Исследование особенностей стратегического планирования организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Исследование особенностей стратегического планирования организации

стратегический планирование энергия управление



Введение

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Что же означает слово «стратегия» в менеджменте? Стратегия -- это:

* план, или нечто, в этом роде -- руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее;

* принцип поведения или следования некой модели поведения;

* позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках (создание уникальной и ценовой позиции посредством разнообразных действий);

* перспектива, т. е. основной способ действия организации (это теория бизнеса данной организации);

* ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Цель этой работы является изучение заданной темы «Исследование особенностей стратегического планирования организации». Задача разобраться в том, какие задачи, цели ставит перед собой организация, в какие сроки она хочет достичь поставленных целей и задач и при помощи каких ресурсов. В данной работе представлены таблицы и рисунки которые помогают раскрыть все цели, задачи и способы их достижения, будет раскрыта тема стратегического планирования; на конкретной организации будет проанализирована система управления с использованием одного из инструментов дисциплины «Менеджмент», таких как SWOT-анализ.



1.Стратегическое планирование

С точки зрения микро экономики в целом планирование - это способ осуществления действий, основанный на сознательных, волевых решениях субъектов микро экономики, механизм, который заменяет цены и рынок.

В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Хозяйствующие субъекты - фирмы, домашние хозяйства - как участники рыночной системы вынуждены подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, по сколько не имеют возможности отменить его действие.

С другой стороны субъекты микро экономики не только подчиняются субъектам рынка, но и стремятся к самостоятельному принятию решений, их поведение в большой мере является осознанным. Планирование применяется в следующих сферах:

Во-первых, внутренняя среда хозяйствующих субъектов, где механизмы планирования действуют с наибольшей силой, являются преобладающими;

Во-вторых, сфера хозяйственных отношений, сотрудничества субъектов рыночной деятельности, где наряду с рыночными механизмами работают механизмы планирования.

На основании этого можно выделить две формы планирования: планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. В этих двух случаях речь идет, в первую очередь, о фирме и деловых отношениях между фирмами.

Планирование деятельности фирмы основано на том, что во внутренней среде каждой фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель осознанно определяет основные направления внутрифирменной деятельности. То есть, внутренняя природа фирмы в целом основывается на системе плановых решений. Работники как участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и независимых друг от друга субъектов, рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.

Планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений вытесняет рынок во внутренней деятельности фирмы это происходит из-за того, что ограниченные размеры фирмы позволяют контролировать действия, происходящие внутри ее, и таким образом сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия. Также применяя планирование, фирма устраняет те издержки, которые она могла бы иметь, если бы все действия внутри фирмы совершались на основе купли - продажи. Ведь во всякой торговой сделке сопутствуют так называемые трансакционные издержки: затраты на поиски покупателя или продавца, проведение переговоров о предмете сделки, оплата услуг консультантов и т. п. Отменяя отношение купли продажи, предприятие устраняет дополнительные затраты.

1.1 Цели организации

Цели в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

Являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

Определяют способы повышения эффективности организации;

Лежат в основе принятия любого делового решения;

служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1.Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2.Конкретный горизонт прогнозирования. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3.Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4.Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Цели чаще всего формулируются по следующим направлениям:

-общие (глобальные), разработанные для организации в целом: отражают концепцию фирмы, разработаны на длительную перспективу, определяют основные направления программ развития фирмы, должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами, ранжирование целей по принципу приоритетности;

-специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли);

-другие специфические цели (подцели): по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта), научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень), производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция), финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения).

Типы целей в организации это экономические и неэкономические.

К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда экономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Люди это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.

2.Экономические цели организации, выраженные в показателе хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные.

Как экономические так и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения кратко, средне и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют чересчур выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);

когда цель должна быть достигнута;

кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

1.2 Миссия организации

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Модель процесса стратегического планирования представлена на рис. 1.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование начинается с разработки миссии организации.

Миссия - это предназначение и смысл существования организации для её собственников и сотрудников, покупателей и деловых партнёров, среды обитания и общества в целом.

Значение миссии невозможно преувеличить. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:

-целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе

-задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий;

-философия организации, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях.

Эти характеристики формируют имидж организации

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия даёт субъектам внутренней и внешней среды общее представление об организации.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной - прибыль. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения привести к низкому уровню эффективности организации.

Миссия организации должна соизмеряться с её размерами, у малых предприятий она должна быть реалистичной

1.3 Анализ и оценка внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

-оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

-определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии предприятия; контроль и анализ деятельности конкурентов;

-определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1.Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели организации. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2.Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3.Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4.Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

5.Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6.Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7.Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

1.4 Обследование внутренних сильных и слабых сторон

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функциональные зоны, как маркетинг, финансы, производство, человеческие (трудовые) ресурсы, организационная культура и образ (имидж) организации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

1.Конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации;

2.Разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

3.Рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

4.Рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

5.Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

6.Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

7.Прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме, выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления производством.

