Роль руководителя и его функции в стратегическом управлении фирмой

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Министерство сельского хозяйства РФ

ФГБОУ ВПО «Бурятская Государственная Сельскохозяйственная Академия им. В.Р. Филиппова»

Кафедра Менеджмент и права

Курсовая работа

Тема: «Роль руководителя и его функции в стратегическом управлении фирмой»

Содержание

Введение

Глава 1. Роль менеджера в формировании стратегии управления

1.1 Личные способности руководителя, как фактор его успешной деятельности в системе управления.

1.2 Характеристика менеджеров и эффективность сочетания конкретного типа менеджера и конкретной стратегии

1.3 Взаимодействие в процессе стратегического управления руководителей и подразделений

Глава 2. Роль руководителя в управлении предприятием

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Стратегические решения по планированию и подготовке руководителя

2.3 Основные подходы к повышению квалификации руководителя

Выводы и предложения

Список литературы

стратегия подготовка руководитель система управления

Введение

Когда назначаются менеджеры, то очень хорошо, если выбор кандидата созвучен стратегической политике компании или отрасли, в которой будет работать. Кроме того, успех работы нового менеджера в основном зависит от требований, предъявляемых к данной должности и атмосферы на рабочем месте.

Наиболее важной задачей лидеров во все времена и для всех видов организаций была задача наблюдать за тем, чтобы управленческие должности занимали люди, соответствующие этим постам, и чтобы были достойные преемники. В современной корпорации данная задача могла бы быть сформулирована следующим образом: принимать на работу, распределять людей и ресурсы от имени организации и ее подразделений, причем в динамической гармонии с установленными целями и стратегией. Основная идея состоит в том, чтобы найти менеджеров, которые соответствуют определенной стратегии.

С другой стороны, высшее руководство ограничено в своем выборе стратегии имеющимся потенциалом управления в компании.

Выбор менеджеров и согласование должностей направлен то, чтобы создать логическое и реально работающее целое. Это называется формированием управления. В процессе формирования управления возникает целый ряд фундаментальных вопросов, включая следующие ключевые вопросы: как вы можете распознать чьи-либо возможные управленческие способности? Что определяет, почему один человек - лидер, а другой является ведомым? Кто и что определяет, нужны ли некоторые функции определенной должности внутри организации или нет?

Вышеизложенное определяет актуальность темы курсовой работы. Цель работы - определить роль руководителя в стратегическом управлении предприятием, его функции и найти основные подходы к подготовке и повышению квалификации руководителя. Объектом исследования является предприятие ГУП «Тыва молоко». ГУП «Тыва молоко» эффективно использует производственные мощности для увеличения объемов и расширения ассортимента выпускаемой продукции планирует организацию производства кисломолочной продукции и сырково-творожных изделий. Также данные виды продукции ввозятся из ближайших регионов, таких как Красноярский край, Республика Хакасия, Кемеровская область и даже из Санкт-Петербурга и Москвы. ГУП «Тыва молоко» является единственным в республике молокоперерабатывающим предприятием на промышленной основе. Сырье на переработку поступает от местных сельскохозяйственных товаропроизводителей.

Продукция молокозавода пользуется огромным спросом и доверием потребителей в республике. Вся вырабатываемая молочная продукция отличается высоким качеством на рынке сбыта. У предприятия имеются постоянные клиенты, с которыми сложилась многолетняя хозяйственная связь и плодотворное сотрудничество.

Глава 1. Роль менеджера в формировании стратегии управления

1.1 Личные способности руководителя, как фактор его успешной деятельности в системе управления

Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого - координировать деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ролях:

во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

в-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

в-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

в-пятых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий, инструктаж подчиненных и контроль над ними; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии; выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; проведение собраний и представительство и т.п.

В современных условиях, часто все проблемы ложатся на плечи одного человека, выступающего во всех вышеперечисленных ролях - лидера. Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь каких-то целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера. Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут. Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс. Лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

Руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высокообразованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках. Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Руководитель должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску.

Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Необходимо также знать, что при управлении учитывается соответствующий характер организации и, особенно, характер стратегической ориентации в отношении типа управления. Существует несколько стратегических направлений, для которых можно подобрать соответствующие типы менеджеров.

