управляющий, кассир, администратор торгового зала. Каждый день магазин посещают примерно 200 человек. Товар в магазине имеет безусловное качество, востребован покупателем, удовлетворяет запросам покупателей по цене.

Концепция магазина «Intens» на улице Пулковская : магазин нового типа, сочетающий в себе доступность цен, широкий ассортимент моделей мужской, женской и детской одежды. Покупателей привлекает высокое качество обслуживания и удобное расположение. От имеющихся в Московском районе магазинов одежды, магазин «Intens» отличается более низкими ценами. От рынков, ларьков - качеством и товарами: гарантированным широким ассортиментом, обслуживанием, безопасностью совершения покупок, чистотой и комфортом примерки, жестким отбором ассортимента по критериям качества. От обычных промтоварных магазинов он отличается разнообразием моделей, низкими ценами, качественным обслуживанием, вежливым персоналом.

С 2005-2007 год было ежегодное награждение магазина за самую большую стоимость средней покупки.

Магазины «Intens» , связи с увеличением реализации и количества клиентов, достаточно стабильно и эффективно работают.

В «Intens» намечаются серьезные изменения, которые и привлекут желаемое количество потребителей:

Будет расширена торговая площадь, т.к. торговая площадь невелика, а реализация с каждым разом повышается.

Будет увеличен ассортимент дорогого товара, а так же увеличен ассортимент товара частных марок, для привлечения покупателей.

Будет расширять площадь парковки, т.к. в настоящее время много людей, которые обладают автомобилями, а площадь парковки не велика.

Миссия и стратегия.

Миссия «Intens» - “Мы улучшаем качество вашей жизни”. Трудовые усилия всех сотрудников направлены на достижение общих целей «Intens»: повышение качества и ускорение подготовки персонала в магазине, а также отработка нестандартных ситуаций встречающихся в работе магазина. Результат: более качественная проверка выполненного задания при наименьшей затрате времени, значительно повышает эффективность обучения. Развитие и совершенствование методики обучения персонала в учебном Центре Компании, что позволит наилучшим образом подготовить специалистов.

В «Intens» постоянно расширяется ассортимент и улучшается качество обслуживания потребителей. В магазин поставляют обширный и разнообразный ассортимент моделей.

Стратегия «Intens» определена существующей миссией - «ориентируемся на потребителя, поэтому мы всегда будем включать в ассортимент то, что пользуется спросом у наших покупателей».

На данный период развития «Intens» поставленные при создании ее, стратегические планы были выполнены. Для того чтобы «Intens» не вступила в стадию спада, необходимо, выработать стратегию дальнейшего развития.

В планах дальнейшего развития можно обозначить следующие приоритеты:

Увеличение ассортимента;

Увеличение числа поставщиков;

Расширение торговой площади, т.к. реализация с каждым разом повышается;

Рост сети за счет открытия магазинов на собственных торговых площадях (покупка и строительство новых) и открытие магазинов на арендованных торговых площадях;

Увеличение ассортимента товара частных марок.

Развитие осуществляется в нескольких направлениях:

поддержка высокого уровня продаж

поддержание высокого уровня профессионализма сотрудников компании;

совершенствование технологий продаж и повышение качества обслуживания клиентов,

сохранение и укрепление лидирующего положения на рынке.

Реализация стратегии воплощение миссии «Intense» напрямую связаны с человеческим ресурсом и человеческим потенциалом.

§2. Организационная структура управления персоналом в «Intens»

Организационная структура - это определенная, четкая система взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности.

В том числе организационная структура управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц, она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое.

Организационная структура управления персоналом является основной организационной структурой предприятия и должна соответствовать размеру организации. С увеличением числа сотрудников появляется промежуточный уровень в управлении персоналом, вследствие чего структура управления усложняется.

Динамизм внутренней среды организации также являются весомым фактором, определяющим организационную структуру. Если внутренняя среда стабильна, то могут применяться структуры, обладающие малой гибкостью. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения.5⁵ Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. -М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2006г.

