Мотивация эффективного трудового поведения в сервисе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Социально-культурный сервис и туризм

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Мотивация эффективного трудового поведения в сервисе

мотивация персонал вознаграждение

РОЛЬ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ В ФОРМИРОВАНИИ МОТИВАЦИИ

В условиях современного конкурентного социально-экономического пространства устойчивость каждой организации, стабильность ее функционирования определяется качеством кадровых ресурсов. Высокая квалификация сотрудников выступает залогом конкурентоспособности организации и ее продукта. С целью повышения качества профессиональной деятельности специалистов, степени их лояльности к организации и руководству многие компании создают широкий социальный пакет, разрабатывают различные системы социальной поддержки сотрудников.

Социальная поддержка в современной организации характеризуется рядом основных направлений:

- регулирование вопросов труда, занятости и производственных отношений; система оплаты и мотивации труда;

- безопасность и охрана труда;

- качество условий труда и жизни работников и их семей;

- оздоровление, спорт, физкультура и организация отдыха; жилищная политика;

- корпоративное социальное обеспечение и страхование.

Социальная поддержка имеет отношение к совокупному выигрышу в благополучии, который люди получают от своих взаимоотношений с другими. В отличие от социальной помощи, которая выглядит более стабильной структурой и распространяется на широкий спектр условий ее получения, социальная поддержка - более хрупкая система. Социальная помощь рассматривается в российском законодательстве как забота государства, общества о гражданах, нуждающихся в помощи, содействии в связи с возрастом, состоянием здоровья, социальным положением, недостаточной обеспеченностью средствами существования. Социальную поддержку в организации легко потерять при смене работы или при сокращении штата сотрудников. Временной диапазон социальной поддержки в организации весьма зависим от условий существования самой организации. От величины организации зависят объем и направление социальной политики компании. В больших организациях структура социальной политики более развита, чем в компаниях с небольшим штатом сотрудников, для организаций наиболее важно общественное мнение, а не управленческие стратегии (например, влияющие на увеличение производительности труда). Социальные программы непосредственно сказываются на показателях работы компании но, формируя благоприятное общественное мнение, компания обеспечивает себе приток квалифицированных кадров и поднимает свой рейтинг работодателя.

Основные положения социальной политики в организациях регламентированы государством и отражены в законодательстве. Для работодателя социальная политика является подотчетной деятельностью. В настоящее время сотрудники хорошо осведомлены о возможных социальных гарантиях. Анализ показывает, что для сотрудников организаций и их эффективной работы важна «белая» система выплаты заработной платы (с указанием налоговых и пенсионных отчислений со всей суммы заработка, а также гарантированных отпускных и выплат по больничным листам). Таким образом, удовлетворяя социальные потребности своих сотрудников, организация может претендовать на определенные успехи и высокие темпы развития, что в свою очередь является главной управленческой задачей. Для большинства сотрудников представление социальных гарантий - это важный критерий при решении избрать именно данную работу.

Нередко руководители организаций воспринимают социальную политику как финансовое бремя для организации, такая ситуация складывается из-за того, что социальная политика, проводимая в сильных компаниях, опережает развитие самой компании, обеспечивая повышенное внимание к ней со стороны различных участников рынка. Одним из наиболее важных результатов работы организации в направлении социальной политики является наличие социального пакета как визитной карточки организации. Социальный пакет является инструментом управления человеческими ресурсами - как наличными, так и потенциальными.