1.2 Характеристика менеджеров и эффективность сочетания конкретного типа менеджера и конкретной стратегии

Словесные портреты различных стереотипов менеджеров могут быть использованы в процессе выбора руководителя, т.к. они влияют именно на конкретный выбор. Они применяются для характеристики того человека, которого собираются принимать на работу, и для выбора того человека, профиль которого уже составлен. Стереотипы могут быть составлены с учетом различных точек зрения и с помощью различных терминов, например, стиля управления или соответствующих задач, которые надо выполнить.

Как это часто случается, изменение лидеров происходит вследствие их личного и профессионального развития. Поэтому можно поинтересоваться, в какой степени человек определенного типа может стать человеком другого типа, если этого потребует ситуация. Так, Теобалд приводит результаты исследования, проведенного Шубертом: среди 2444 немецких менеджеров было выявлено 9 типов менеджеров. Но самое важное в его замечаниях состоит в том, что типология подразумевает нечто законченное, поэтому любому менеджеру будет трудно перейти от одного типа к другому. Теобалд также предполагает, что существуют границы поведения, в том смысле, что определенные кривые успеха соответствуют определенным типам менеджеров.

Когда управление формируется на деле, необходимо учитывать соответствующий характер организации и, особенно, характер стратегической ориентации в отношении типа управления. Это позволяет составить типологию управления, основанную на возможных стратегических направлениях:

стратегия «взрыва»;

стратегия «расширения»;

стратегия «расти и строить»;

стратегия «скольжения»;

стратегия «укрепления»;

стратегия «сокращения».

Для каждой из этих стратегий можно выделить соответствующий тип менеджера.

Очевидно, представленное деление на 6 типов можно оспорить как и все любые типологии, которые были разработаны за последние годы, т.к. некоторые из них неизбежно пересекаются. Однако с точки зрения нашего исследования это даже полезно, поскольку эти характеристики известны не только самим менеджерам, но также и другим служащим. Рассматриваемая нами модель может быть полезна в разных случаях. Когда обсуждается вопрос о желательном стиле управления, когда обнаруживаются некоторые «ловушки» для менеджеров, когда изменение в стратегии является желаемым или необходимым.

Каждый тип менеджера представлен нами с учетом пяти аспектов, а именно: отношение к работе; социализация; активность; честолюбие; менталитет.

Большое преимущество описания различных типов управления с использованием факторов личности заключается в том, что на основе некоторой системы мы произвольно выбираем лишь те типы, которые взяты из практического опыта. На рис. 1. представлены 6 различных стратегических ориентаций и соответствующие им типы менеджеров.

Стратегическая ориентация	Тип менеджера
стратегия «взрыва» стратегия «расширения» стратегия «расти и строить» стратегия «скольжения» стратегия «укрепления» стратегия «сокращения»	Инициатор Генерал Уравновешенный стайер Завхоз Скромное номинальное лицо Упорный дипломат

Рис. 1. Корреляция между стратегиями и типами менеджеров

Подробное описание всех шести типов, основанных на пяти выбранных характеристиках, выходит за рамки нашего исследования. Поэтому, исходя из ограничений, мы приводим лишь краткое резюме исследования в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Описание типа менеджера

Тип	Отношение к работе	Социализация	Активность	Честолюбие	Менталитет
Инициатор	Очень гибкий, творческий, нестандартный	Экстраверт, чуткий и впечатли-тельный, но управляемый обстоятельст-вами и любящий уединение; подозри-тельный	Очень активный, беспокойный, упреждающий, безудержный	Бурный, безрассуд-ный, ищущий испытания, движимый уникальнос-тью	Интуитивный и иррацио-нальный, бессистемное мышление, неортодок-сальный, нестандарт-ный.
Генерал	Регулируемый неконформист, творчески настроенный на новое	Избирательный экстраверт, создает небольшую группу	Энергичный, реагирует на слабые сигналы, нервный, но вполне сам себя контролирует	Стремится увеличить сферу влияния, использует рассчитан-ный риск;	Прозорливый, эрудит, рациональныйвыносливый
Уравновешенный стайер	Структуралистследует установкам, стремится к безопасности	Любезный, любит работать в команде, руководитель, приятный	Ориентирован на цель, устойчивый, придерживается соглашений	Сбалансированный рост, удовлетворен, если ситуация под контролем	Глубокий, систематичный, фундаментальный, специалист
Скромный номинальный руководитель	Бюрократичес-кое, догматическое, жесткий	Процедурно властный	Политика «невмешате-льства», делать то, что должно быть сделано, слабая инициатива	Реактивное поведение, внешние стимулы	Формалист, придержи-вается установлено-го порядка
Упорный дипломат	Максимальная гибкость внутри целевого набора, принимает ограничения	Внимательный и гуманный, все принимает во внимание, вызывающий доверие, чуткий	Уравновешен-ный, осторожный, но гибкий	Более сосредоточен на стратегии и перспекти-ве, чем на тактике и краткосрочном периоде, ориентируемый целью, но также и обя-зательный	Широкий кругозор, оценивает все в перспективе, разносторон-ний
Завхоз	Репродуктив-ный, обычный, послушный	Интроверт, инструктор	Устойчивый и статичный, все согласно процедурам, «подождем - увидим», «да», «нет»	Сохранить статус-кво, защищать территорию	Глубокий и конформистс-кий взгляд, ассоциации с прошлыми ситуациями