В магазине «Intens» линейно-функциональная организационная структура управления персоналом, ее схема приведена на рисунке 2.1. Численность работников в магазине составляет 5-8 человек, это:

управляющий -1 чел.;

продавцы-консультанты - 2-5чел.

Старший продавец - 1 чел.

Кассир - 1 чел.

Администратор торгового зала (охранник)

Управляющий магазином

Старший продавец магазина

Продавец-консультант		Кассир		Администратор торгового зала

Рис. 1. Схема организационной структуры управления персоналом в «Intens».

Линейно - функциональная структура управления реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решений проводится коллегиально, а принятие решений и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя. Такая структура дает рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей, объединяет лучшие свойства линейной (это четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональная (это разделение труда, квалифицированная подготовка решений). В зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями отдельными работниками, а также насколько обоснованно проектируется делегирование полномочий, складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией (имидж).6⁶ Самыгин С.Л. Управление персоналом. - СПб.: “Феникс” , 2007г.

Управляющий магазином управляет текущей деятельностью объекта в соответствии с утвержденными «Инструкциями» и «Меморандумами»; применяет к работникам меры поощрения; вносит предложения по подбору, расстановке, обучению персонала, составляет план деятельности магазина, составляет штатное расписание, обеспечивает карьерный рост сотрудников магазина, занимается основными средствами магазина, участвует в жизни магазина, принимает решения в форс-мажорных обстоятельствах. Также Управляющий магазином обязан:

Выполнять план по реализации вверенного ему магазина;

Ставить цели работникам объекта;

Добиваться высокого качества сервиса и культуры обслуживания в магазине;

Ставить цели работникам объекта, уметь правильно организовывать труд работников, обеспечивать трудовую дисциплину;

Контролировать подготовку товара к продаже;

Контролировать правильность и своевременность подачи заказ - заявки, делать эти заказ - заявки.

Старший продавец магазина в отсутствии Управляющего отдает распоряжения всем сотрудникам объекта; запрашивает и получает информацию о продажах от сотрудников магазина; получает и запрашивает необходимую информацию с Главной базы. Также Старший продавец обязан:

Выполнять все распоряжения Управляющего магазином;

Принимать товар с Главной базы и от сторонних поставщиков;

Готовить заказ - заявку;

Контролировать условия хранения товара;

Обеспечивать надлежащее качество обслуживания покупателей;

Своевременно осуществлять приемку прайс - листа, загрузку цен в кассы, распечатку ценников.

Соблюдать порядок приема товаров по количеству и качеству;

Знать ассортимент реализуемых товаров;

Выполнять все распоряжения руководителя, связанные с производственной деятельностью;

Осуществлять контроль за наличие на продаваемые товары сертификатов соответствия или информации о маркировке знаком соответствия и сведений в товаросопроводительной документации о проведенной сертификации товаров;

Соблюдать правила продажи товаров и контролировать их соблюдение персоналом магазина.

Продавец-консультант принимает решения в пределах своей компетенции; поддерживает коммуникации с клиентами. Также он обязан:

Оказывать помощь клиентам в выборе товара;

Обрабатывать упаковку;

Проводить уборку рабочего места и объекта в течение рабочего дня по распоряжению Управляющего магазином;

При выявлении дефектов продаваемых товаров сообщать об этом Управляющему или Старшему продавцу магазина.

Знать и соблюдать права покупателей.

Продавец-консультант в нашем магазине - это и, в какой-то степени мерчендайзер. Потому что он и вывешивает товар на витрины и обеспечивает его грамотное хранение; это оперативный работник - он предотвращает воровство. Теперь продавец это универсальный сотрудник магазина.

Так же продавец-консультант обязан :

Выкладывать товары из зон хранения в торговый зал;

Постоянно поддерживать качественную выкладку;

Знать ассортимент продаваемых товаров;

Предоставлять покупателям необходимую информацию о товаре.

