Стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегическое планирование

управление стратегия конкурентный бизнес

Стратегическое планирование -- это стадия управления, на которой определяются цели организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей.

Под управленческой стратегией понимается общая концепция достижения главных целей организации (по их достижении необходимость в ней отпадает), решения стоящих проблем и распределения, необходимых для этого ресурсов.

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой, которая представляет собой совокупность управленческих решений, обеспечивающих реализацию стратегии в существующих условиях.

Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.

К любой стратегии предъявляются следующие требования:

* реальность (ошибочная стратегия может завести в тупик);

* этичность, обеспечиваемая «правильностью шагов»;

* внутренняя целостность;

* совместимость со средой;

* сбалансированность по ресурсам;

* ориентированность на будущее. Стратегия включает в себя следующие элементы:

* система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели);

* приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов;

* правила осуществления управленческих действий.

Обычно организации имеют не одну, а несколько стратегий. Главная из них -- генеральная, отражающая способы осуществления ее миссии. В отдельных случаях разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются функциональные стратегии, которые отражают пути достижения специфических целей (стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и пр.).

Специфику стратегии организации определяют следующие факторы (по Б. Карлоффу):

* миссия, отражающая приоритеты и потребности общества;

* конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности;

* характер выпускаемой продукции и особенности ее сбыта;

* внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система управления;

* материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы;

* культура управления, уровень компетенции руководства, внутренний климат в коллективе.

Кроме того, на стратегию влияют степень рискованности деятельности, уровень квалификации кадров, зависимость организации от Внешней среды и ранее принятых на себя обязательств.

Стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования (конкурентные) предопределяют рыночное поведение организации. Выделяют три их основных варианта (по М. Портеру):

* стратегия лидерства в низких издержках -- ориентирует организацию на максимизацию объемов продаж, эффективна при стандартизированности или однородности выпускаемого продукта, преобладании ценовой конкуренции;

* стратегия дифференциации -- концентрация усилий в нескольких приоритетных направлениях, где предприятие пытается достичь превосходства за счет уникальности продукции;

* стратегия фокусирования -- основана на выборе какого-то сегмента рынка и достижении на нем конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух рассмотренных выше стратегий.

Кроме того, выделяется портфельная стратегия, ориентированная на производство широкого ассортимента товаров, находящихся им разных стадиях жизненного цикла.

Стратегии развития (структурные) ориентированы на укрепление рыночного потенциала и конкурентных преимуществ организации. Различают четыре вида этих стратегий:

* стратегия роста -- присуща молодым организациям, обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ за счет захватов новых рынков, диверсификации своей деятельности и постоянных нововведений; * стратегия умеренного роста -- присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах;

* стратегия сокращения масштабов деятельности -- применяется, когда необходимо избавиться от неэффективных подразделений организации, уйти с неперспективных рынков и тем самым повысить конкурентоспособность;

* комбинированная стратегия -- включает в себя элементы предыдущих, что соответствует многообразию реальных условий хозяйственной практики.

Разработка стратегии проводится следующим образом:

1) определяется количество бизнесов, по которым формируются «продуктовый портфель» и его стратегии;

2) формулируются стратегические варианты;

3) формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранному стратегическому варианту;

4) формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия. Разработка стратегии организации является составной частью

общего процесса управления.

Процесс выбора конкретной стратегии организации представлен на рис. 13.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от роста отрасли и конкурентной позиции фирмы (рис. 14).

Разработка портфельной стратегии осуществляется с помощью матриц БКГ и Мак-Кинзи.

Бостонской консультативной группой (БКГ) разработана двухмерная матрица, включающая четыре квадранта (гиями являются функциональные стратегии, которые отражают пути достижения специфических целей (стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и пр.).

Специфику стратегии организации определяют следующие факторы (по Б. Карлоффу):

* миссия, отражающая приоритеты и потребности общества;

* конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности;

* характер выпускаемой продукции и особенности ее сбыта;

* внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система управления;

* материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы;

* культура управления, уровень компетенции руководства, внутренний климат в коллективе.

Кроме того, на стратегию влияют степень рискованности деятельности, уровень квалификации кадров, зависимость организации от Внешней среды и ранее принятых на себя обязательств.

Стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования (конкурентные) предопределяют рыночное поведение организации. Выделяют три их основных варианта (по М. Портеру):

* стратегия лидерства в низких издержках -- ориентирует организацию на максимизацию объемов продаж, эффективна при стандартизированности или однородности выпускаемого продукта, преобладании ценовой конкуренции;

* стратегия дифференциации -- концентрация усилий в нескольких приоритетных направлениях, где предприятие пытается достичь превосходства за счет уникальности продукции;

* стратегия фокусирования -- основана на выборе какого-то сегмента рынка и достижении на нем конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух рассмотренных выше стратегий.

Кроме того, выделяется портфельная стратегия, ориентированная на производство широкого ассортимента товаров, находящихся им разных стадиях жизненного цикла.

Стратегии развития (структурные) ориентированы на укрепление рыночного потенциала и конкурентных преимуществ организации. Р.пличают четыре вида этих стратегий:

* стратегия роста -- присуща молодым организациям, обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ за счет захватов новых рынков, диверсификации своей деятельности и постоянных нововведений.

Матрица Мак-Кинзи представляет собой инструмент фактического портфолио-анализа, который дает представление об областях деятельности предприятия на момент получения информации. Используется при оценке привлекательности отдельных стратегических бизнес-единиц (СБЕ) на основе двух координат: ось «Y» -- привлекательность на рынке; ось «X» -- конкурентные позиции. Матрица разделена на девять ячеек, которые, в свою очередь, составляют три уровня. Три ячейки в верхнем правом углу занимают СБЕ, которые предприятие должно развивать. Диагональные (от верхнего левого к нижнему правому) имеют среднюю привлекательность. Три ячейки в нижнем левом углу непривлекательны, и фирме необходимо задуматься об их ликвидации.

Чтобы установить степень привлекательности рынка, необходимо выполнить следующие действия:

1) установить набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Разработчики матрицы сами определяют, какие параметры учесть при оценке отрасли и какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров;

2) дать каждому параметру вес его относительной значимости для предприятия (это делают разработчики матрицы). Те параметры, которые с точки зрения фирмы наиболее важны, оцениваются более высоко, и, соответственно, менее важные оцениваются ниже. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице;

3) оценить степень привлекательности каждого из параметров для компании в оцениваемой отрасли -- в зависимости от того, насколько характеристика отрасли несет в себе возможности для до-(тижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной системе: *5» -- наиболее привлекательный бизнес, «1» -- наименее привлекательный;

4) умножить оценку относительной значимости каждого параметра на соответствующую оценку привлекательности этого параметра, к все эти произведения сложить. Таким образом, получаем первую координату (табл. 7).

Чтобы оценить конкурентную позицию бизнеса фирмы в отрасли, необходимо:

1) составить список ключевых факторов успеха для каждой отрасли, в которой работает предприятие;

2) определить относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции; сумма весов должна равняться единице;

3) определить для каждой сферы бизнеса степень ее конкурентной позиции в отрасли по каждому из ключевых факторов; степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5 (5 -- лучшая оценка);

4) определить интегральную оценку, которая определит вторую координату (табл. 8).

Размещено на Allbest.ru