В большинстве случаев базовая социальная политика представляется как определенного рода дополнительная нагрузка, обязанность, подобная уплате налогов. Для небольших развивающихся организаций социальная политика ограничена по сути рамками законодательства. Для компаний с развитой социальной составляющей в структуре формирование социального пакета представляет одну из серьезных задач. В условиях близкой заработной платы для конкретной профессии на рынке труда социальный пакет, предлагаемый сотруднику, имеет решающее значение. Социальная политика, осуществляемая современными российскими компаниями сегодня, во многом опирается на опыт советского времени, особенно это заметно в организациях производственного сектора. Однако в отличие от советского периода социальная политика в современных организациях тесно связана с различными показателями, определяющими темпы развития организации и ее успех в целом. Такой подход расходится с пониманием смысла социальной политики и больше применим к мотивации производственных и других показателей, которые поддаются такому воздействию. Социальная политика в организации - это в первую очередь комплекс мер для улучшения жизнедеятельности сотрудников. Социальная политика в современных организациях - это приоритетное направление в управлении организацией. Наибольшее число руководителей организаций имеют представление об основных направлениях социальной политики, способны оценить уровень проводимых мероприятий в своей организации и стараются использовать различные механизмы для улучшения ее работы. Современные руководители обеспокоены состоянием кадрового потенциала, понимают важность привлечения и сохранения квалифицированных кадров и готовы принимать различные меры для улучшения деятельности сотрудников.

В представлении руководителей главный фактор мотивации сотрудников - деньги и заработная плата в целом. Сотрудники поддерживают эту точку зрения, хотя, отвечая на вопрос об основном критерии при выборе рабочего места и организации, указывают внутренний климат и условия труда. Ресурсы социальной политики организации как раз направлены на решение подобных задач. Проведение мероприятий, проектов в области социальной политики организации способствует налаживанию благоприятного климата в компании. Многие компании нуждаются в квалифицированных кадрах. Такая ситуация сформировалась в условиях переходной экономики последних 20 лет и обусловлена низкой рождаемостью в этот период. И даже в ситуации резко возросшей безработицы, связанной с кризисными экономическими явлениями, существует большой спрос на квалифицированные кадры. В связи с этим актуальность различных социальных программ возрастает.

Стратегическое планирование социальных проектов позволяет решать широкий спектр управленческих задач, формировать внутреннюю мотивацию у сотрудников к работе и проявлению лояльности по отношению к организации.

РОЛЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В МОТИВАЦИИ, ФОРМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

В рыночной экономике в отношениях между работником и компанией центральное место занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются компанией. При этом под вознаграждением понимается все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным. Вознаграждение бывает внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение работника - это его психологическое состояние, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности. Внутреннее удовлетворение может наступать в результате признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе, осознания сопричастности важному делу, достижению грандиозной цели, принесению пользы обществу. Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, в ощущение жизненной гармонии. Внутренние вознаграждения работника в решающей степени определяются факторами, связанными с мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками. Иногда индивид демонстрирует внешнее иррациональное, неразумное поведение, поступая вопреки своим материальным интересам, например переходит на работу с более низкой оплатой, на предприятие, находящееся далеко от дома и т.п. за всем этим видимым иррационализмом непременно стоит внутренний рационализм, заключающийся в получении определенного внутреннего вознаграждения, более ценного работника, чем видимое внешнее.

Основным способом влияния организации на внутреннее вознаграждение работника является формирование и развитие организационной культуры компании и приобщение к ней индивидуума. Принадлежность к сильной организационной культуре уже сама по себе дает мощный стимул к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями организационной культуры, оказывают сильное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.

Организационная культура становиться становится тем социально-экономическим и духовным полем, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, и представлений, и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

Чем сильнее организационная культура, тем сильнее она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем сильнее ее влияние на персонал организации на формирование его ценностей и целей.

Сильная культура - предмет гордости персонала: она открыта, жива, бесспорна, легко узнаваема.причастность к такой культуре становиться мощным инструментом удовлетворения потребностей работника в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только разрабатывать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

Внешнее вознаграждение - все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и иметь ценность для работника. В первую очередь это материальное вознаграждение: заработная плата, денежные выплаты, премии, социальные льготы и т.п. Такое вознаграждение компенсирует работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому получило название компенсационного пакета. Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации.

Структура компенсационного пакета должна решать три основные задачи:

1. Воспроизводство рабочей силы. Это предоставления работнику ресурсов и материальных благ, необходимых для восстановления сил (нормального питания и ресурсов для профилактики здоровья); обеспечения минимально необходимых условий работы (удобного оборудования, мебели на рабочем месте, спецодежды, оплаты или предоставления транспорта на работу и с работы); обеспечения минимального необходимых условий жизни (ресурсов для оплаты жилья, приобретения одежды, удовлетворения социально-культурных потребностей); обеспечение семьи (питания, жилья, одежды и других базовых потребностей).