Администратор торгового зала взаимодействует с руководством предприятия по вопросам кассовой дисциплины; задерживает расхитителей продукции. Он обязан:

Визуально прослеживать торговое помещение и принимать меры по предотвращению таких явлений как хищения со стороны покупателей;

Информировать кассира о возможности факта хищения;

Принимать меры по предотвращению таких явлений как хищения со стороны покупателей;

Контролировать в течение всего рабочего дня наличие ценников в торговом зале;

Вежливо и с улыбкой отвечать на все вопросы клиентов;

Поддерживать порядок и чистоту в торговом зале.

Кассир объекта обязан:

Обслуживать клиентов на кассе;

Знать ассортимент и товароведческие характеристики продаваемых товаров;

Знать коды и цены на товар;

Знать и соблюдать права покупателей;

Выполнять все требования «Инструкций» , «Бизнес - процессов» и «Меморандумов», действующих на объекте.

Строго соблюдать распорядок работы.

Кассир - это очень важная позиция, ведь эти сотрудники обслуживают клиентов, они являются лицом магазина.

Основным в кадровой политике сети магазинов «Intense» является принцип "Успех нашего бизнеса - в людях". Подразумевается, что любой человек, пришедший в компанию, должен работать в ней как можно дольше, ведь профессионализм вырабатывается годами.

В нашем магазине профессиональное обучение персонала проводят в следующих ситуациях:

при приеме на работу новых сотрудников;

при переводе работников на другие должности;

для повышения производительности труда работников;

для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.

Компания заботится о карьерном росте своих сотрудников. Учебный центр «Intens» проводит комплексное обучение сотрудников компании. Учебные программы развиваются и совершенствуются вместе с развитием сети.

Руководство сети видит свою задачу в формировании особой идеологии. Формирование идеологии проходит через обучение персонала. «В Учебном центре «Intens» помимо профессиональных навыков и умений прививают правила жизни» - говорит директор Учебного центра Смольникова О.Е. Персонал низкого уровня (продавцы-консультанты, кассиры) обучают основным принципам работы в компании. От подчинённых более высокого статуса (старший продавец, управляющий) требуют большего знания основных заповедей компании, тексты корпоративного гимна (поют в особо торжественных случаях) и утреннего настроя (с него начинается каждый рабочий день коллектива).

Основные задачи центра:

обучение принимаемых на работу по специально разработанным программам;

подготовка сотрудников к выполнению новых производственных задач в соответствии с их карьерным ростом;

систематическое обновление знаний персонала;

повышение профессиональной культуры сотрудников;

оптимизация корпоративной культуры компании.

Именно здесь, помимо профессиональной подготовки, они получают необходимую информацию, которая в будущем помогает работать в компании. За прошлый год было обучено 344 человека, протестировано 653. И это только те, кто был допущен к тестированию.

Среди попавших на тестирование был 541 кассир, (тесты на память, внимание), а допущено к обучению только 312. Кассир - очень важная фигура. Покупатель не видит управляющего, руководителя компании, директора Учебного центра, он общается только с тем, кому отдает деньги. Методика подготовки включает в себя не только правила продажи товаров, но и понимание своей роли в компании.

В качестве примера рассмотрим обучение кассиров. Важная часть обучения кассира - это знакомство с корпоративной культурой и деловой этикой. После обучения кассиры сдают экзамен и приходят на работу в магазин. В магазине применяется лучшее кассовое оборудование. Так же он оснащен современными системами кондиционирования и вентиляциями. Три раза в год кассиров направляют на прохождение специального тестирования в Учебный центр. Это тестирование позволяет увидеть, как кассир работает непосредственно с клиентами. Так же среди персонала периодически проводится анкетирование.