Можно установить общий показатель эффективности сочетания определенного типа менеджера и определенной стратегии.

На рис. 2 и 3 показано, для какой стратегии наиболее эффективен конкретный тип менеджера.

Тип «инициатора», например, вряд ли может хорошо подходить для стратегии «укрепления», «упорный дипломат» может функционировать в различных ситуациях, хотя он имеет явные ограничения.

Инициатор впадает в отчаяние, когда слышит, что нет достаточно денег для новых разработок. Он обязательно начнет что-нибудь изобретать в свое свободное время или начнет действовать независимо. «Упорный дипломат» не способен работать должным образом в условиях стратегии «взрыва», потому что он испытывает недостаток в необходимом творческом потенциале и энергии.

Рис. 2. Эффективность функционирования менеджера-инициатора

Рис.3. Эффективность функционирования менеджера-дипломата

Данные характеристики объясняют, почему менеджер определенного типа обречен на неудачу в случае изменения стратегической ориентации. О хорошем управлении можно говорить только тогда, когда менеджер понимает, что существует некоторое различие между желаемым и фактическим поведением. Для этого руководство само должно принимать соответствующие меры.

Было бы замечательно, если бы многие менеджеры способны были занять другую позицию и позволить другим менеджерам (отвечающим другому типу) на время заменить их. Такая осведомленность могла бы предотвратить многие конфликты и неудачи подобно банкротству, сердечным приступам и т.д.

Мудрый менеджер знает свои собственные пределы, знает, как справиться с ними и как отреагировать на их последствия.

1.3 Взаимодействие в процессе стратегического управления руководителей и подразделений

В настоящее время отдельные предприятия находятся в кризисном состоянии и требуются радикальные меры по их оздоровлению. Для того чтобы оздоровить обстановку на предприятии, восстановить внутреннюю сбалансированность и целостность производства, необходима целенаправленная скоординированная деятельность на всех уровнях управления. Именно стратегическое управление призвано обеспечить достижение этой цели в условиях неопределенной и динамично изменяющейся внешней среды. При этом координация процессов внедрения, функционирования и развития системы стратегического управления в организации выдвигается в качестве основной задачи, обеспечивающей достижение конкурентных преимуществ предприятия.

Основная проблема, возникающая при формировании стратегического управления на предприятии, касается совместимости стратегической структуры (организационные формы стратегического управления) и действующей организационной структуры. Предлагаемая схема организации стратегического управления (рис. 4) исключает дублирование функций, обеспечивая взаимодействие подсистемы управления и движение информационных потоков в организации.

Рис.4. Схема организации стратегического управления на предприятии:

управленческие воздействия;

информационные потоки

Директор предприятия должен стать самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии и выполнять функции главного постановщика задач, разработчика целей, а также определения стратегии, оценки и способов ее выполнения для предприятия. При этом обязателен стратегический контроль, в целях которого наряду с оценкой информации руководителей структурных подразделений важна организация работы руководителя группы стратегического управления, которым утверждаются или отклоняются стратегия предприятия и список мероприятий, утверждаются регламент сбора и обработки информации, а также изменения и дополнения в штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции и другие нормативные документы. Руководитель группы стратегического управления несет окончательную ответственность за разработку и реализацию стратегии для всей организации даже в том случае, когда другие менеджеры участвуют в этом процессе. Проблемы, которые он считает стратегически важными, становятся стратегическими для компании.

Функциональные руководители по производству, маркетингу, финансам, перспективному развитию и др. также должны нести ответственность за разработку и осуществление стратегии и содействовать работе группы стратегического управления в пределах своих функциональных обязанностей. Функциональные руководители должны представлять отчеты о состоянии выполнения стратегических мероприятий директору и группе стратегического управления а также принимать участие в предложении и развитии ключевых направлений общей стратегии. Работая вместе с директором и добиваясь выработки консенсуса, функциональные руководители повышают эффективность отдельных частей стратегического плана.