2. Заинтересованность работника в достижении целей и получения результатов. Для компании определяющим фактором является трудовой потенциал работника, его компетентность (как профессиональная, так и социальная) и его способность использовать все имеющиеся ресурсы для достижения целей, определяемых компанией в рамках данной сферы бизнеса.

3. Лояльность к компании. Любая компания хочет иметь надежный и верный персонал, который не предаст ее в трудные годы и разделит радость побед в периоды роста. Любому руководителю нужен не просто лояльный работник, но работник, приверженный организации, т.е. с ее ценностями и задачами.

Структура компенсационного пакета включает в себя три основных элемента:

- постоянное вознаграждение - основную оплату труда (базовую заработную плату);

- переменную часть заработка - стимулирующие выплаты (премии, единовременные вознаграждения, участия в прибылях и т.п.);

- социальные выплаты и льготы (бенефиты).

МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА

В первую очередь необходимо выявить возраст сотрудника как фактор мотивации персонала.

Разделим возраст сотрудников компании на три условных группы:

- сотрудники в возрасте 16--24 лет. К данной категории обычно относятся практиканты, студенты вузов, стажеры;

- сотрудники в возрасте 24--35 лет. К данной категории относят специалистов с высшим образованием, которые находятся только в самом начале своего профессионального пути;

- сотрудники в возрасте 36 и более лет. К данной категории относятся опытные, зрелые профессионалы.

Проанализировав возрастные данные сотрудников, можно сделать следующие выводы.

Сотрудники первой группы обычно проявляют профессиональный интерес к получению новой информации, необходимой им для выполнения своих должностных обязанностей. Эта группа людей мотивирована на работу в стабильной компании. Компания должна создать все необходимые условия для обучения и развития такого типа персонала. К этой категории сотрудников лучше прикрепить наставника, который будет предоставлять всю необходимую информацию, создаст все необходимые условия для раскрытия их возможностей, окажет помощь в формировании практических навыков.

Сотрудники второй группы обычно мотивируются, прежде всего, условиями работы. Эти условия должны способствовать профессиональному самоутверждению и росту. Данная категория сотрудников заинтересована в прохождении курсов повышения квалификации. Им интересна работа, связанная с новыми проектами. Также они заинтересованы в заработке.

Сотрудники третьей категории обычно заинтересованы в получении должностного статуса, который соответствует их квалификации. Они ценят социальный пакет компании, стабильность, дружный коллектив, а также они не против поработать на руководящей должности, в качестве коуч-руководителя (человек, передающий свои знания и умения молодому поколению).

Второе это половая принадлежность как мотиватор персонала.

С одной стороны, бытует мнение, что пол не играет важной роли в мотивации персонала. Но все-таки различия существуют.

Молодые женщины и мужчины могут предпочесть работать в гетерогенном коллективе, который по возможности должен состоять из их сверстников. Это свидетельствует о том, что данная категория персонала, скорее всего, предпочтет работать в коллективе своего возраста. В свою очередь, данное решение будет считаться фактором мотивации.

Более опытные, зрелые сотрудники, преимущественно мужского пола, в основном, заинтересованы в заработной плате и карьере. Женщины, наоборот, в стабильности, возможности своевременного окончания рабочего дня и позитивной атмосфере.

Третье - образование как мотивационный фактор.

Так, если сотрудник находится в возрастной градации 35--40 лет, то для него одним из мотивирующих факторов будет возможность получить за счет компании дополнительное образование. В последнее время наиболее актуальными формами обучения стали краткосрочные программы обучения в форме тренингов.

Интервьюирование как метод выявления потребностей сотрудников.

Интервьюирование -- это одна из форм устного разговора непосредственного руководителя с определенным сотрудником компании с целью выявления его потребностей и сферы интересов.

Принято различать следующие виды интервью:

1) индивидуальное или групповое;

2) формализованное или неформализованное (свободная форма).

В самом начале разговора задачей руководителя является установление коммуникативного контакта с сотрудником, с которым он проводит интервью. Важно установить доверительную атмосферу общения. В конце разговора важно поблагодарить сотрудника за общение. Также важно обозначить конкретные сроки, в течение которых сотрудник сможет увидеть улучшения мотивационной среды подразделения или компании в целом.

Интервьюирование -- очень эффективный и простой метод получения информации о потребностях сотрудников компании. Он достаточно эффективный для разработки системы мотивации персонала. Единственный его недостаток -- данный метод подразумевает затраты в виде человеческих или временных ресурсов.

Метод анкетирования при выявлении мотивации персонала.

Метод анкетирования -- это опрос сотрудников при помощи разработанного бланка в виде анкеты, на котором перечислены вопросы по выявлению потребностей сотрудников компании.

Принято выделять выборочное (анкетирование проводится выборочно либо по одному подразделению, либо по конкретной категории должностей) и сплошное анкетирование (в анкетировании участвуют все сотрудники организации).

Также принято подразделять анкетирование на именное (каждый отвечающий подписывает свой бланк) и анонимное (сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но не указывает в бланке своих данных).

В анкетировании большое значение имеет объем вопросов. Так, слишком малое количество вопросов приведет к получению фрагментарного материала. Слишком большой объем вопросов в анкете приведет к недостоверности информации. Принято считать, что оптимальное количество вопросов должно варьироваться от 7 до 15.

В анкете обычно присутствуют несколько разделов. Первый раздел анкеты посвящен обращению к респонденту. В обращении фиксируются цель анкетирования и инструкция по заполнению. Во втором разделе расположены вопросы, на которые должен отвечать сотрудник. Третий раздел содержит информацию в форме благодарности за ответы.

При составлении анкеты применяются чаще всего различные типы вопросов. Принято выделять открытые, закрытые и альтернативные. Открытый тип вопроса -- это тип вопроса, который предполагает со стороны респондента развернутый ответ. Закрытый тип вопроса предполагает ответ «да» или «нет» или выбор конкретного из перечисленных в анкете вариантов. Альтернативные вопросы подразумевают самостоятельный ответ на вопрос со стороны респондента, т.е. когда после вопроса нет никакого варианта ответа и респондент должен его сам вписать без подсказок.

При проведении анкетирования стоит соблюдать ряд правил:

1) создать атмосферу доверия;

2) правильно сформировать цель анкетирования;

3) не рекомендуется отдавать анкеты сотрудникам для заполнения их дома;

4) анализ результатов анкетирования необходимо осуществлять в процентом соотношении.

Главным недостатком метода анкетирования является то, что он позволяет собрать только поверхностную информацию. Поэтому данный метод рекомендуется применять комплексно с такими методами, как интервьюирование и тестирование.

Тестирование как один из методов выявления мотивации персонала.

Метод тестирования рекомендуется применять для получения информации об индивидуальных особенностях индивида. Знание индивидуальных особенностей сотрудника компании позволяет разработать индивидуальные мотиваторы для особо ценных сотрудников компании.

Тестирование представляет собой перечень вопросов, для оценки которых используются определенные шкалы значений. Шкалы значений позволяют обеспечить объективность получаемой информации о конкретном сотруднике. Все вопросы объединены в темы.

К каждому тесту в обязательном порядке прикладывается протокол. При проведении тестирования каждому сотруднику выдаются бланки с вопросами и протокол теста. Тестирование проводится в присутствии человека, который может дать разъяснение по каждому вопросу теста. Тестирование ограничено во времени.

Главными преимуществами метода тестирования по сравнению с другими методами являются:

1) выявление потребностей;

2) оценка выявленных потребностей сотрудника;

3) оперативность;

4) возможность собрать необходимую информацию.

Тестирование позволяет зафиксировать психологическое состояние человека на определенный момент времени.

1. Размещено на www.allbest.ru