Нами было проведено анкетирование, в котором приняло участие 15 человек (сотрудники магазина на ул. Пулковская). Мы попросили работников проранжировать приведенные ниже характеристики, исходя из их предпочтений (1 -- наиболее важно, 5 -- наименее важно):

Анкета мотивации сотрудника к работе:

Хороший коллектив	2
Престиж компании	3
Достойная зарплата	1
Гибкий рабочий график	3
Возможность самореализации	2
Перспективы роста	1

По результатам анкетирования было выявлено, что 70% опрашиваемых работников в большей степени решающими факторами мотивации являются материальные стимулы. 20% ответили, что мотиватором к работе для них является сама работа (интерес к работе). Для остальных 10% анкетируемых, мотиваторами к работе являются возможность профессионального роста и продвижение по службе. Примечательно, что стаж работы продавцов двух смен данного подразделения 1-3 года и результаты анкетирования показывают, что они пока еще плохо видят перспективы своей дальнейшей работы в сети магазинов и руководству необходимо намечать стратегический план персонал-менеджмента с данной категорией сотрудников.

Интересная программа обучения разработана для управляющих магазинами и старших продавцов. Программа довольно длительная, полный цикл длится около месяца, 140 часов. Будущим руководителям читают курс лекций, а также проводят с ними деловые игры, учат работать со специальным программным обеспечением. Этот курс включает в себя также стажировку на рабочем месте - школы-магазины. В таких магазинах специально подобран такой коллектив сотрудников, которые способны не только блестяще выполнять свою работу, но и квалифицированно передавать опыт новичкам.

В Учебный центр направляются, как правило, люди уже отобранные в Дирекции по персоналу. Нужны работники с активной жизненной позицией, желательно - с торговым образованием, умеющие оценивать и правильно понимать конкретную ситуацию и уважительно, с любовью относиться к людям - ведь «Intense» работает с большим количеством посетителей.

Ни для кого не секрет, что очень важным и основным фактором для обучения является мотивация сотрудников к развитию. Если у сотрудника нет желания совершенствовать свои знания и умения, то обучение в этом случае противопоказано. Основными стимулами для обучения сотрудников “Intens” могут являться приобретение новых навыков и умений, возможность карьерного роста.

В Учебном центре, помимо тестирований, для проверки работников используется такой человек, как Тайный покупатель. Задача Тайного покупателя - оценить компетентность сотрудников и уровень сервиса в магазине. Он приходит в магазин под видом обычного покупателя, задаёт типичные вопросы, просит сравнить различные виды товаров, проверяет насколько легко продавец-консультант (или кассир) ориентируется в ассортименте и прайс-листе. После посещения магазина покупатель заполняет специальную анкету, а так же в свободной форме описывает свои впечатления.

Помимо уже существующих методов обучения, которые проводятся в нашем магазине, можно посоветовать использовать форму наставничества.

Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку. Так же в период адаптации часто используется такой метод обучения как сторителлинг.

Сторителлинг (англ. Storytelling) - рассказ историй. Это эффективный вариант неформального обучения. Сторителлинг был изобретен и успешно опробован на личном опыте Дэвидом Армстронгом, главой международной компании Armstrong International. Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг учёл известный психологический фактор : истории более выразительны, интересны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила или директивы. Они лучше запоминаются и их влияние на поведение людей сильнее.

Сторителлинг заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

повышение качества подготовки и квалификации персонала;

развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

экономия времени руководителей подразделений на стажеровку новых работников;

предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

снижение текучести кадров.

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.

В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения (Приложение №6), которые можно описать следующим образом:

«Я расскажу, а ты послушай»;

«Я покажу, а ты посмотри»;

«Сделаем вместе»;

«Сделай сам, а я подскажу»;

«Сделай сам и расскажи, что ты сделал».

Наставниками могут стать только те сотрудники, которые готовы поделиться своими знаниями, навыками и опытом и выслушать все, что стажеры захотят рассказать о своих проблемах. Например управляющая “Intense ” могла бы назначить наставником своего заместителя.

Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают коммуникабельность, терпение, чувство юмора, открытость, ответственность, требовательность, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность (см. таблицу 1).

Сотрудник начинает работать и добивается первых успехов: его труд отмечает управляющий магазином, он победил в конкурсе на лучшего по профессии, коллеги отмечают его как старательного и хорошего специалиста. Успех каждого сотрудника не остается без внимания руководства компании - управляющие магазинами выдвигают своих сотрудников на повышение, а дирекция по персоналу ежемесячно проводит мониторинг, цель которого - выявить тех людей, которые готовы занять более высокие должности. Поэтому в компании постоянно формируется кадровый резерв и активно используются ресурсы внутреннего рынка труда.

Когда выдвигают человека на повышение, обращают внимание: в первую очередь, насколько профессионально и ответственно сотрудник подходит к работе в своей нынешней должности. Эту оценку дает непосредственный руководитель этого сотрудника - управляющий магазином, который в письменной форме рекомендует сотрудника на повышение в должности. Дальше кандидат проходит тестирование в дирекции по персоналу. Оценивают, насколько человек успешен, выполняя текущую работу, имеется ли у него потенциал для того, чтобы занять должность более высокого уровня. При помощи профессиональных тестов выявляют те навыки и знания, которые необходимы для успешной работы на вышестоящей ступени. В итоге, дается заключение - повышать сотрудника или нет. Если принято положительное решение, значит, продавец может продвинуться на следующую ступеньку карьерной лестницы - перейти на должность Старшего продавца. Однако перед этим ему необходимо пройти специальную подготовку в Учебном центре, успешно сдать экзамены и показать практические навыки на стажировке.

Количество магазинов «Intens» постоянно увеличивается, такой интенсивный рост компании, естественно, делает достаточно динамичным движение сотрудников по карьерной лестнице. В открывающихся магазинах всегда есть потребность, как в базовом персонале, так и в управленческих кадрах. На руководящие должности в компании ежемесячно назначаются 8-10 человек, основная часть из которых - сотрудники компании, получившие повышение.

Сотрудник, который желает достичь вершины карьерного роста, может заранее предпринять определенные действия, чтобы добиться своей цели. Он может обратиться в Учебный центр и может рассчитывать на помощь опытных сотрудников, наставников. Его стремление не останется без внимания, «Intens» всегда способствует карьерному росту своих лучших сотрудников - ведь, если человек профессионально растет, то и компания успешно развивается. Система мотивации в компании ориентирована на результаты труда. Чем больше сотрудник получил знаний и опыта, тем больше от него отдача.

Следующая ступенька карьерного роста у старшего продавца, - управляющего магазином. Кадровая политика компании направлена на выращивание собственных специалистов - особенно управленческих - внутри компании. Сотруднику, выросшему в компании, намного легче работать на высокой должности, чем сотруднику, пришедшему со стороны.

В «Intens» есть много примеров, когда человек приходит работать продавцом и, благодаря своим успехам в работе, достигает высокой должности - управляющего магазином. Четвертая часть сотрудников, работающих на управленческих должностях - это люди, которые пришли в компанию рядовыми сотрудниками. За время работы в компании они показали себя с хорошей стороны, прошли курс обучения, многие закончили вузы.

Для того чтобы занять следующую ступеньку карьерной лестницы - стать управляющим магазином - необходимо наличие высшего образования. В очень редких случаях берут на эту должность людей, еще не окончивших вуз, или сотрудников без высшего образования, но с богатым опытом работы.

Преимущества карьерного роста в «Intens»:

в первую очередь, это высокая заработная плата и признание компании;

сотрудник повышает свою конкурентоспособность на рынке труда.

Сотрудники растут в компании очень динамично. Возможности карьерного роста прозрачны и легко прослеживаются. Приходя в компанию на стартовую позицию, работник может планировать свою карьеру.