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих (трудовых) ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения.

Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Для анализа угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так же её сильных и слабых сторон применяют метод SWOT-анализа (аббревиатура составлена из английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы).



1.5 Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

1.Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

2.Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями

3.Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов

-ликвидация;

-отсечение лишнего

-сокращение и переориентация.

4.Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего, решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке.

1.6 Реализация стратегии

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: политики, тактики, процедур, правил.

Политика формулируется высшим управляющим и представляет собой общее руководство - «Кодекс законов», ориентиры для действий и принятия решений.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии, разрабатывается на уровне среднего звена.

Процедура предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правило точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры на ситуацию.



1.7 Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2.Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим SWOT- анализ.



2. SWOT- анализ на примере предприятия ООО «Энергия»

Описание предприятия

ООО «Энергия» город Апатиты, зарегистрировано 1 сентября 2000 года.

Основной её вид деятельности:

Продажа и поставка готовой продукции (консервация, мясо, кондитерские изделия, крупы и т.д.)

-доставка по магазинам и дошкольным учреждениям;

Предприятие располагает: собственной базой (цеха, склады, производственное оборудование, транспорт), административным зданием, офисом приёма заказов.

ООО «Энергия» имеет большой штат работников:

-основные рабочие : (грузчики - 8 чел., кладовщики - 7 чел.);

-вспомогательные рабочие (водители автотранспорта -4 чел.);

-управленческий персонал, фирмы: директор - 1 чел., главный бухгалтер и бухгалтерия - 6 чел., менеджер по кадрам - 2 чел., начальник производства - 1 чел.; менеджер по приёму заказов - 2 чел., секретарь - 2 чел.;

ООО «Энергия» существует на рынке более 10 лет, Оно одно из первых заключила договора на поставку продуктов питания в детские сады.

Для оценки ООО «Энергия» можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Предприятие (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии фирмы наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость пердприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг в фермерском хозяйстве, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, фирмы ООО «Энергия», эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала.

SWOT-анализ

Основное назначение SWOT-анализа - изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.

2.1 Осуществление стратегического планирования в ООО «Энергия

Таблица 1. SWOT-анализ ООО «Энергия»

Сильные стороны компании (S):	Возможности компании во внешней среде (О):
· Высокая степень соблюдения договорных обязательств (сроки, качество, гарантийные обязательства) · Гибкая система скидок, наличный и безналичный расчет · Предоставление услуг в кредит и в рассрочку · Более 10 лет на рынке · Позитивный имидж организации в общественной жизни (участие в конкурсах на лучшую продукцию, благотворительная деятельность) · Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели · Высококвалифицированные и профессиональные трудовые ресурсы · В распоряжении: собственная производственно-технологическая база (цеха, склады, производственное оборудование, транспорт), административное здание, офис · Обязательное прохождение сертификации продукции и услуг	· Завоевание других сегментов покупателей с более низким уровнем дохода. · Организация выбора, расчёт стоимости, заказ и услуги через Интернет · Выход на рынки других городов региона · Дополнение основного вида деятельности сопутствующими наименованием товаров · Применение передовых материалов и технологий
Слабые стороны компании (W):	Угрозы внешней среды для бизнеса (Т):
· Цены по некоторым позициям выше по сравнению с ценами фирм-конкурентов · Продажа дешёвых продуктов и «дешёвой» рабочей силы приводит к ухудшению качества продукции, услуг	· Стереотип о небезопасности продуктов питания · Рост цен у поставщиков · Высокие расходы на доставку по городу Апатиты и Кировск · Большое количество конкурентов на рынке

Следующим этапом SWOT-анализа является рассмотрение выделенных сильных и слабых сторон по отношению к возможностям и угрозам и заполнения матрицы стратегий (табл. 2).

Таблица 2. Матрица стратегий использования результатов SWOT-анализа

SO	Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании: 1.Для завоевания других сегментов покупателей с более низким уровнем дохода: - предоставление услуг в кредит и в рассрочку; - гибкая система скидок. 2.Для организации выбора, расчёта стоимости, заказа и услуг через интернет -высококвалифицированные и профессиональные трудовые ресурсы -успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели (т. е. привлечение денежных средств для открытия сайта) 3. Для выхода на рынки других городов региона: -собственный транспорт; -позитивный имидж; -успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели (т. е. привлечение денежных средств для открытия новых офисов приёма заказов и финансовые вложения в расширение производства) 4.Для дополнения основного вида деятельности сопутствующими то товарами (разнообразные и качественные продуктовые товары): -высококвалифицированные и профессиональные трудовые ресурсы (менеджер по снабжению, главный бухгалтер); -успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели (т. е. привлечение денежных средств для приобретения товаров); -высокая степень соблюдения договорных обязательств (сроки, качество, гарантийные обязательства по новым дополнительным товарам и услугам)
ST	Мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избегания угроз: 1.Угроза «Стереотип о небезопасности поставки продуктов питания -высококвалифицированные и профессиональные трудовые ресурсы (знания о качестве товаров и услуг, умение правильно преподносить эти знания менеджерам по сбыту); -позитивный имидж организации (участие в выставках и презентация продукции); -обязательное прохождение сертификации продукции и услуг (наличие всех необходимых сертификатов, ветеринарных удостоверений как на используемые продукты, так и услуги). 2.Угроза «Рост цен у поставщиков»: -устойчивые финансовые показатели (своевременные финансовые расчёты, регулирование ценообразования на продукцию и услуги предприятия). 3.Угроза «Высокие расходы на доставку»: -устойчивые финансовые показатели (своевременные финансовые расчёты, регулирование ценообразования на продукцию и услуги предприятия). 4.Угроза «Большое количество конкурентов на рынке»: -высокая степень соблюдения договорных обязательств (сроки, качество, гарантийные обязательства); гибкая система скидок, наличный и безналичный расчет; предоставление услуг в кредит и в рассрочку; -высококвалифицированные и профессиональные трудовые ресурсы; -обязательное прохождение сертификации продукции и услуг.
WO	Мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности: 1.Для сглаживания контраста цен (цены по некоторым позициям выше по сравнению с ценами фирм-конкурентов): -выход на рынки других городов региона, т.е. где мало конкурентов, платёжеспособное население; -дополнение основного вида деятельности сопутствующими товарами и услугами т.е. расширить ассортимент предложений. 2.Используя дешёвые продуты и «дешёвую» рабочую силу, что приводит к ухудшению качества продукции, услуг: -завоевать другие сегменты покупателей с более низким уровнем дохода; -закупать продукты хорошего качества у надёжного поставщика, т.е. они не обязательно должны быть дорогими.
WT	Мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежание угроз: 1.Скидки к Новому году, Дню рождения, дню города по тем позициям, которые выше по сравнению с ценами фирм-конкурентов. 2.Закупать продукты питания у надёжных поставщиков . Продукты не обязательно должны быть дорогими, но хорошего качества. «дешёвую» рабочую силу привлечь на другой вид услуг, тем самым расширяется и вид оказываемых услуг.

Проведя анализ можно сделать вывод, о достаточно эффективной системе управления ООО «Энергия», так как данная система управления обеспечивает предприятию чувствительность и стойкость по отношению к переменам во внешней среде, сможет своевременно обнаружить угрозы внешней среды и оценить слабые стороны предприятия, но при условии постоянного проведения подобных анализов и прочих мероприятий, способствующих объективной оценке положения предприятия на рынке услуг своего вида деятельности.



Заключение

При выполнении контрольной работы были изучены основы стратегического планирования, предприятия ООО «Энергия» проанализирована система управления с использованием одного из инструментов дисциплины «Менеджмент» SWOT-анализ, после чего можно сделать следующие выводы.

1.От правильно выбранной стратегии зависит не только сиюминутная прибыль, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного времени

2.Предприятие ООО «Энергия» может успешно функционировать в дальнейшем, расширять спектр услуг, конкурировать с другими предприятиями, выходить на рынки других городов. Следовательно, можно говорить об успешном стратегическом планировании, которое играет большую роль в развитии и успешном функционировании предприятия.

Стратегия выживания отечественных предприятий это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного состояния российской экономики.

Основными целями стратегии выживания являются:

приспособление (адаптации) к формирующемуся рынку;

отказ от изживших себя, неэффективных методов хозяйствования;

сохранения ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.

Стратегия выживания включает в себя: организационный, производственный, рыночный (маркетинговый), финансовый, кадровый компоненты.

Проводя регулярный анализ собственной деятельности и деятельности конкурентов и других участников отрасли, сравнивая собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими организациями, менеджмент может увидеть полноценную картину рынка, динамику изменения спроса и ценовых предпочтений, покупательной способности целевых групп. При этом необходимость сравнительной оценки состояния своего предприятия не должна возникать только в тот момент, когда менеджмент чувствует отставание и потребность в изменениях, но и тогда, когда предприятие признано безусловным лидером отрасли - в противном случае, есть опасность потерять лидерство, не заметив опасных для предприятия угроз, достижений и успехов конкурентов.

Одним из наиболее удобных методов анализа является SWOT-анализ, так как в рамках одной матрицы можно рассмотреть как внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли.



Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Науменко А. И. Менеджмент: Учебник -М.: Высшая школа , 1993г.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для Вузов- М.: ЮНИТИ Банки и биржи, 1995г.

3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, Таганрог, 2003г

4. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. -- СПб: Питер. 2002г

5. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог,

1997г.

Размещено на Allbest.ru