Каждый руководитель должен разрабатывать стратегию и следить за ее выполнением в рамках своих функциональных обязанностей. Одной из основных причин, обусловливающих необходимость участия руководителей среднего и низового звена управления в разработке и выполнении стратегии, является тот факт, что, чем больше видов продукции выпускает предприятие, тем труднее для небольшого числа управляющих высшего звена становится выполнять все необходимые действия для стратегического планирования.

В настоящее время для всех крупных компаний характерно то, что руководители высшего звена передают часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где конкретно должны быть выполнены специфические стратегические задачи. Передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволить установить ответственность за успех или неудачу этой стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, и сами будут их разрабатывать, то в случае недостижения намеченных целей им труднее будет найти оправдание или обвинить в этом другое лицо. Поскольку эти руководителя непосредственно участвуют в развитии стратегии и пытаются осуществить ее на практике, они должны иметь средства и возможности для создания условий для эффективной реализации стратегии.

Необходимо отметить роль совета директоров в формировании стратегии управления, которая заключается в контроле за тем, чтобы она осуществлялась в нужном направлении. Совет директоров просматривает важнейшие стратегические направления и официально утверждает стратегические планы, представленные высшим руководством. Непосредственная задача совета директоров - убедиться в том, что все предложения достаточно компетентно проанализированы, а предложенные стратегические меры являются наилучшими из возможных вариантов.

Схема взаимодействия иерархических уровней управления в процессе стратегического управления должностных лиц и подразделений представлена на рис.5.

Рис. 5. Схема взаимодействия в процессе стратегического управления должностных лиц и подразделений.

Таким образом, можно выделить следующие уровни менеджеров:

1. Директор, который несет основную ответственность за принятие крупных стратегических решений и осуществляет личное руководство этими решениями, охватывающими всю организацию, а также всеми видами деятельности, которыми она занимается.

2. Менеджеры, несущие ответственность за прибыли и убытки отдельных производственных подразделений (первый заместитель директора по финансовым и экономическим вопросам, управляющий делами, директор по производству и др.), которым передается главная роль в определении и исполнении стратегических планов для этих структурных единиц.

3. Функциональные менеджеры в рамках данного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предприятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы, перспективные разработки и т.д.), и их задачей является обеспечение единой стратегии для организационных единиц и принятие стратегических решений в своей области.

4. Менеджеры основных оперативных подразделений и региональных отделов (юридические лица в стратегическом управлении, региональные отделы продаж, местные бюро), которые несут главную ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей подотчетной сфере и претворение в жизнь общего стратегического плана на низовом уровне.

Глава 2. Роль руководителя в управлении предприятием

2.1 Характеристика предприятия

Основной вид деятельности предприятия - организация приема молока от населения и совхозов, его переработка и производство молочной продукции. ГУП «Тыва молоко» располагается на западной окраине города. С южной стороны в 3 км. от территории предприятия располагается ОАО «Тывамяспром», с северной стороны находится «Минсльхоз». Жилая зона располагается в 2х км. от предприятия с восточной стороны. Оно находится по адресу Республика Тыва, город Кызыл улица Заводская 36. ГУП «Тыва молоко» создан в июне 2001 года. Предприятию ГУП «Тыва молоко» сырье поставляют местные сельхозпредприятия: МУП «Каа-Хемское», ОПХ «Сосновское», СПК «Атамановка», частные предприниматели из Шангана, Шагонара, Кок-Тея и пригородные населенные пункты г. Кызыла. Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли. Для достижения целей предприятие осуществляет следующие основные виды деятельности:

- переработка молока, выработка молочной продукции;

- производство продуктов питания и товаров народного хозяйства;

- производство безалкогольных напитков;

- производство работ и оказание услуг населению;

- торгово-коммерческая и посредническая деятельность.

Имущество предприятия находится в государственной собственности Республики Тыва, является не делимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.

На территории предприятия располагается следующие цеха и здания: цельномолочный цех, котельная, гаражи, электроцех, механические мастерские, аммиачная компрессорная, складские помещения. Земельный участок, на котором расположено предприятие, предоставлен ему в постоянное пользование в соответствие с решением комитета по земельным ресурсам.

Прямым показателем принято считать объем производства валовой и товарной продукции, зависящих от объема производственных фондов, трудовых ресурсов и величины закупок сырья. Стоимость товарной продукции возросла за счет увеличения основных производственных фондов производственного назначения. Рост энергетических мощностей и электропотребления обуславливается установкой нового технологического оборудования и введения новых производственных площадей. Количество, закупаемого у сельскохозяйственных предприятий, молока увеличилось за счет введения новых производственных мощностей и увеличения договорных поставок сельскохозяйственными предприятиями зоны.

ГУП «Тывамолоко» специализируется на переработке молока с получением цельных, сухих и молочных продуктов. В 2001 году произошел спад в производстве молочных консервов, что обусловлено проведением коренной реконструкции основного производственного корпуса переводом технологического оборудования во вновь построенные цеха. Что отразилось на увеличении других видов молочной продукции.

Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели

В данной таблице даны технико-экономические показатели, характеризующие деятельность предприятия ГУП «Тывамолоко» с 2007 г. по 2009 г. Видно, что с каждым годом увеличивается производство продукции. Это связано с тем, что складывается хорошая обстановка на рынке и соответственно на предприятии. На это повлияло внедрение новой технологии изготовления молочных продуктов, также увеличился ассортимент выпускаемой продукции

Спрос на продукцию увеличивается, вместе с тем и себестоимость повышается. Из таблицы видно, что значительно возросли остатки нереализованной продукции, спрос на которые снизился, что требует от предприятия принятия определенных мер по недопущению убытков от невостребованной продукции, например, снижение цен на данные виды продукции или дополнительные затраты на более привлекательную упаковку, рекламу и т.д. Предприятие получило убытки в размере фактических затрат на ее производство и хранение.

В 2007 г. производство было убыточным, прибыль от реализации продукции - отрицательная. Но в последующие годы предприятие начало получать прибыль больше 300 тыс. руб. Из приведенных данных видно, что увеличению прибыли способствовали рост объема выпуска продукции и изменение ее структуры. Отрицательное влияние на прибыль оказали такие факторы, как рост цен на потребленные ресурсы и повышение уровня ресурсоемкости продукции.

Прибыль балансовая включает прибыль от реализации продукции, основных фондов и от внереализационных операций, но ГУП «Тыва молоко» не реализует основные фонды и не проводит внереализационные операции. Поэтому прибыль от реализации равна балансовой прибыли.

Увеличивается объем производства и соответственно будет увеличиваться численность работников и их зарплата.

В целом положение предприятия на сегодняшний момент улучшилось по сравнению с прошлыми годами. Одно из приоритетных направлений работы ГУП «Тыва молоко» - производство пастеризованного, стерилизованного и топленого молока различной жирности, сметаны, кефира, йогурта, творожных сырков. Очень значимым для предприятия является введение в эксплуатацию в марте 2003 г. производственной линии изготовления и разлива молочной продукции в полипропиленовые бутылки вместимостью 0,5 и 1 л. На ней можно разливать не только пастеризованное, стерилизованное, топленое молоко, но и кисломолочную продукцию, такую как кефир, ряженка, йогурт, снежок.

Ассортиментный перечень выпускаемой продукции пополнился йогуртом с фруктовым наполнителем, ряженкой и творожной массой с курагой и черносливом. В 2003 г. запущена линия производства плавленых сыров в стаканчиках. Многие из этих продуктов отмечены наградами своих представительных всероссийских и республиканских выставок.

Руководством предприятия искались и были найдены новые приемлемые пути развития. Было приобретено новое, качественное, дешевое, конкурентоспособное сырье, из которого производилась продукция, доступная для всех слоев населения. Было куплено новое оборудование, новые технологические линии, способные обеспечивать выпуск современной упаковки, выдерживать требования качества, сроков хранения и даже увеличивать эти показатели. Очень большое внимание было уделено упаковке. Сегодня это современная, легкая, удобная, надежная упаковка, обеспечивающая все вышеуказанные требования.

Так на данном предприятии, следуя тенденциям развития молочной промышленности, специалистами предприятия постоянно ведется работа по выпуску новых видов продукции, необходимых потребителю. Так ГУП «Тывамолоко» начало производство кисломолочного продукта нового поколения «Бифилайф». Новый кисломолочный продукт «Бифилайф» предназначен для профилактического и лечебного питания детей и взрослых с целью предупреждения и лечения заболеваний органов пищеварения, проявления пищевой аллергии, бактерионосительства и др. Потребителями выпускаемой продукции будут детские и лечебные учреждения: Тубдиспансер, Онкодиспансер, Дома-интернаты для престарелых, детские дошкольные учреждения, а также население Республики Тыва.

На предприятии ГУП «Тывамолоко» главной целью, которая осуществляется путем увеличения сбыта продукции и снижения себестоимости, является получение максимальной прибыли. Снижение себестоимости может произойти в результате изменения в организации производства, формах и методах труда при развитии специализации производства; совершенствования управления производством и сокращения затрат на него; улучшение использования основных фондов; улучшение материально-технического снабжения; сокращения транспортных расходов; прочих факторов, повышающих уровень организации производства.

Изменение номенклатуры и ассортимента производимой продукции является одним из важных факторов, влияющих на уровень затрат на производство.

При различной рентабельности отдельных видов продукции (по отношению к себестоимости) сдвиги в составе продукции, связанные с совершенствованием ее структуры и повышением эффективности производства, могут приводить и к уменьшению и к увеличению затрат на производство.

2.2 Стратегические решения по планированию и подготовке руководителя

Сегодня рыночную экономику характеризует, прежде всего, жесткая конкуренция, а ее могут выдержать только те предприятия, которые применяют режим жесткой экономии, в том числе в использовании своих человеческих ресурсов. В условиях рынка бюрократические методы решения кадровых вопросов экономически и социально неэффективны. Общество нуждается в руководителях, способных эффективно работать в различных организациях: от самых малых до самых больших, национальных, межнациональных и других.

Для более рационального организованного производства необходима жесткая структура организации управления. За период деятельности в ГУП «Тывамолоко» сформировалась определенная структура управления предприятием.

Схема 1 Структура управления предприятием

Согласно данной схеме руководителем организации является директор. Под его руководством находятся остальные рабочие организации. От директора отходят три ветви: главный бухгалтер, главный инженер и начальник производственного цеха.

Уже от них зависит организация работы на отделениях и подразделениях предприятия. Для наилучшего взаимодействия между организационными подразделениями и управляющим персоналом, нужна согласованность в действиях и обдуманность принимаемых решений руководителя.

Единственным фактором, обеспечивающим создание прибавочного продукта и расширенного воспроизводства, является живой человеческий труд, представляющий собой целесообразную деятельность, направленную на видоизменение и приспособление предметов природы для удовлетворения человеком своих потребностей. Численность и состав трудовых ресурсов ГУП «Тыва молоко» представлены в следующей таблице.

Таблица 1 Состав и структура трудовых ресурсов

Категория работников	2007г.	2008г.	2009г.	2009г. к 2007г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего по организации:	92	100	83	100	75	100	81,5
в т.ч. Рабочие постоянные:	78	84,8	75	90,4	68	90,7	87,2
Из них водители легковых автомобилей	14	15,2	10	12	7	9,3	50
Служащие:	12	13	8	9,6	7	9,3	58,3
в т.ч. Руководители	1	1,08	2	2,4	2	2,7	200
Специалисты	12	13	10	12	8	10,7	66,7

Анализируя данную таблицу можно сделать вывод, что состав трудовых ресурсов предприятия претерпел значительные изменения. С каждым годом сокращается численность работников, что говорит об уменьшении производства, ассортимента выпускаемой продукции, стабильности и устойчивости финансового положения предприятия. Всего рабочих по предприятию на конец 2009 года составило 75 человек это на 17 человек меньше чем в 2007 году. На это повлияло, прежде всего, увеличение себестоимости продукции производственном процессе.

Чтобы система планирования и подготовки руководящего персонала была действенной, она должна опираться на требования, относящиеся к критериям будущей работы, а не на нынешние или прошлые требования.

Требования, которые должны быть предъявлены на данном предприятии к системе персонала, должны быть таковыми:

система должна быть включена в стратегическое управление;

быть простой в применении, иметь простую и удобную структуру;

менеджер сам должен принимать непосредственное максимальное участие;

система должна иметь надежную гарантию конфиденциальности.

Второе требование обусловлено результатами опыта, показавшего, что процедуры планирования и подготовки руководящего персонала на предприятии имеют тенденцию к «самосовершенствованию», особенно, это касается всех моментов, связанных с бюрократией, сложностью и секретностью. Последние же два пункта являются не только «этическими» требованиями, но также и прагматическими мотивами, необходимыми для обеспечения независимости работы, к примеру, планового отдела от заинтересованных в этом деле менеджеров.

Оценивая общие условия и перспективы развития управленческой деятельности в нашем городе можно отметить, что многие специалисты предсказывают одновременное возрастание в будущем как потребностей в квалифицированном управленческом труде, так и требований, предъявляемых к нему.

Среди условий, которые в будущем будут определять спрос на квалифицированных профессиональных менеджеров на предприятии ГУП «Тывыамолоко», выделяют: усложнение и расширение масштабов производства; значительное увеличение разнообразия организационных структур; существенные изменения в структуре самого управленческого персонала.

Многие кадровые службы заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников. Однако существует группа должностей, которым следует уделять особое внимание. Это - должности высших руководителей оказывающие исключительное влияние на развитие предприятия. Способность кадровых служб выявлять и успешно готовить к работе на руководящих должностях является сегодня важнейшим фактором успеха.

Как на серьезный фактор, определяющий будущие масштабы изменений в управленческой деятельности, следует обратить внимание на усиление в будущем тенденций к выдвижению молодых людей на руководящие должности в силу следующих причин:

- смены философии управления: способности и квалификация ценятся выше, чем возраст и практический опыт;

- быстрых изменений в технике и технологии; быстрая реализация новых знаний вызывает необходимость работы молодых специалистов в новых областях, где только они компетентны как в самих процессах явлениях, так и в управлении людьми;

- демографических изменений в составе рабочей силы в целом.

Сейчас во многих предприятиях происходит своего рода «смена караула» - приходит новое поколение специалистов и руководителей, которые лучше подготовлены, хорошо образованы, более гибки и восприимчивы к новым идеям. И в то же время происходит увеличение их рыночной цены, расхода ресурсов, выделяемых предприятиями на подготовку управленческих кадров.

2.3 Основные подходы к повышению квалификации руководителя

Особенно теперь, когда мир бизнеса испытывает беспокойные времена, становится все более и более ясно, что качество управления является решающим фактором успешной деятельности предприятия в будущем.

Вообще, рекомендуют динамический метод поддержки развития профессионализма, позволяющий включить подготовку руководящего персонала в процессе стратегического управления. Многие стратегические решения не имеют никакого продолжения, потому что менеджеры, которые должны выполнить эти решения, не имеют достаточной подготовки.

Помимо того, что служащие выполняют основные обязанности, они могут работать на компанию дополнительно. Для вовлечения их в дополнительную работу существует несколько способов. Привлечение сотрудников к участию в управлении компанией выгодно для обеих сторон. Эффективно работающие, добросовестные служащие не рождаются, а создаются. Квалификация служащих может быть повышена хорошим управлением. Напротив, характер и способности хорошего работника можно испортить плохим управлением.

Если для человека работа кажется тяжелой, причины этого могут быть следующими: потеря интереса к работе; недостаточный уровень профессионализма, отсутствие необходимых знаний; недостаточное материальное и моральное стимулирование. Высокооплачиваемые квалифицированные сотрудники обычно получают удовольствие от своей работы. Предпринимателям следует разрабатывать такие системы подготовки и поощрения сотрудников, которые способствуют возникновению и поддержке морального удовлетворения работников результатами своего труда.

Прибыль от денежных средств, вложенных в повышение квалификации сотрудников, с годами может только возрасти. Схемы подготовки, стипендии и т.п. должны так заинтересовать служащих, чтобы они полностью идентифицировали себя с интересами своих компаний. Потеря сотрудниками интереса к повышению квалификации может служить источником неприятностей для компании.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях устаревания профессиональных знаний. Профессиональное развитие также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Возможность получения обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию.

Действия руководителя, направленные на повышение профессионального уровня работников, не только приносят практически пользу компании, но и существенно улучшают имидж руководителя.

Согласно существующим тенденциям, совершенствование управления предполагает одновременно развитие и руководителя, и организации, в которой он работает. Факторами совершенствования управления считаются:

1. Особенности личности руководителя;

2. Работа, которую выполняет руководитель, то, что он должен делать (требования), чего он не должен делать (ограничения), и то, что он может делать, а может и не делать (возможности);

3. Рабочая группа, в рамках которой трудится каждый руководитель, и неизбежно, как член группы, устанавливает формальные и неформальные рабочие взаимоотношения. Деятельность руководителя определенной степени зависит от эффективности этой рабочей группы в целом и требований, ограничений и возможностей, обуславливающих ее;

4. Организация, в которой работает руководитель, ее цели, политика, управленческая структура;

5. Окружающая руководителя (и организацию) среда, происходящие в ней явления, например, финансовые трудности или возросшее влияние каких-либо общественных групп и т. д. Учитывая это, для повышения эффективности управленческого труда кадровая служба предприятия должна проводить анализ целей и ресурсов организации, определять долгосрочные цели в основных сферах ее деятельности (производство, маркетинг, трудовые отношения). Необходимо осуществлять детальную разработку путей достижения цели при помощи имеющихся ресурсов, в том числе трудовых. При этом осуществлять тщательный анализ управленческих кадров, включая продвижения, перемещения, уход на пенсию.

Исследования показывают, что на работе руководители используют всего лишь от 20 до 25 % своих интеллектуальных возможностей. Существуют и другие проблемы - конфликты с вышестоящим руководством, отсутствие широкого простора для реализации возможностей, опасения того, что усилия не будут одобрены, отсутствие веры в возможность изменений.

Специалисты в области организации управления подчеркивают, что для совершенствования управления необходимо больше внимания уделять проблемам корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, психологическим проблемам адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. д.

К числу наиболее важных характеристик деятельности менеджеров относят: получение реалистической оценки сильных и слабых сторон подчиненных; умение мыслить стратегически; умение вести переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качественном выполнении служебных обязанностей.

Взаимоотношения между менеджерами и работниками, установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности ГУП «Тыва молоко». Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.

Вместе с тем, на данном предприятии наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и руководителями. Из-за несвоевременности выплаты заработной платы, не решение социально-экономических проблем, возникающих в коллективах и др.

Руководством к действию для каждого работника организации и для руководителя должна быть правильно составленная должностная инструкция. Признаками грамотного составления должностной инструкции являются сбалансированность прав, обязанностей и ответственности работника, взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени.

Инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. Она упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требования к должностям и порядку оценки работников.

Руководитель должен предоставить сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных последнему ответственных задач.

В связи с этим руководители должны анализировать необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников: кандидаты на вакантные должности должны иметь реалистическое представление о своей работе уже при найме; необходимо делегировать работникам разного уровня права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности; необходимо укреплять профессиональную этику занятых.

Большое значение в современном менеджменте уделяется деловой и поведенческой этике.

Выводы и предложения

Сегодня руководитель должен делать не только то, что указано в инструкциях, методиках и т.д., он должен мыслить творчески, более широко, чем предписывается. Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль над деятельностью подчиненных.

В современных условиях особое внимание уделяется способности руководителей умело организовывать работу трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника. Изменяются взаимоотношения между руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обоюдному обмену информацией. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется общее руководство трудовым коллективом с целью достижения наилучших результатов. Оплата труда генерального директора непосредственно зависит от результатов работы руководимого коллектива.

Хозяйство располагает необходимыми трудовыми ресурсами. Средняя численность составляет 130 человек. С каждым годом снижается численность работников, что говорит об усовершенствовании производства, и ввода новых технологий.

Для улучшения работы руководителей хозяйства я хотел бы предложить следующее:

* необходимо увеличить оснащённость хозяйства новой современной техникой;

* организовать план мероприятий по оказанию консультативной поддержки структурных подразделений специалистами и руководством ГУП;

И в заключение нужно сказать, что ГУП «Тывамолоко» имеет достаточный потенциал для своего развития и усовершенствования.

Список литературы

1. Анискин Ю.П.. Организация и управление малым бизнесом. С-П. 2003.

2. Ансофор И. Стратегическое управление. - М. 2000.

3. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом, технологии. - М., 2005

4. Веснин В.Р. Менеджмент для предпринимателей. М. 2002.

5. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство.- М., 2000

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник 3-е издание. - М.: Экономист 2003.

7. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 1998

8. Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент. - Ростов-на-Дону., 2006 Львов Д.С. Стратегическое управление: регион, город, предприятие. - М., 2005

9. Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород. 2003.

10. Задорский В.И. Менеджмент. Теоретический курс. М. 2002.

11. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2002

12. Моисеева Н.К.. Стратегическое управление предприятием. М. 2003.

13. Питерс Т., Утерман Р.В. В поисках эффективного управления. М., 2000.

14. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М., 2000

15. Савельев С. И. Современный менеджмент. Принципы и правила. М. 1999.

16. Солодова Н.Г. Управление персоналом неустойчивых организаций. - М.: Иркутск, 2002

17. Обер-Крис Дж. Управление предприятием. М., 2003.

18. Фуллер Д. Управленческие решения. - М. 2001.

Размещено на Allbest.ru