Компания «Intens» заинтересована в карьерном росте своих сотрудников. Любой сотрудник, с какой бы должности он не начал, может рассчитывать на то, что в результате успешной работы, он займет более высокую позицию. И для этого не нужно быть особенным и исключительным, достаточно большого желания, умения добиваться поставленных целей и хорошо работать.

Большое внимание в компании уделяют корпоративной культуре. И это не просто свод абстрактных правил, которые разработаны и забыты. Корпоративная культура в «Intens» поддерживается в реальной работе, для чего проводится большое количество праздников и торжеств, профессиональных конкурсов и мероприятий. Корпоративная культура мотивирует развиваться и стремиться к карьерному росту.

Система мотивации в магазине. Заработная плата кассиров, к примеру, напрямую связана со скоростью обслуживания покупателей - и это обязательно отражается на заработной плате сотрудников. Сегодня покупатель понимает качество обслуживания, прежде всего, как скорость обслуживания.

Кроме материальной мотивации, есть еще и нематериальная. Ежемесячно проводится конкурс "Лучший сотрудник магазина". Коллектив каждого из магазинов выбирает лучшего сотрудника. Критерии следующие: насколько сотрудник успешно выполнил профессиональные задачи, поставленные перед ним; помогал ли он другим членам коллектива; является ли он проводником внутренней культуры компании, помогает ли в обучении новеньких сотрудников. А раз в год те сотрудники, которые чаще всего оказывались победителями, приглашаются на слет. Это интересное и увлекательное мероприятие, направленное на то, чтобы сотрудники могли порадоваться вместе с компанией своим успехам.

Регулярно в магазине проходят награждения самых лучших, самых вежливых, самых активных сотрудников компании. Особо почетно получить специальный паспорт Партнера компании. На это имеют право сотрудники, отработавшие в «Intens» не менее года.

Паспорт дает право преимущества в карьерном росте, при разрешении спорных вопросов. Наличие паспорта означает большую ответственность.

§3. Анализ существующей кадровой политики магазина «Intense»

Существующую кадровую политику магазина целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (Таблица 2).

Таблица 2

Фазы воспроизводства персонала магазина «Intense».

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	перераспределение	использование
1. Планирование	Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; Подготовка кадров; Поиск источников набора персонала.	Планирование распределения кадров не проводится; Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.	Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. Формируется система оплаты труда.
2. Организация	Качественный подбор персонала. Расстановка персонала.	1. Расстановка кадров подготовленных для магазина.	Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	1. Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль	1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	Оценка при наборе кадров. Оценка деятельности каждого работника.	1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в магазине «Intense»:

отбор персонала;

оценка персонала;

развитие персонала;

мотивация персонала.

При наборе персонала руководство магазина пользуется следующими критериями и принципами (рис.2). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

Рис.2 Принципы и критерии, используемые руководством магазина «Intens» при наборе кадров.

Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности		образование опыт деловые качества профессионализм
Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности		физические характеристики тип личности
Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы		потенциальные возможности
Ориентация на наиболее квалифицированные кадры

Главным компонентом здесь является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:

Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В магазине «Intens» главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в магазине проводится следующим образом.

С помощью проведения оценки персонала в магазине решаются определенные задачи (Рис.4).

Рис. 4 Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в магазине «Intense».

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в магазине «Intens» не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (Таблица 3).

Таблица 3. Методы управления персоналом, используемые руководством магазина «Intens».

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров - один из ключевых моментов работы магазина «Intense», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

§4. Пути совершенствования системы управления персоналом сети магазинов «Intens»

На основе проведенного анализа финансово - хозяйственной деятельности магазина «Intens» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом.(табл.4) Таблица 4

Преимущества и недостатки системы управления персоналом магазина «Intens»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом магазина «Intense».

В предыдущем пункте курсовой работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово - хозяйственной деятельности магазина. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

Необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации - выявиь сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного - к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам: